敬永春

摘要：文章在分析國有企業(yè)集團形成的他組織及特點的基礎上，指出因為來源于外部行政他組織力量而產生的國有企業(yè)集團內部管理問題：集團管理缺乏自組織機制，管理關系混亂，業(yè)務管理融合程度低，管理整合難以實現和管理失控風險很大。基于這些問題產生的原因，提出了解決國有企業(yè)集團管理問題的相應思路和措施。

關鍵詞：企業(yè)集團：他組織；自組織；戰(zhàn)略管控模式

一、引言

近年來，我國國有企業(yè)集團組建的他組織方式導致集團在內部管理上存在著一些缺陷，這就嚴重制約了企業(yè)集團自身的生存和發(fā)展，也使企業(yè)集團并未帶來預期的經濟和社會效益。因此，從企業(yè)集團實現發(fā)展和取得經濟效益出發(fā)，解決我國國有企業(yè)集團因為行政性他組織的組建方式而產生的內部管理問題，就成為目前我國國有企業(yè)集團管理建設甚至國民經濟建設中的重大課題。

二、國有企業(yè)集團形成中他組織的含義

如果一個系統(tǒng)在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，沒有外界的特定干涉，就是自組織(Self-organiza-tion)。系統(tǒng)在受到外界的特定干預(即外組織力)下獲得空間的、時間的或功能的結構過程，稱為他組織(Helter-organi-zation)。國有企業(yè)集團形成過程中的他組織是指，在非經濟目標的指導下，在市場外部的行政力量的干預下形成企業(yè)集團組織結構，并進行結構、狀態(tài)、行為的調整過程。即區(qū)別于發(fā)達工業(yè)國家企業(yè)集團形成的自組織方式，國有企業(yè)集團系統(tǒng)的設計、組建等完全由來自企業(yè)集團之外的行政力量決定，企業(yè)集團內部的控制、管理等也受到企業(yè)集團外部行政力量的巨大影響，

三、我國國有企業(yè)集團的形成方式與特點

中國國有企業(yè)集團的形成屬于他組織范疇，主要依靠組建的方式形成，大致有四種基本情況：行政演變型。指主管某類國有企業(yè)的一些國家部(局、委等)通過剝離行政職能后演化成行業(yè)的行政性總公司，進而轉變到企業(yè)集團母公司的過程，如中石油集團。這個過程實質上完全由政府的政策主導；政府一企業(yè)聯(lián)合推動型。指個別經營狀況比較好的大型國有企業(yè)，在政府的主導下，對一些與其生產經營相關的企業(yè)進行收購形成集團。如寶鋼集團。這個過程仍然是由政府政策導向，但是企業(yè)經濟因素也起到了一定的推動作用；企業(yè)發(fā)展型。指在核心企業(yè)或母公司實力增長的基礎上，在政府的幫助下運用市場化的手段發(fā)展起來的企業(yè)集團，如海爾集團，這個過程是市場競爭的結果，主要由企業(yè)自身主導，因此企業(yè)集團內部產權關系清晰；授權經營(或者股權劃轉型)。指政府或國有資產監(jiān)督管理機構通過組建一個新的行業(yè)性母公司(投資公司)，然后將其所持有的行業(yè)內眾多相關公司的股權劃轉給該母公司。母公司成為眾多的行業(yè)性企業(yè)的股東，這個過程基本上也是一個行政過程，2003年以來，這種方式是國有企業(yè)集團組建的最主要方式。

與發(fā)達國家企業(yè)集團追求經濟利益目標，以市場為驅動力的發(fā)展方式不一樣，我國國有企業(yè)集團形成和發(fā)展存在著目標追求多元化的特點。而且主要依靠政府推動，國有企業(yè)集團的建立大多遵從“先有子后有母”的方式(朱則榮，2008)。近幾年，為了解決國有企業(yè)所有者缺位和專業(yè)經營管理的問題。政府部門(或國資委)首先建立一家新的公司(企業(yè)集團母公司)，然后將政府部門(或國資委)持有的其他同類型公司的股權劃轉到該公司，新成立的母公司代為履行出資人職責和相應的管理職責，成為授權經營的主體。依據系統(tǒng)理論的觀點，系統(tǒng)的形成決定了系統(tǒng)的結構。系統(tǒng)的結構決定了系統(tǒng)的特點和功能。根據對我國國有企業(yè)集團系統(tǒng)的他組織組建方式的分析，可以知道我國國有企業(yè)集團具有以下一些特點：企業(yè)集團主要依賴于來自企業(yè)外部的政府的行政力量進行組建，并且以行政整合的方式為主：企業(yè)集團內部眾多子公司經營相似，業(yè)務上具有同質性或高度相似性：企業(yè)集團屬于先有子公司后有母公司的逆向發(fā)展方式；企業(yè)集團母公司與政府存在天然的聯(lián)系。政府影響國有企業(yè)集團的結構調整，同時也會影響到企業(yè)集團內部的管理結構：因為股權的變更受到政府行政力量的影響，母公司持有的子公司的產權具有超穩(wěn)定和不穩(wěn)定共存的特點。

