尹志鋒　平仕濤　耿　叢

[摘要]金融危機(jī)背景下,全球資本市場以及并購活動進(jìn)入低谷。但中國一些大型企業(yè)近來紛紛在海外出手,受到全球矚目。這些企業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營情況受沖擊較小,流動資金充分,而且中國資本市場的資本成本比較低。這樣就給中國企業(yè)去海外收購以優(yōu)勢和沖動,也是資本和產(chǎn)業(yè)結(jié)合的一個很好的推動力。但是中國企業(yè)到海外并購存在著很好的機(jī)遇的同時也存在著挑戰(zhàn)和不確定性。這些國際并購經(jīng)驗(yàn)并不充足的公司,應(yīng)該選擇正確的策略,不斷吸取經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)教訓(xùn),審慎探索獲得資源和投資回報(bào)的路徑。

[關(guān)鍵詞]海外并購;交易規(guī)則;協(xié)同效應(yīng);策略選擇

[中圖分類號] F832.48[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1673-0461(2009)09-0044-04

2009年上半年,全球并購活動降至2004年上半年以來的半年度交易額新低點(diǎn),相反中國企業(yè)卻正在加速海外收購的步伐。中國石化以72.4億美元收購瑞士Addax石油創(chuàng)下中國海外收購最大案,而蘇寧電器入主日本Laox成為中國企業(yè)首次入股日本上市企業(yè)。此外,五礦收購澳洲OZ礦業(yè)、中石油收購新加坡石油、騰中重工收購悍馬,似乎都彰顯著中國企業(yè)海外并購的集體沖動絲毫沒有受到中鋁增資力拓遭遇重大挫折的影響。如果說美國資本市場功能的完善與快速發(fā)展推動和深化了美國金融危機(jī),那么中國解決股權(quán)分置問題后,中國資本市場功能仍在走向理性回歸道路上時,尤其是一段時期內(nèi)A股融資功能重啟后,資本市場極其需要發(fā)揮其核心功能①,因此推動中國企業(yè)重組并購恰逢其時。2008年以來,我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)重組并購面臨雙重機(jī)遇:一方面國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級帶來的并購機(jī)遇,另一方面國外金融危機(jī)過后留下的并購誘惑。本文將著重關(guān)注中國企業(yè)海外并購部分。

毫無疑問,中國企業(yè)能夠勇于“走出去”,將為今后更好地參與國際分工、提高國際競爭力發(fā)揮積極的作用。中國企業(yè)到海外投資已經(jīng)取得一點(diǎn)成績,但也逐漸暴露出許多問題,由于中國企業(yè)嚴(yán)重缺乏海外并購經(jīng)驗(yàn),特別是2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)到底會給世界經(jīng)濟(jì)帶來怎樣的影響,目前尚未明朗,所以,筆者認(rèn)為中國企業(yè)的海外并購,不僅要有熱情,更要講究策略。

一、海外的誘惑——退潮后無數(shù)海貨看似物超所值

近年來,我國經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益緊密,中國企業(yè)為在全球市場中謀求生存和發(fā)展,一部分實(shí)力逐漸壯大的企業(yè)期望通過跨國并購方式完成對國外的投資,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對資源和市場的控制或占有。從資金供給角度,中國企業(yè)在海外融資加速進(jìn)行,大批相對成熟的國內(nèi)企業(yè)紛紛在香港、新加坡和美國上市,上市公司數(shù)量分別為271家、137家和123家(截至2008年末),其中中國民營企業(yè)的圈錢速度明顯更快,由此國內(nèi)企業(yè)為企業(yè)發(fā)展和壯大籌集到巨額資金。擁有大筆資金在手的國內(nèi)企業(yè)很容易就將目光放在國際市場上。2002年到2008年,中國企業(yè)海外并購的金額從幾十億美元上升到400多億美元,加上金融并購500多億,六年間上漲十幾倍。2008年的全球金融危機(jī)更使中國企業(yè)看到了退潮后的無限誘惑。

