沈忠娟

摘 要:中小企業(yè)的大量存在是一種在各個(gè)地區(qū)和不同發(fā)展階段曾遍存在的現(xiàn)象,是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求和必然結(jié)果。而成本的管理與控制始終是企業(yè)獲得利潤(rùn)和發(fā)展的永恒話(huà)題。中小企業(yè)如何通過(guò)成本控制來(lái)應(yīng)對(duì)金融危機(jī),抓住機(jī)遇,化危為機(jī),從危機(jī)中突圍出來(lái),是其必須面對(duì)的重大課題。

關(guān)鍵詞:金融危機(jī);中小企業(yè);成本控制;作業(yè)成本法

中圖分類(lèi)號(hào):F406.72文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1002-2589(2009)23-0130-02

中小企業(yè)的大量存在是一種在各個(gè)地區(qū)和不同發(fā)展階段曾遍存在的現(xiàn)象,是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求和必然結(jié)果。而成本的管理與控制始終是企業(yè)獲得利潤(rùn)和發(fā)展的永恒話(huà)題。隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,影響我國(guó)中小企業(yè)各項(xiàng)成本控制的不利因素在不斷增加,企業(yè)的成本控制面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì),僅2008年上半年全國(guó)就有6.7萬(wàn)家規(guī)模以上中小企業(yè)倒閉。金融危機(jī)的發(fā)生,經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化,銀行惜貸,對(duì)廣大中小企業(yè)造成了常人難以想像的沖擊和困擾。中小企業(yè)如何通過(guò)成本控制來(lái)應(yīng)對(duì)金融危機(jī),抓住機(jī)遇,化危為機(jī),從危機(jī)中突圍出來(lái),是其必須面對(duì)的重要課題。

一、金融危機(jī)條件下我國(guó)中小企業(yè)生存和發(fā)展的狀況

中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中發(fā)揮重要的作用,它是保證正常合理的價(jià)格的形成、維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活力、確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行穩(wěn)定、保障充分就業(yè)的前提和條件。無(wú)論是在高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家還是處于制度變遷的發(fā)展中國(guó)家,中小企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱。

改革開(kāi)放30年來(lái),中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一支重要力量。截止到2007年6月底,我國(guó)中小企業(yè)數(shù)已達(dá)到4200多萬(wàn)戶(hù),占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99.8%,經(jīng)工商部門(mén)注冊(cè)的中小企業(yè)數(shù)量達(dá)460多萬(wàn)戶(hù)。中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值相當(dāng)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右,上繳稅收約為國(guó)家稅收總額的53%,生產(chǎn)的商品占社會(huì)銷(xiāo)售額的58.9%,商品進(jìn)出口額占68%左右。在40個(gè)工業(yè)行業(yè)中,中小企業(yè)在27個(gè)行業(yè)中的比例已超過(guò)50%,在部分行業(yè)中超過(guò)了70%,成為推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的主體。中小企業(yè)還提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位,國(guó)有企業(yè)下崗人員有80%在中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了再就業(yè)。

然而,中小企業(yè)卻也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)生態(tài)鏈中處境凄涼的一部分,它處于大型國(guó)企、外企的夾縫當(dāng)中苦苦生存。在當(dāng)前金融危機(jī)條件下,融資難、成本攀升、人民幣升值筑成三面高墻,影響著我國(guó)數(shù)量眾多的中小企業(yè),特別是外向型生產(chǎn)和貿(mào)易型中小企業(yè)。很多企業(yè)難以為繼,不得裁員、停工,甚至倒閉。在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最活躍的溫州地區(qū),2008年7月初的調(diào)查發(fā)現(xiàn),有1009家企業(yè)停工或半停工,另有200多家企業(yè)倒閉,占調(diào)查企業(yè)總數(shù)的8.1%。據(jù)東莞市政府預(yù)計(jì),2008年?yáng)|莞有1000余家企業(yè)倒閉。而在其他地區(qū),這個(gè)情況要更加嚴(yán)重。中小企業(yè)淘汰向縱深傳導(dǎo),“小企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)”前途看淡。

在這種條件下,我國(guó)的中小企業(yè)要想主動(dòng)化解危機(jī),一方面要依靠國(guó)家近期出臺(tái)的扶持中小企業(yè)政策支持,努力開(kāi)拓市場(chǎng),打造良好的外部發(fā)展環(huán)境,另一方面就要改變傳統(tǒng)的成本控制的思路和做法,積極探索成本控制的新的模式和方法,通過(guò)加強(qiáng)成本控制,來(lái)提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力,

二、國(guó)內(nèi)外成本控制的新思路和新模式

在成本控制方面,國(guó)內(nèi)外的企業(yè)大中型企業(yè)有許多成功的經(jīng)驗(yàn)和做法值得我們借鑒。其中,國(guó)外企業(yè)在降低成本,提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的,并且是一個(gè)長(zhǎng)期的、永無(wú)止境的不懈的追求過(guò)程,具體措施包括通過(guò)兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本;通過(guò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換降低經(jīng)營(yíng)成本;通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減人增效減少人工成本和管理費(fèi)用;通過(guò)加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用;通過(guò)優(yōu)化組合、開(kāi)拓市場(chǎng)降低營(yíng)銷(xiāo)成本和流通費(fèi)用;通過(guò)裝置大型化、節(jié)能降耗等降低生產(chǎn)操作成本;通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新降本增效等等。