四、我國國有企業(yè)集團存在的管理問題

1、集團管理缺乏自組織機制。對于國有企業(yè)集團來說，其形成并非經濟自發(fā)發(fā)展的產物，而是一個依賴于企業(yè)集團外部力量的他組織過程，是在外力作用下瞬間“聚變”形成的，而行政力量主要是從法律角度和集團內部各個利益主體之間的經濟關系著手進行集團組建的，本身并不涉及到集團內部的經營管理。在這種情況下，企業(yè)集團的發(fā)展缺乏微觀管理基礎，企業(yè)集團內部管理的自組織機制很難建立，集團內部要素(或子系統(tǒng))也就缺乏通過自組織機制建立的相互關聯(lián)的耦合關系，或只處于低級層次的耦合。內部管理自組織機制的缺乏必然會造成集團內部的管理不順暢。集團管理的糾錯能力和抗風險能力差，造成信息溝通的障礙，決策、監(jiān)督、激勵和約束等方面難以順利實現。

2、集團內部管理關系混亂。根據交易成本理論。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，其內部的組織管理成本大于市場交易成本，企業(yè)經營由規(guī)模經濟轉向規(guī)模不經濟，于是能夠降低交易成本的企業(yè)新型組織形式——企業(yè)集團出現。在歐美工業(yè)發(fā)達國家，企業(yè)集團的產生是在一個較長的時間內，通過母公司的經營擴張，進而發(fā)展到資本擴張形成的，遵循企業(yè)集團發(fā)展的“鏈式”路徑：企業(yè)產生——發(fā)展——擴張——集團化。中國國有企業(yè)集團母公司是晚于子公司出現的，而且中國國有企業(yè)集團母公司注冊資本的來源基本依賴于子公司的間接投資。而母公司又握有子公司的產權，是子公司的股東，但這種股權持有不是母公司投資產生的。這樣就演化成了受資者(母公司)是間接出資者(子公司)的股東的奇怪現象。這種產權和投資關系的混亂造成了母公司與子公司的定位不清晰，因此母公司難以對子公司進行合理的管理和控制。母公司尚難從全局的角度對子公司的經營管理進行優(yōu)化，母公司對子公司的母合整合(Parenting Integration)難以實現。以至于最后母公司淪為集團內大量子公司的單純的股東。

3、集團內業(yè)務管理融合程度低。由于發(fā)展中國家市場發(fā)育的時間較為短暫，與市場交易相關的制度建設仍然處于初級階段，這種外部市場的不完善導致了企業(yè)市場無效或者交易成本過高，因此發(fā)展中國家發(fā)展企業(yè)集團實際上是一種尋找彌補市場缺陷和降低交易成本的手段。但是中國國有企業(yè)集團的組建是將眾多同行業(yè)公司通過行政手段捏合在一起的，集團內部子公司之間的業(yè)務經營具有高度的同質化傾向。因此在企業(yè)集團內部。子公司之間的業(yè)務經營大同小異，相互之間是潛在的競爭對手。企業(yè)集團還屬于眾多同行業(yè)公司的集合體而不是有機的結合體，企業(yè)集團通過建立母子公司之間的母合關系(Parenting Rehtionship)

以及子公司之間的協(xié)作關系來真正實現降低交易成本和彌補市場缺陷的功能比較困難。在整合不到位，集團統(tǒng)一戰(zhàn)略行動沒有建立的情況下，管理整合的發(fā)揮及其有限，企業(yè)集團還在較大程度上屬于多個企業(yè)的堆積，并沒有真正形成一個有機的管理系統(tǒng)。集團內部子公司之間甚至可能存在無序競爭而產生內耗，出現1+1＜2的價值毀損現象。