始于2007年美國次貸危機(jī)的本次全球金融危機(jī)現(xiàn)已嚴(yán)重影響全球經(jīng)濟(jì)。由于國際金融危機(jī),海外大量企業(yè)資產(chǎn)嚴(yán)重貶值。為緩解流動性短缺,海外企業(yè)迫不得已大量出售資產(chǎn)以縮小規(guī)模,導(dǎo)致資產(chǎn)價格下跌,一些上市公司股價甚至跌至10美分左右。金融危機(jī)以及后繼所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)衰退的巨浪過后,能源、高新技術(shù)、制造、金融等多個行業(yè)都出現(xiàn)大量物超所值的并購機(jī)遇。我們看一下金融、石油和礦產(chǎn)的三個案例。2009年3月5日,美國花旗銀行股價一度跌破1美元至97美分,是1998年集團(tuán)整并以來最低點(diǎn),市值也從2006年底的2,770億美元剩下不到60億美元。更有媒體將此譏諷為“1美元可以喝一杯咖啡、買一包口香糖或一卷廁紙,現(xiàn)在還可以買一股花旗股票”。2008年10月24日,盧克石油公司股價跌至24.37美元,短短5個月內(nèi)該公司股價從近3年最高點(diǎn)113美元一下子下跌78%,值得注意的是2009年7月30日這一價格又回到50.50美元,一倍還多的收益足以使人心動。再如:英美礦業(yè)公司股價在今年3月初跌至926美元,這距2008年5月的歷史高度3680美元也差著四分之三的距離,類似的是2009年7月30日股價又上升至1905.50美元。

曾經(jīng)幾時,國內(nèi)外眾多專家、媒體鼓吹并大聲疾呼抓住千載難逢的海外并購機(jī)遇,還有一些專家提出“海外并購民企先行”的口號。國內(nèi)有關(guān)部門也適時推出鼓勵海外并購的相關(guān)政策,為中國企業(yè)海外并購?fù)撇ㄖ鸀憽Ｖ袊髽I(yè)正在貪婪地享受著退潮后的美味盛宴,但并購后能否達(dá)成最初目標(biāo)尚待時間去考驗(yàn)。

二、中國企業(yè)海外并購所面臨的關(guān)鍵問題

在全球金融危機(jī)持續(xù)、跨國公司資產(chǎn)縮水、一些企業(yè)陷入經(jīng)營困境的情況下,中國企業(yè)利用國家的政策支持,增加對跨國公司資產(chǎn)和技術(shù)的并購與收購,符合市場競爭的客觀規(guī)律。但是,我們同樣要保持頭腦的冷靜,需知一個成功的并購不僅在于能否成功交易,更在于交易后的整合。王岐山副總理在2009年3月9日全國人大湖南團(tuán)的全體會議上指出:“海外并購難道僅是一個‘錢的問題嗎?你吃得下來,管得了它嗎?”。正如王岐山副總理所言,海外并購不僅有賴于企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力,也是對企業(yè)管理者素質(zhì)、管理能力的綜合考驗(yàn)。企業(yè)并購的目標(biāo)是預(yù)期實(shí)現(xiàn)較好的整合效果,即整合后達(dá)到1+1>2的效果,這需要有相應(yīng)的組織和人員實(shí)施具體的整合細(xì)節(jié)。筆者通過總結(jié)過去幾年間諸多國內(nèi)企業(yè)巨頭海外并購折戟沉沙的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),得出以下四個關(guān)鍵問題供關(guān)注。

首先,從政治上難以繞開“東道國對企業(yè)并購的管制②”。在客觀上,中國作為一個經(jīng)濟(jì)大國的崛起,顯然是現(xiàn)有國際格局中的既得利益國家所不愿看到的。2005年8月3日,中海油宣布撤回對優(yōu)尼科的收購要約。至此,中國最有可能成功的海外并購第一案以失敗告終。作為當(dāng)時涉及金額最大的一筆中國企業(yè)海外并購,2005年6月23日中海油宣布以總185億美元現(xiàn)金收購優(yōu)尼科石油公司。這起收購商業(yè)目的明顯,所開交易條件也非常優(yōu)厚。不過,這筆收購受到來自美國國會的激烈反對,一些議員以美國國家安全受到威脅為由設(shè)置了重重障礙。最終,對國際政治阻力估計(jì)不足直接導(dǎo)致了中海油放棄競購優(yōu)尼科的并購交易。再如,在五礦有色收購OZ minerals時,也曾因涉及澳大利亞國家安全原因修改交易方案。因此,筆者認(rèn)為政治風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重干擾中國企業(yè)海外并購,尤其是涉及國家經(jīng)濟(jì)金融安全、國家能源儲備和發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)行業(yè)會遇到交易方所在國的“另[看待”。

