袁　達　黃明元　楊李榮

摘要：人力資源整合是企業(yè)并購整合的關鍵，關系到企業(yè)并購的成敗。因此，在并購中，企業(yè)應把戰(zhàn)略目標定位于盡快獲取對核心競爭力的培育和獲取最關鍵的技術(shù)和人才上，而不要被短期的財務利益所誘惑。

關鍵詞：并購企業(yè)；人力資源整合；核心競爭力

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1003-3890(2009)06-0052-06

近年來，企業(yè)并購浪潮一浪高過一浪，但是，許多并購的結(jié)果卻不盡人意，原因在于，大多數(shù)管理者缺乏戰(zhàn)略并購眼光，只將目光放在具體的產(chǎn)品或市場份額上，而對真正應該注重基于提高核心競爭力的人力資源、企業(yè)文化等競爭力要素的整合——能使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的關鍵問題卻不夠重視。因此，研究人力資源與并購企業(yè)核心競爭力培育的問題刻不容緩。

一、企業(yè)并購中人力資源整合的內(nèi)涵與必要性

美國著名管理大師彼得·德魯克認為，公司收購不僅僅是一種財務活動，只有在整合業(yè)務上取得成功，才是一個成功的收購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業(yè)務和財務的雙重失敗。亞歷山德拉·里德·拉杰科斯指出，在需要進行并購整合的各項資源中，最重要的資源是董事會、經(jīng)理和支持層次的人力資源。

(一)企業(yè)并購的人力資源整合的內(nèi)涵

所謂人力資源整合是指通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標、愿景、價值觀等方面進行相互融合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。由此可見，人力資源的整合就是對人力資源隊伍的整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力。人力資源整合注重人力資源的總體搭配，強調(diào)人力資源團隊精神的構(gòu)建。并購企業(yè)的人力資源的整合是指利用企業(yè)并購帶來的變革時機，通過一系列的管理手段和技術(shù)，對并購雙方內(nèi)部人力資源進行取舍和重新配置，以及融合雙方的文化，以減少并購活動中各種不確定性的影響，從而使得并購雙方實現(xiàn)并購戰(zhàn)略，發(fā)揮出并購的協(xié)同效應，并獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(二)企業(yè)并購中人力資源有效整合的必要性

在企業(yè)的并購過程中，如未能建立起一種優(yōu)良的人力資源結(jié)構(gòu)和激勵機制，群體之間未能形成一種相互尊重、相互信任的氛圍，未能形成一種團隊精神和集體榮譽感；相反地，群體之間相互摩擦、抵觸甚至存在離心傾向，則會使人力資源發(fā)生損耗，其結(jié)果不僅無法實現(xiàn)1+1>2的共享效應，甚至可能造成1+1<1的不利局面，導致企業(yè)并購的失敗。因此，人力資源整合是企業(yè)并購整合的關鍵，關系到企業(yè)并購的成敗。

第一，人力資源有效整合可以部分消除負協(xié)同效應。當被并購的消息在組織內(nèi)部傳播開以后，企業(yè)的員工會在心理上感到不安。通常，并購雙方企業(yè)的員工，尤其是被并購方的員工，必須經(jīng)歷一個重新調(diào)整的過程，以適應一個新的組織框架下的各種現(xiàn)實。根據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購的第1年內(nèi)，有47％的高層管理人員和技術(shù)人員會辭職，在3年里，這些人中的72％會最終離開。正確而有效的人力資源整合策略是可以部分程度地減輕并購給雙方企業(yè)員工帶來的心理沖擊的，從而有利于消除并購帶來的負協(xié)同效應。

第二，人力資源有效整合可以控制并購的成本。波特認為10種主要的成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本行為，整合就是其中之一。企業(yè)并購會產(chǎn)生很多成本，其中包括企業(yè)并購過程中人力資源所帶來的成本，如：優(yōu)秀人才的流失造成的流失成本、管理層的文化沖突和權(quán)力沖突造成的沖突成本、進入新的業(yè)務領域的員工培訓成本、尋求新的管理人員和技術(shù)人員的招聘成本、由于組織結(jié)構(gòu)變化導致的人員配置成本等。通過人力資源的整合，做到把正確的人放在正確的崗位上并把事情做正確，可以減少上述成本，并通過人力資源政策來控制它們的增加，從而達到企業(yè)人力資源整合后的成本優(yōu)勢。