4、集團管理整合難以實現。根據企業(yè)資源理論。在企業(yè)集團的發(fā)展中。往往儲備了從外部市場無法獲取的關鍵資源，對于發(fā)展中國家來說，有些資源屬于稀缺性資源，如母公司與政府之間的良好關系。中國國有企業(yè)集團的建立和經營發(fā)展都受到政府行政力量的影響，這種影響很多時候可以給企業(yè)集團帶來巨大的利益好處，如獲得政府方面的業(yè)務訂單，優(yōu)惠獲得各種經濟資源等。但是從企業(yè)集團內部管理來說。行政力量在給予國有企業(yè)集團一定的優(yōu)勢的時候也會同時影響企業(yè)集團內部的管理。如在重要人事任免，人員薪酬等方面都受到政府的政策影響，采用事業(yè)型或半事業(yè)型的方式進行管理。在集團的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向上，政府常常根據規(guī)劃或者區(qū)域發(fā)展的需要。而不是根據企業(yè)集團發(fā)展的經濟需要對業(yè)務發(fā)展方進行調整，從而給企業(yè)集團母公司的管理整合帶來不利影響。因此在強大外力的干預下，企業(yè)集團內部通過實現集團的經濟目標為指導的管理整合難以順利實現，企業(yè)集團內部的管理的有序性較差。

5、集團管理失控風險大。中國國有企業(yè)集團始于20世紀80年代初的經濟技術聯(lián)合體，目前已經發(fā)展到以資本為基礎紐帶的母子公司體制。但是相對于多數跨國企業(yè)集團的一級法人治理結構，中國的企業(yè)集團普遍采取的是子公司產權多元化下的多級法人治理結構，這就最終形成了政府一國資委一母公司一子公司一孫公司……的超長委托代理鏈條。這不僅會產生巨大的委托代理成本，而且對于集團內部的管理來說，因為信息傳遞的相對失真和時滯性，子公司和孫公司各層公司治理結構對管理的隔離墻作用和公司治理本身的缺陷，實際上空殼化了企業(yè)集團內部的管理與控制。在每一級次的子公司都擁有獨立的財權、人權和物權的情況下。將會導致子公司內部人控制。弱化母子公司體系內的資源配置效率，從而企業(yè)集團集團內部管理失控的風險就不可避免。

總的來說，因為中國國有企業(yè)集團行政組建的特點，企業(yè)集團的內部管理還遠遠沒有得到完善，集團內部的母合關系和母合優(yōu)勢(Parenting Advantage)都沒有得到很好的建立。企業(yè)集團的內部管理還存在著很大的不足。中國企業(yè)集團的管理還處在不成熟階段。

五、改善國有企業(yè)集團管理的對策建議

1，建立以經濟目標為基礎的管理自組織機制。系統(tǒng)的自組織機制是系統(tǒng)內部各個要素之間在決定系統(tǒng)發(fā)展的序參量(Order Parameter)的影響下相互作用。相互協(xié)調的結果。學者們曾經提出了企業(yè)集團經濟效益最大化、市場占有最大化、市場價值最大化、股東回報最大化、謀求獲得長期和持久的競爭力、集團內部經營管理有序(管理熵值降低)等企業(yè)集團序參量目標的描述。通過分析比較學者們提出的各種企業(yè)集團系統(tǒng)內部的指標之間的內在聯(lián)系，可以知道，經濟效益最大化和其他指標之間具有很大的相關性。同時，經濟效益指標與其他指標具有很大的相互滿足性，因此，企業(yè)集團經濟效益最大化作為系統(tǒng)的序參量指標具有比較合理的說服力，企業(yè)集團內部的組織化過程應該以企業(yè)集團總的經濟效益最大化為原則進行。因此。作為授權經營的主體，政府(或國資委)要對國有企業(yè)集團母公司進行根本性的放權。減少對企業(yè)集團內部管理的干預，借助于母公司的股東和在企業(yè)集團中的核心地位，在明確企業(yè)集團經濟目標的基礎上以母公司為核心建立企業(yè)集團內部的自組織機制。母公司通過掌握集團內部的資源配置權，重大管理活動的直接參與，管理協(xié)調和對子公司管理活動的全面監(jiān)督來實現母子公司管理的自組織機制的建立。通過母公司價值創(chuàng)造洞見和母公司自身的資源和技能，建立母公司與子公司之間的業(yè)務影響、聯(lián)接影響、職能和服務影響、公司發(fā)展活動的影響。同時子公司之間通過協(xié)同、合作和優(yōu)勢互補建立起子公司之間的合作組織機制。通過母子公司之間、子公司之間自組織機制的建立，實現整個企業(yè)集團自組織機制的完善。