其次,中國企業(yè)缺乏合理利用交易規(guī)則的經(jīng)驗(yàn)。一項(xiàng)成功的交易絕不會簡單歸結(jié)為買賣出價的過程,其中包括非常復(fù)雜而重要的交易規(guī)則。這里所指的規(guī)則包括政府審批、法律手續(xù)、輿論引導(dǎo)、股東溝通等。中海油的競爭對手雪佛龍?jiān)趪H重大收購中所表現(xiàn)出的經(jīng)驗(yàn)和手段顯然要技高一籌,最終雪佛蘭以低于中海油開價20億美元的165億美元競價獲得并購。2009年2月,中鋁與力拓集團(tuán)達(dá)成了一項(xiàng)195億美元的投資協(xié)議,但這項(xiàng)協(xié)議先被澳大利亞外商投資審查委員會延長審查期限,后在6月5日又被力拓集團(tuán)董事會否決。在三個月間歇期內(nèi),力拓股東、管理層以及必和必拓等交易相關(guān)方之間的博弈從未停止過,而中鋁卻在在此時保持悄然無聲,把控制的主動權(quán)交予力拓管理層,喪失了合理利用交易規(guī)則控制交易進(jìn)程的機(jī)遇。在宣布合作伊始,賣方股東便利用輿論力量爭取澳大利亞政府的延期審批的寶貴時間,從而成功借助國際資源價格回暖,力拓股價回漲等商業(yè)理由否決交易。直到最終宣布放棄交易,中鋁都嚴(yán)重表現(xiàn)出缺乏對付賣方利益集團(tuán)博弈的經(jīng)驗(yàn)和能力。從表面看,政治風(fēng)險(xiǎn)是阻礙中鋁對力拓增資的重要因素,但中國企業(yè)嚴(yán)重缺乏海外并購經(jīng)驗(yàn)是交易失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

然后,中國企業(yè)跨國并購尚未有成功整合的經(jīng)驗(yàn)借鑒。在過去數(shù)十年中,中國企業(yè)海外并購交易完成僅是并購的一個開端,中國卻沒有積累起成功的整合經(jīng)驗(yàn)和跨國經(jīng)營管理人才。2003年到2004年,上汽集團(tuán)成功收購韓國雙龍汽車 48.92%的股權(quán),而后又成功增持至51.3%,交易完成后,由于勞資糾紛、跨國企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭以及并購雙方戰(zhàn)略目標(biāo)的錯位,直接導(dǎo)致上汽與雙龍工會的嚴(yán)重對立,最終在2009年2月,雙龍企業(yè)啟動破產(chǎn)重組程序,正式宣布上汽并購雙龍的失敗。上汽的經(jīng)驗(yàn)告訴中國企業(yè),并購交易成功后的并購整合遠(yuǎn)沒有想像中那么簡單,招聘一只熟悉當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟(jì)文化背景的管理團(tuán)隊(duì)僅僅是工作的一小部分。作為并購方,一個完整的整合方案和整合目標(biāo)在并購交易時就應(yīng)審慎考慮和設(shè)計(jì)。并購交易完成后,中國并購方企業(yè)與被并購方之間之所以沒有形成協(xié)同效應(yīng),在很大程度上受制于缺乏一批認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于同不同國家人員溝通、精力旺盛、事業(yè)心強(qiáng)的跨國經(jīng)營管理人才。因此,尤其是缺乏國際人才儲備的中國企業(yè)出海必須慎行。