第三，人力資源有效整合使企業(yè)產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。并購后企業(yè)的人力資源的整合能擴大經(jīng)驗曲線效應，促進企業(yè)價值創(chuàng)造，從而使企業(yè)產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗曲線效應是指：經(jīng)驗積累到一定程度的時候，單位產(chǎn)品的成本呈不斷下降的趨勢。并購保留了原有企業(yè)人員的經(jīng)驗，又能吸收對方企業(yè)的經(jīng)驗，從而使原有經(jīng)驗得到進一步豐富；同時，企業(yè)通過并購可以快速降低獲得目標企業(yè)人員的經(jīng)驗成本，使經(jīng)驗共享和互補，取得更多經(jīng)驗效應，對價值創(chuàng)造有顯著的放大作用。

因此，從上述分析可以得出結(jié)論：人力資源整合是企業(yè)并購整合的關鍵，關系到企業(yè)并購的成敗。人力資源整的本質(zhì)即人力資源團隊精神的重新構(gòu)建與提升。

二、人力資源整合與并購企業(yè)核心競爭力培育的相關性分析

(一)企業(yè)核心競爭力的特征

核心競爭力(The Core Competence 0f the Cot-potation)最早由兩位美國戰(zhàn)略管理學家普拉哈德(C·K·Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來。關于企業(yè)核心競爭力的特征，較多的研究者認為企業(yè)核心競爭力應該具有價值性、獨特性和延展性三個特征。筆者傾向于從以下四個方面去認識它和特征。

1價值性。能為顧客帶來長期的關鍵性利益，核心競爭力有利于企業(yè)效率的提高，能為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動權(quán)，能為企業(yè)創(chuàng)造同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。

2延展性。企業(yè)核心競爭力是一種基礎性能力，是一個堅實的“平臺”，如同一個“技能源”，通過其發(fā)散作用，可以擴展到廣泛的經(jīng)營領域中，支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領域伸展，將能量不斷拓展到最終產(chǎn)品。

3獨特性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所獨自擁有的，它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中以特定的方式、沿著特定的軌道逐步培育和積累形成的，蘊藏于企業(yè)文化，融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，可以說，深深印有企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，難以被其他企業(yè)輕易占有、模仿或替代。

4整合性。核心競爭力是多個技能、技術(shù)、管理能力的有機整合，單個技能、技術(shù)的強大不足以成為核心競爭力，而必須要企業(yè)內(nèi)其他技能、技術(shù)的配合形成一個有機的能力體，并向顧客提供產(chǎn)品或服務的過程集中表現(xiàn)出相對于競爭對手的顯著優(yōu)越性。需要強調(diào)的是，這里所指的整合性，是在人力資源團隊基礎上的整合性，因為任何有機整合，離不開“人”這個最活躍的生產(chǎn)力要素。在本論文中筆者將予以進一步論證。

(二)人力資源整合與并購企業(yè)核心競爭力培育的相關性分析

1從本質(zhì)內(nèi)涵與特征來看其相互關系

盡管學術(shù)界、企業(yè)界對企業(yè)核心競爭力概念的認識還存在較大的模糊性，但根據(jù)筆者上文對企業(yè)核心競爭力概念的界定，以及對人力資源整合的內(nèi)涵的闡述，并結(jié)合學術(shù)界的一些主要觀點，筆者進一步認為，企業(yè)核心競爭力應具有以下四個特征：

第一，該要素是稀缺的(不可替代的)。企業(yè)核

心競爭力是在企業(yè)長期演進過程中培育而成的，它來源于企業(yè)文化，溶合于品牌，在同行業(yè)中有自己的特點，這種特點又是同行業(yè)其他企業(yè)很缺少的。