2、打造母公司成為企業(yè)集團內部的管理核心。作為子公司的股東，母公司擁有三項基本權利：收益權、重大決策權和選擇經營者的權利，但是三項基本權利主要是從母子公司經濟關系角度出發(fā)的，本身并不涉足企業(yè)集團內部的管理領域，根據中國國有企業(yè)集團的實際情況，母公司作為股東與行業(yè)企業(yè)之間的中間組織。應該具有多方面的功能。母公司不僅僅是作為出資人而存在，還應該作為一個管理主體存在。首先。母公司是企業(yè)集團內部經濟資源的配置者，子公司是運用母公司配置的各項資源進行價值創(chuàng)造的主體。其次，母公司是集團內部經營協(xié)調者，子公司是集團內外部直接競爭與合作的主體。第三，母公司是子公司重大管理活動的參與者，子公司接受母公司的管理輸出開展自身的管理活動。第四。母公司是子公司管理活動的監(jiān)督者。子公司的管理活動受到母公司的監(jiān)督制約。通過以上手段。母公司事實上成為企業(yè)集團內部的管理控制核心，子公司成為集團戰(zhàn)略實現的有機單元，母公司合理配置資源。子公司加強協(xié)作和接受母公司的“管理剩余”的輸出，在母公司的制約下開展各種經營管理活動，整個集團在母公司的領導和控制下開展生產經營活動，從而形成企業(yè)集團經營的巨大合力。

3、進行內部業(yè)務的管理整合。國有企業(yè)集團內部子公司具有業(yè)務的高度同質性，因此集團內部存在多個相同的戰(zhàn)略單元。彼此之間存在著一定的競爭關系，如果整合不到位。那么在信息不對稱的情況下，子公司之間博弈矩陣的納什均衡為雙方都選擇競爭的策略，從企業(yè)集團總的經濟效益最大化角度來看，這顯然不是最優(yōu)。在母公司的統(tǒng)一管理控制下進行子公司之間的業(yè)務和管理深度整合將不僅能夠創(chuàng)造出協(xié)同的經濟效益，而且母公司必然要作為信息的溝通和傳遞者。能夠使子公司之間的信息相對透明。從子公司的角度看。因為信息相對透明，子公司之間將傾向于選擇合作的策略。并在母公司進行經營管理協(xié)調的基礎上，使雙方的收益函數都得到改善從而使企業(yè)集團總的經濟效益最大。因此。對于子公司之間的業(yè)務經營，應該在母公司的干預下進行適當整合。進行資源的優(yōu)化配置，并在此基礎上。通過以母公司為基礎的統(tǒng)一戰(zhàn)略管控模式的實施，建立企業(yè)集團內部企業(yè)間的合作競爭關系，在集團內部建立起良好的合作競爭機制，在信息相對對稱和管理統(tǒng)一的情況下采用合作博弈的策略，從而節(jié)省企業(yè)集團內部的交易成本，減少無序競爭產生的集團內耗，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。

4、建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理控制模式。統(tǒng)一戰(zhàn)略管理模式指為了實現一定發(fā)展戰(zhàn)略目標，母公司投入資源并通過所有權決定的經營管理權對公司內部實施統(tǒng)一規(guī)劃權、財務監(jiān)管權、重大投融資權、重要人事任免權等的控制，從戰(zhàn)略的高度、按統(tǒng)一戰(zhàn)略目標管理的原則進行集權和分權相結合的管理方式。通過統(tǒng)一戰(zhàn)略模式的建立，母子公司之間進行深度的管理整合，從而實現管理的母合優(yōu)勢。國有企業(yè)集團統(tǒng)一戰(zhàn)略管理模式可以從以下幾個方面出發(fā)進行構建：(1)母公司對集團實行統(tǒng)一戰(zhàn)略資源配置。對集團的人、財、物、信息、技術以及市場等戰(zhàn)略資源實行由集團成員共享、有償統(tǒng)一調配，在集中和綜合利用的原則下使其效率最大化。(2)戰(zhàn)略管理權集中。經營管理權充分授予，管而不死活而不亂。使集團在可控條件下良性運行。(3)集團執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略目標，并通過一體化管理確保統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的實現。將戰(zhàn)略目標分解成各子公司年度計劃及績效目標，母公司實施統(tǒng)一計劃和效益目標控制管理。(4)母公司對集團實施戰(zhàn)略財務規(guī)劃和管理。包括重大投融資、資金流量集中運營等，子公司在此基礎上實行自主經營。獨立核算。母公司通過合并財務報表加強對子公司的財務監(jiān)管。(5)母公司掌握集團的重大人事決策權，母公司按出資人意志聘任子公司經營管理者。并對子公司實施綜合經濟績效評價和考核。評價考核結果和子公司經營管理者的收入分配、獎懲以及任免、晉升掛鉤。(6)在母公司的主導下構建積極向上的具有強大凝聚力的統(tǒng)一的企業(yè)文化。如企業(yè)愿景、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)誠信觀、企業(yè)英雄榜樣等。充分調動人力資源的積極性和主動性，消除企業(yè)阻力，提高競爭活力。