最后,缺乏共同利益的金融機(jī)構(gòu)“同舟共濟(jì)”。眾所周知,金融是經(jīng)濟(jì)騰飛的發(fā)動機(jī),這點(diǎn)無論是在19世紀(jì)的英國,還是在20世紀(jì)的美國都得到過驗(yàn)證。中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)在邁向全球化道路上無疑遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于中國金融體系。近7年來,在席卷全球的經(jīng)濟(jì)一體化大潮中,中國經(jīng)濟(jì)顯示出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展速度和參與程度。而在中國經(jīng)濟(jì)逐漸壯大的過程中,中國金融體系的發(fā)展并沒有同步進(jìn)行,嚴(yán)重缺乏對產(chǎn)業(yè)資本參與海外并購的基礎(chǔ)支持。中國落后的金融卻不能像其他國家那樣為其經(jīng)濟(jì)參與國際競爭提供強(qiáng)大的核武器功能。中國金融機(jī)構(gòu)的缺位和金融市場話語權(quán)的丟失,造成中國產(chǎn)業(yè)資本對外資金融機(jī)構(gòu)的過度依賴,缺乏共同利益的合作和人才經(jīng)驗(yàn)是導(dǎo)致2008年我國海外投資2000億人民幣損失的直接原因。中投公司投資美國黑石公司和摩根斯坦利、中信泰富投資衍生品、中國國航投資燃油衍生品等等,幾乎都是知名海外金融機(jī)構(gòu)的杰作。更近得情況是,摩根大通在已經(jīng)宣布失敗的中鋁增資力拓交易中擔(dān)任“雙邊角色”,其對交易產(chǎn)生的負(fù)面影響顯而易見,中鋁無疑成為海外金融機(jī)構(gòu)利益取舍的又一犧牲品。當(dāng)然,中國金融發(fā)展到一定程度時,固然機(jī)構(gòu)之間也存在著博弈,但是不至于大幅資產(chǎn)和財(cái)富流失到境外。

三、中國企業(yè)海外并購應(yīng)講究策略:穩(wěn)進(jìn)而非冒進(jìn)

從理論上角度,經(jīng)濟(jì)周期、金融環(huán)境、政治文化背景、企業(yè)產(chǎn)品周期、企業(yè)壽命周期、企業(yè)管理資源和組織經(jīng)驗(yàn)都對企業(yè)并購戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的影響。近年來,隨著全球經(jīng)濟(jì)和金融一體化進(jìn)程加速,以上各大因素也都對企業(yè)并購戰(zhàn)略產(chǎn)生著更加緊密的作用?？茽柲峁镜恼{(diào)研報(bào)告指出“研究結(jié)果顯示,導(dǎo)致并購失敗的原因中,47%是由于戰(zhàn)略失誤”,并且“研究表明,75%的購并企業(yè)不能完成他們的戰(zhàn)略目標(biāo),而這些目標(biāo)恰恰是它們最初的合作動機(jī)”。因此,任何企業(yè)并購行為都應(yīng)該充分考慮戰(zhàn)略可行性。一份優(yōu)秀的并購戰(zhàn)略可行性分析應(yīng)該包含如何有效地實(shí)現(xiàn)并購目的、研究具體的并購整合策略,和如何提高并購后企業(yè)價值的實(shí)施步驟,可現(xiàn)實(shí)中多數(shù)企業(yè)往往為了追逐時間上的速度,而忽略了具體實(shí)施方案的可操作性。

跟蹤中國海外投資的美國專家卡林納指出,“并購從來不是件易事。許多并購意向都很難實(shí)現(xiàn)。研究顯示,大多數(shù)并購交易最后都沒成功。一種情況是交易雙方中途變卦。另一種情況是,即使交易成功,后來雙方業(yè)務(wù)整合更不容易,最后并購失敗。中國在這兩方面都不具優(yōu)勢。”此外,貝恩管理咨詢公司關(guān)于并購失敗的調(diào)查研究顯示,80%左右的國際并購失敗案例直接或間接源于企業(yè)并購之后的整合。筆者也認(rèn)為,相比國際競爭對手,中國企業(yè)海外并購面臨的挑戰(zhàn)更大,更多的是因?yàn)楝F(xiàn)階段中國企業(yè)還處于進(jìn)軍世界的初期,要成為具有國際競爭力的企業(yè)將是一個漫長而又艱辛的過程,可能會犯許多錯誤?？鐕①徥瞧髽I(yè)國際化必經(jīng)的一個學(xué)習(xí)階段,是走向成功必需的一個過程。在這個過程中,中國企業(yè)應(yīng)充分考慮自身的并購策略,造好一艘牢固的大船后再啟航出海。