第二，難以模仿的(短期無法復制的)。企業(yè)真正難以模仿的是人力資源、企業(yè)文化，以及基于自己獨特的人力資源、企業(yè)文化開發(fā)的核心技術(shù)。其它公司難以開發(fā)這種能力通常是由于獨特的歷史，因果關系模糊，社會的復雜性形成的。比如“長虹”的核心能力是它的電子技術(shù)牢牢地處于國內(nèi)的前列，這是因為20世紀70年代時它就是軍工電子產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，在市場經(jīng)濟開發(fā)后又起用了很多的電子技術(shù)專家，所以別的廠家很難模仿，而不象VCD研究出來后，爭先被多家模仿，大家都能撈一把。

第三，可創(chuàng)造獨特價值與創(chuàng)新性。企業(yè)核心競爭力有助于企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值，或化解環(huán)境中存在的風險，它能為顧客帶來相對長期的關鍵性利益，得到顧客的心理認同，為企業(yè)創(chuàng)造超過一般同行企業(yè)的超值利潤。企業(yè)要想獲得自己的核心競爭力就要擁有自己可持續(xù)的創(chuàng)新能力，這包括企業(yè)文化創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等能力的持續(xù)提升。

第四，持續(xù)產(chǎn)生收益。企業(yè)一旦建立了自己的核心競爭力，就能衍生一系列的產(chǎn)品和服務，即可將核心競爭力延伸到不同的業(yè)務活動創(chuàng)新中，構(gòu)成企業(yè)新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎，從而不斷推出新的創(chuàng)新產(chǎn)品，并建立新的競爭優(yōu)勢，這樣企業(yè)必將產(chǎn)生持續(xù)的經(jīng)濟效益。

同時，學界普遍認為，人力資源應具有以下四個方面特點：

第一，是企業(yè)特殊資源。企業(yè)擁有人、財、物等資源，其中人的因素是最重要的因素，人是企業(yè)之本，是企業(yè)中最活躍、最積極的因素，是企業(yè)的特殊資源。沒有人力資源，企業(yè)的其他企業(yè)資源無法發(fā)揮其作用。

第二，是認同企業(yè)文化的核心員工。企業(yè)的發(fā)展依賴自身長期積累的寶貴人力資源，企業(yè)應該是認同企業(yè)文化的員工的一個集合體，特別是認同企業(yè)文化的核心員工更是企業(yè)生存與發(fā)展必須依賴的特殊資源。這些人力資源是別人無法復制的，是企業(yè)培育其核心競爭力的根本之所在。

第三，是員工的核心技能與專長。企業(yè)員工的核心技能與專長是企業(yè)培育企業(yè)核心競爭力、提升企業(yè)核心技術(shù)水平的重要基礎。

第四，組織化的人力資源1+1>1。人力資源是主體性資源或能動性資源。主體性或能動性是人力資源的首要特征，是與其他一切資源最根本的區(qū)別。所謂主體性，就是說人力資源在經(jīng)濟活動中起著主導作用。一切經(jīng)濟活動都首先是人的活動，由人的活動才引發(fā)、控制、帶動了其他資源的活動。另外，在經(jīng)濟活動中人力資源是唯一起創(chuàng)造作用的因素。經(jīng)濟活動的生命是發(fā)展、是進取、是創(chuàng)新，而只有人力資源才能擔負起這種發(fā)展、進取和創(chuàng)新的任務，其他任何生產(chǎn)要素都不具有這樣的能力。經(jīng)過組織化、整理后的人力資源具有1+1>1的效果。

從人力資源的四大特點，我們可以看出人力資源恰好具備企業(yè)核心能力的四個方面特征。所以優(yōu)秀的長壽企業(yè)都注重人力資源管理，因為企業(yè)戰(zhàn)略需要核心競爭力，核心競爭力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業(yè)建立分層分類的人力資源管理模式。

2從相互的作用來看兩者的關系

第一，核心競爭力的培育必須以人力資源的開發(fā)與管理為基礎。核心競爭力指的是企業(yè)內(nèi)部一組技術(shù)和知識的集合。而這些技術(shù)和知識都依附于人的身上，換句話說，人是企業(yè)核心競爭力的載體，沒有了人力資源這個載體，企業(yè)核心競爭力的培育就會是無源之水，因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發(fā)與管理為基礎。從學術(shù)界對企業(yè)核心競爭力的定義可知，核心競爭力是企業(yè)的各種獨特能力的集合，因此核心競爭力可以說是企業(yè)能力的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)圖，而這張網(wǎng)絡的能力的大小取決于各網(wǎng)絡點上的人力資源的能力發(fā)揮大小以及各個人力資源能力的相互匹配和整合效果。核心競爭力的培育必須以人力資源管理為基礎。