策略1,制定符合國家戰(zhàn)略的海外并購策略。中國經(jīng)濟(jì)在由大變強(qiáng)的進(jìn)程中,必須在多個領(lǐng)域取得全球話語權(quán),這不僅需要中國企業(yè)的發(fā)展與壯大來完成,更需要有策略的推進(jìn)。因此,中國企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確把握國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展大戰(zhàn)略,合理規(guī)劃出海時間表,等待最恰當(dāng)時機(jī)發(fā)起海外并購,完成核心技術(shù)的收購及產(chǎn)業(yè)鏈的延伸,充分考慮國家海外并購的整體戰(zhàn)略部署,這是中國企業(yè)對外投資的總綱。為防止重復(fù)投資、盲目投資發(fā)生在海外投資領(lǐng)域,國家有關(guān)部門在鼓勵中國企業(yè)海外并購的同時,也對海外并購的方向、目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)布局、投資節(jié)奏進(jìn)行了整體規(guī)劃。遵守國家海外并購的總綱,將有助于降低海外并購的政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。

策略2,突出商業(yè)動機(jī),化解政治風(fēng)險(xiǎn)。在許多外國企業(yè)和機(jī)構(gòu)[里,大部分“中國公司”與中國政府之間有著復(fù)雜而含糊不清的不透明關(guān)系,中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的海外并購在許多時候都需要面對當(dāng)?shù)卣膰?yán)格審查,最終中資企業(yè)的并購?fù)庥霾①弴姆磳?。因?無論國企還是民企想去海外并購,應(yīng)努力讓國外企業(yè)認(rèn)為,我們走出去的動機(jī)更多地出于是利潤、威望和技能,而非政治目標(biāo)。當(dāng)然,針對資源性企業(yè)、戰(zhàn)略性企業(yè)的收購,我們更要突出這是企業(yè)之間的商業(yè)行為,努力降低當(dāng)?shù)卣畬灰渍谓嵌鹊膽岩?在并購交易的整個過程中做好溝通鋪墊工作,作切實(shí)有效的努力,逐步改變形象。

策略3,提前做足并購的準(zhǔn)備工作。中國企業(yè)在決定海外并購之前應(yīng)慎重準(zhǔn)備,充分分析評估自身海外并購的能力和條件,不應(yīng)盲目跟風(fēng)。在認(rèn)真分析和研究自身戰(zhàn)略布局后,方可確定并購方向、目標(biāo)、節(jié)奏。一般來講,想要順利的完成并購,就要更好的把控并購交易細(xì)節(jié),更要全面了解和掌握并購企業(yè)的實(shí)際情況。并購企業(yè)的情況不僅僅包括企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等一般企業(yè)運(yùn)營的因素,而且要對企業(yè)文化、當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟(jì)環(huán)境、就業(yè)及勞工政策等有深入的分析了解。這里我們尤其要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),應(yīng)積累大批優(yōu)秀的并購交易和跨國經(jīng)營管理人才,一方面是并購對象搜尋、調(diào)查、評估及并購交易談判人才,另一方面是跨國經(jīng)營管理人才。人才儲備狀況將直接決定并購交易能否順利完成和并購交易完成后能否有效整合。

策略4,用“雙贏”的策略尋求并購與合作。中國企業(yè)海外并購不能盲目“抄底”。如果以“抄底”賺取高額財(cái)務(wù)回報(bào)為并購目的,力圖全部控制被收購方后高價轉(zhuǎn)手,那么結(jié)果要么是并購交易失敗,要么就是幫人家消化有毒資產(chǎn),因?yàn)闆]有任何出售方會不知道什么才是“抄底”。對此,筆者贊同成思危對中國企業(yè)的告誡:“并購首先應(yīng)該是一個雙贏的過程,不是一方吃掉一方,而是雙方通過戰(zhàn)略性的合作互補(bǔ)來取得雙贏的結(jié)果,要從長遠(yuǎn)的利益角度考慮?！币虼?中國企業(yè)在對待海外并購問題上,一定要保持良好的心態(tài),本著互利互惠、合作雙贏的原則,積極通過參股、交叉持股、合作開發(fā)等方式,實(shí)現(xiàn)對優(yōu)良資產(chǎn)的重大影響,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)交易各方的共贏,充分緩解交易阻力,把握本次金融危機(jī)所帶來的發(fā)展機(jī)遇。

策略5,選擇具有共同利益導(dǎo)向的金融機(jī)構(gòu)作為合作伙伴。金融機(jī)構(gòu)是歷次并購浪潮背后的主要推手,在交易過程中,金融機(jī)構(gòu)扮]著財(cái)務(wù)顧問和過橋資金提供者的角色,對包括并購時機(jī)、并購目標(biāo)、交易方式以及融資結(jié)構(gòu)等具有重要話語權(quán),是影響并購交易的關(guān)鍵力量。中國企業(yè)在選擇具有較豐富的海外并購操作經(jīng)驗(yàn)且熟悉當(dāng)?shù)卣挝幕?jīng)濟(jì)的外資投行作為財(cái)務(wù)顧的同時,也應(yīng)選擇與自身具有共同國家利益的本土投行作為交易的獨(dú)立顧問監(jiān)督控制交易進(jìn)程,從而打破外資投行對交易的壟斷性控制以提高交易成功率。本土投行憑借對國內(nèi)客戶和規(guī)則的了解以及對國際資本市場游戲規(guī)則的熟悉,不僅要負(fù)責(zé)完成境內(nèi)的銜接以及“翻譯者”的角色,還要幫助中國企業(yè)理解國際資本市場的規(guī)則并且與國際投行對接。同時,中國企業(yè)可逐步通過商業(yè)銀行、信托等融資平臺獲取過橋貸款和并購貸款,減少對外資金融機(jī)構(gòu)的并購融資依賴性,增強(qiáng)對并購交易的獨(dú)立判斷。當(dāng)然,在國際化進(jìn)程中,中國的金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)落后于中國經(jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展步伐,這里我們也呼吁中資金融機(jī)構(gòu)必須加快發(fā)展,爭取盡快與中國企業(yè)攜手出擊海外并購,參與國際競爭。

總之,無論是為了維持和擴(kuò)大海外市場獲取現(xiàn)金經(jīng)驗(yàn)和技術(shù),確保關(guān)鍵資源和能源的供給,還是為了運(yùn)用好美元資產(chǎn),或是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級換代,我們都需要中國企業(yè)家放棄沖動,保持海外并購不斷前進(jìn)而不冒進(jìn)的步伐。在總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并堅(jiān)持合理的并購策略基礎(chǔ)上,我們完全可以預(yù)計(jì)下一輪國際并購浪潮中國企業(yè)的角色將更為積極和重要。

[注 釋]

①吳曉求(2006)認(rèn)為:“在正常的制度環(huán)境下, 購并以及以購并 為機(jī)制的存量資源配置是資本市場最重要的功能。實(shí)際上, 增量 融資并不是資本市場的核心功能”。

②吳曉求等(2002)把“東道國對企業(yè)并購的管制”列為企業(yè)跨 國并購?fù)獠凯h(huán)境的首要因素。

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Need for Steady-and-forward Strategies in M&A Oversea by Chinese Enterprises

Yin Zhifeng1,Ping Shitao 2,Geng Cong 3

(1.Renmin University of China, Beijing100872, China;2.Central University of Finance and Economiss, Beijing 100081, China; 3.Ecully Business College, Ecully 69134, France)

Abstract:Under the financial crisis, global capital markets and merger and acquisition (M&A) activities have fallen into the low point. However, recently a number of Chinese large enterprises have taken over foreign shares or companies overseas, which attracts the global attention. These enterprises, having adequate cash-flow and enjoying lower cost of capital in Chinese market, suffer less from the crisis, which gives them advantages and passion to invest overseas and also an impetus to combine capital and industries. On the other hand, these enterprises are faced with challenges and uncertainties in their M&A overseas, considering their lack of experience in international M&A. It is advisable for them to choose right strategies, constantly learn lessons from others and try to explore the right path for the return from resources and investment.

Key words: merger and acquisition oversea;trading rules;synergistic effect;strategy options

(責(zé)任編輯:張丹郁)