第二，人力資源是形成企業(yè)競爭力的核心基礎。優(yōu)秀的人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。馬克思主義認為人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。這一點在當前的知識經(jīng)濟時代表現(xiàn)得淋漓盡致。人力資源已成為第一經(jīng)濟要素。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的原則不再僅僅是“比較成本優(yōu)勢”原則，更重要的是“技術(shù)和人力資源優(yōu)勢”原則，創(chuàng)新、擁有和使用知識的人力資源成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。知識經(jīng)濟條件下的競爭，是人才、知識和信息的競爭，人力資源成為企業(yè)核心能力的核心，而獲得人力資源競爭力又是形成企業(yè)競爭力核心的基礎。企業(yè)要建立競爭優(yōu)勢，靠傳統(tǒng)的資金優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟等物質(zhì)技術(shù)的優(yōu)勢是短暫的，在企業(yè)競爭中，只有構(gòu)筑人力資源競爭力，才是其持續(xù)發(fā)展的保證。

3從企業(yè)文化的角度來看兩者的關系

企業(yè)文化就是在企業(yè)中形成有某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價值準則、道德觀和生活信息，將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業(yè)文化具有以下作用：一是凝聚作用；二是激勵作用；三是協(xié)調(diào)作用；四是約束作用；五是塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。

第一，人力資源整合與企業(yè)文化整合的關系。企業(yè)并購的最大目標是利用資源整合的機會來形成更為強大的競爭優(yōu)勢，其正面價值在于獲得低成本的生產(chǎn)資源、優(yōu)秀的人力資源。企業(yè)并購的最大難題是人力資源整合，其成功的基礎是企業(yè)文化的成功整合。

企業(yè)在其實施并購戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突，為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤枺€應該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業(yè)文化的共識。另外，企業(yè)文化的作用還可以延伸到執(zhí)行力的范圍，形成執(zhí)行文化，這將有助于人力資源整合執(zhí)行。

第二，企業(yè)文化整合與并購企業(yè)核心競爭力的關系。正如上文論述的，企業(yè)核心競爭力具有價值性、獨特性、延展性和整合性的四大特征，而企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)具有三個層次，即企業(yè)文化的價值層、制度層和精神層。從企業(yè)文化的內(nèi)涵及其三個層次結(jié)構(gòu)來看，它同樣具備企業(yè)核心競爭力的四個特征(1)價值性，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的經(jīng)營宗旨，企業(yè)文化的實質(zhì)是企業(yè)成員共同擁有的價值觀、理想信念和行為準則，其核心是企業(yè)的價值觀；(2)獨特性，每個企業(yè)文化都各具特色，表現(xiàn)出明顯不同于其他企業(yè)的、具有不可替代的個性化和獨特性；(3)延展性，企業(yè)文化是無形資源的一

部分；是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，它能為企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略時提供支撐，通過發(fā)散作用，將優(yōu)良企業(yè)文化的力量擴展到企業(yè)，從而提高其他企業(yè)的競爭力；(4)整合性，企業(yè)文化是企業(yè)全體員工共同認同的價值觀的體現(xiàn)，它能與企業(yè)其他資源發(fā)生聯(lián)系并且更好發(fā)揮這樣資源的作用，與這些資源的相融合的過程就是整合的過程，所以說企業(yè)文化也具有整合功能。

三、以人力資源整合提升并購企業(yè)核心競爭力的對策分析

(一)企業(yè)并購人力資源整合應該與文化整合聯(lián)動

現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，在企業(yè)生產(chǎn)的諸多要素中，人力資源是最活躍的要素。因此在企業(yè)實行并購以后，如何對雙方的人力資源進行重新的配置和有效的整合，并最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性是增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢關鍵。在企業(yè)并購協(xié)議公布實施之后，在人力資源整合方面采取哪些對策是管理者最為關心的問題，也是股東、員工以及其他利益相關者所關心的問題。

第一，文化融合以獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購的最大目標是利用資源重組的機會，通過獲得低成本的生產(chǎn)資源、獲得優(yōu)秀的人力資源來形成自己更為強大的競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購中最大的難題是人力資源的整合，而人力資源整合的成功與否很大程度上又取決于企業(yè)文化的成功融合與重塑。在企業(yè)并購以后，基于不同的企業(yè)文化下的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對于不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化的培訓。同時根據(jù)企業(yè)的環(huán)境與發(fā)展戰(zhàn)略，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地沿用原有的企業(yè)文化。

第二，建立關鍵員工挽留機制以保護企業(yè)的并購投資。正如前文所提到的那樣，企業(yè)并購以后很容易引起關鍵員工的流失。而關鍵員工恰恰又是企業(yè)并購后的核心人力資源，是企業(yè)發(fā)展的前提和保障。因此在企業(yè)實施并購以后，要設計、形成一種專門的關鍵員工的挽留機制，以防止他們的流失，造成企業(yè)并購投資的損失。

第三，建立員工柔性裁員機制以營造新企業(yè)良好的形象。企業(yè)并購總會產(chǎn)生人員的變動，安排好富余的員工能夠控制企業(yè)的人工成本，因此裁員將是并購后企業(yè)不得不做出的選擇。在裁員的過程中，采取柔性的裁員機制可以營造出新企業(yè)良好的形象。柔性裁員通常有以下幾種方法：(1)人員培訓。就是對將要被裁的員工提供一定的培訓服務并給予一定數(shù)額的經(jīng)濟補償，使被裁的員工擁有其他上崗的機會和能力，以消除其后顧之憂。(2)緩沖裁員時間。對于原有企業(yè)中有一定權(quán)力，而有可能對企業(yè)人力資源整合產(chǎn)生阻礙作用的員工，強行辭退或降職會給企業(yè)帶來負面影響，為此，可以采取工資福利暫時不變而職位變動的方法讓其通過緩沖期來退出企業(yè)。

企業(yè)并購是一種重要的資源配置方式，并購以后實現(xiàn)了企業(yè)的各種資源共享。但是并購失敗的案例很多，其中有不少可以歸因于人力資源共享中的問題，即并購后人力資源沒有得到很好的整合。應針對企業(yè)并購中存在的企業(yè)文化沖突、關鍵員工流失、員工的裁減和安置等問題相應提出對策，如通過跨文化培訓等來進行企業(yè)文化整合、建立一些挽留關鍵員工的機制等來進行組織的人力資源整合。

(二)以人為本構(gòu)建并購企業(yè)核心競爭力

并購企業(yè)內(nèi)部各成員的就業(yè)動機、思維方式、行為方式各不相同，心理需求也不會處于同一層次上，更主要的是，個人與組織在價值觀、利益等方面存在著不統(tǒng)一甚至對立。要解決這方面問題，單純依靠傳統(tǒng)的行政命令和規(guī)章制度的硬約束是很難奏效的。實踐證明，要保證組織目標的實現(xiàn)，必須以人為本，把職工的思想和行動統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標上來。通過“軟手段”逐步引導被并購企業(yè)職工自覺接受和認同企業(yè)價值觀和發(fā)展目標，并采取積極的行動，構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力。概括而言，在并購企業(yè)的人力資源整合中，以人為本，需做到以下幾點：

第一，培養(yǎng)和發(fā)揮團隊精神。團隊精神被現(xiàn)代企業(yè)看作以人為本的核心競爭力的重要特征。它強調(diào)員工與員工之間的合作而不是對立，強調(diào)在相互協(xié)調(diào)的條件下完成組織的目標和獲得個人的發(fā)展。企業(yè)組織對于每一位員工來說都是相互聯(lián)系、相互依存的有機體。為達到共同的目標，把每個人的利益和目標都和企業(yè)的利益和目標緊密地聯(lián)系在一起，組成一個強有力的團隊，更大地發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，并把這種積極性和創(chuàng)造性在企業(yè)組織中放大，這樣就形成了企業(yè)的核心競爭力。提高員工的積極性，培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和團隊精神，是以人為本構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的有效途徑。

第二，加強人力資源管理。人力資源是企業(yè)的核心資源，加強人力資源管理，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)員工的潛能。要因事設崗，因崗用人，用人所長，調(diào)整優(yōu)化各個崗位。根據(jù)職位職務對員工素質(zhì)、能力的要求，選擇最合適的人員去擔當此任。根據(jù)員工的不同特點、優(yōu)勢，分別給予其發(fā)揮所長的空間，使其發(fā)揮業(yè)務專長，滿足成就感，為企業(yè)創(chuàng)造利益。對使用不當、用非所長的人員進行調(diào)配，選擇適合其的職位，實現(xiàn)人力資源的合理、優(yōu)化配置。

第三，注重人力資源的開發(fā)。人力資源有很大潛能。人力資源開發(fā)使員工獲得或改進知識、能力、態(tài)度和行為，重點是提高員工的素質(zhì)、解決問題的能力和創(chuàng)造力，核心是開發(fā)人的潛能，達到員工績效、員工和企業(yè)共同發(fā)展的目的。企業(yè)必須重視人力資源開發(fā)的獨特作用。人力資源開發(fā)要在促進企業(yè)發(fā)展的同時充分考慮員工個人的需求，運用物質(zhì)獎勵和精神獎勵等措施，把員工的需求和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來。企業(yè)只有不斷地對員工進行教育培訓和開發(fā)才能提高員工知識、技能水平，開發(fā)員工的潛能，發(fā)掘人才才能達到充分利用現(xiàn)有人力資源、節(jié)約人力成本的目的，另一方面，被并購企業(yè)員工在此過程中也會感覺到企業(yè)對其的重視而消除排斥心理。企業(yè)也達到留住人才的目的。

第四，培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性。創(chuàng)造性是員工的創(chuàng)新能力，是形成企業(yè)核心競爭力的源泉，企業(yè)應高度重視培養(yǎng)創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新思維，鼓勵員工在工作中的創(chuàng)新行為，為員工的創(chuàng)新行為提供必要的條件，大力推廣員工的創(chuàng)新成果，對員工的發(fā)明創(chuàng)造進行積極的物質(zhì)獎勵和精神獎勵。

(三)通過并購以及人力資源整合提升企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)購并必須以企業(yè)核心資源為導向。依據(jù)核心競爭力戰(zhàn)略理論，企業(yè)只有建立起在現(xiàn)存優(yōu)勢基礎之上的戰(zhàn)略才會引導企業(yè)獲取或保持持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)應更多地考慮自己的能力和資源，在自己擁有一定優(yōu)勢的領域附近經(jīng)營，而不是簡單地考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，特別是進入那些與其核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領域。

企業(yè)核心競爭力并不是一種固化的競爭力，而是一個動態(tài)系統(tǒng)，隨著科學技術(shù)的進步和市場的發(fā)展，原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力而逐漸喪失競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)必須時時刻刻關注核心競爭力的發(fā)展演變，并不斷地推進、豐富，直至更新。企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展和更新核心競爭力的戰(zhàn)略目標，既可以通過“內(nèi)部發(fā)展型”，即通過企業(yè)內(nèi)部資源的積累逐步實現(xiàn)；也可以通過“外部擴張型”，即通過吸收“外來”資源來實現(xiàn)，如吸引人才、與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購企業(yè)等。企業(yè)并購是企業(yè)形成核心競爭力的有效途徑，即企業(yè)可以通過吸收“外來”資源，在較短時間內(nèi)獲得必要的競爭力要素。因此，在并購活動中，企業(yè)應把戰(zhàn)略目標定位于盡快獲取對核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展有重要意義的資源和專長上，核心是獲取最關鍵的技術(shù)和人才，并爭取時間捷足先登，而不要被短期的利益所誘惑。如果企業(yè)在重組中不明確將獲取重要的競爭力要素作為戰(zhàn)略目標，而過于追求短期的財務利益，就可能在并購企業(yè)的短期財務利益消失后為其所累，同時還會錯過一些可以獲取關鍵競爭力要素的機會。