近些年來(lái),我國(guó)企業(yè)也有不少成本控制的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),其中比較有代表性的有以下幾種模式:(1)邯鋼模式,其突出的特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“模擬市場(chǎng),成本否決”,具體是以市場(chǎng)價(jià)格為主要參照系,核定內(nèi)部核算價(jià),層層分解,實(shí)行成本管理責(zé)任制,并與獎(jiǎng)懲掛鉤,實(shí)行成本否決;(2)美菱模式,其核心是把個(gè)人崗位目標(biāo)與合同目標(biāo)結(jié)合起來(lái),能用價(jià)值衡量的用價(jià)值衡量,做到“人人參與”成本,個(gè)個(gè)追求效益,推行內(nèi)部核算,實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo);(3)亞星模式,其購(gòu)銷(xiāo)比價(jià)管理就是在滿(mǎn)足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實(shí)現(xiàn)低成本采購(gòu),在滿(mǎn)足用戶(hù)質(zhì)量需求的前提下?tīng)?zhēng)取較高價(jià)銷(xiāo)售。通俗地講,就是“買(mǎi)得賤,賣(mài)得貴,中間環(huán)節(jié)不浪費(fèi)”。亞星模式堵住了購(gòu)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的漏洞,節(jié)約了資金支出,提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,也使得企業(yè)樹(shù)立了良好的經(jīng)營(yíng)作風(fēng),管理得到了加強(qiáng)。

三、金融危機(jī)條件下企業(yè)成本控制的相關(guān)對(duì)策

國(guó)內(nèi)外成本控制的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)為我國(guó)中小企業(yè)改變傳統(tǒng)的成本控制思想和理念提供了有益的借鑒。筆者認(rèn)為在當(dāng)前金融危機(jī)條件下,經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化,銀行惜貸,企業(yè)融資難,企業(yè)從成本控制角度入手去防范和化解危機(jī)無(wú)疑是企業(yè)變被動(dòng)為主動(dòng),轉(zhuǎn)變企業(yè)的劣勢(shì)的一種有效的方法。

第一,企業(yè)要進(jìn)行成本控制理念的更新,樹(shù)立“全方位、多層次、從宏觀(guān)、中觀(guān)到微觀(guān)的”成本控制理念。國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)成本控制的重點(diǎn)還局限在微觀(guān)上如何降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本、生產(chǎn)成本等狹小的范圍,而隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,中小企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展,度過(guò)全球產(chǎn)業(yè)“寒冬,必須也要樹(shù)立一種全方位、多層次、從宏觀(guān)、中觀(guān)到微觀(guān)的成本控制理念。

第二,企業(yè)要進(jìn)行成本控制制度的更新,應(yīng)建立有效的成本管理激勵(lì)機(jī)制。建立成本管理保障措施主要通過(guò)建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報(bào)告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范,以及通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等,來(lái)保證組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。由于企業(yè)中有不少企業(yè)員工不懂成本,因而對(duì)他們所進(jìn)行的設(shè)計(jì)、擬定的工藝,制定的計(jì)劃,采取的措施,將對(duì)產(chǎn)品成本起什么作用,有多大的影響,一般心中無(wú)數(shù)。因此,加強(qiáng)成本管理,首要的工作在于提高廣大職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí),向全體職工進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育,增強(qiáng)成本觀(guān)念,對(duì)處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約束,從而保障成本管理措施的有效性和保證成本管理措施的順利實(shí)施。

第三,企業(yè)要進(jìn)行成本控制方法和手段的革新,引入先進(jìn)的成本控制方法和手段。傳統(tǒng)的企業(yè)成本控制的方法主要有降低制造成本、降低采購(gòu)成本、降低營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售成本、以供應(yīng)價(jià)銷(xiāo)售方式、降低資金的使用成本等。現(xiàn)代企業(yè)在成本控制方面除了以上的做法外,還應(yīng)當(dāng)在管理的方法和手段中嘗試引入目標(biāo)成本管理、進(jìn)行科技創(chuàng)新、引進(jìn)現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)等等。其中值得一提的是作業(yè)成本法(Activity Based Costing)。作業(yè)成本法是一種真正具有創(chuàng)新意義的成本計(jì)算方法,是適應(yīng)當(dāng)代高新科學(xué)技術(shù)的制造環(huán)境和靈活多變的顧客化生產(chǎn)的需要而形成和發(fā)展起來(lái)的。它以顧客鏈為導(dǎo)向,以?xún)r(jià)值鏈為中心,對(duì)企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底的改造,強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系,從企業(yè)整體出發(fā),協(xié)調(diào)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)的關(guān)系,要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”,消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè),使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài),促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化,確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來(lái)更好地對(duì)他們的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行定價(jià),以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比;企業(yè)管理者也可以利用作業(yè)成本計(jì)算法所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。

第四,企業(yè)要積極轉(zhuǎn)型,加快技術(shù)進(jìn)步和結(jié)構(gòu)調(diào)整,增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。成本控制對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有效的手段,但是我國(guó)的很多中小企業(yè)仍然面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、產(chǎn)品附加值低、科技含量不高等一系列問(wèn)題,單純依靠降低成本只能是解一時(shí)之需,中小企業(yè)要想真正地生存下來(lái),就必須要轉(zhuǎn)型,從以前的勞動(dòng)密集型向技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型。專(zhuān)家認(rèn)為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的技術(shù)化程度普遍不高,存在明顯的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題,主要以低技術(shù)、低附加值的初級(jí)產(chǎn)品生產(chǎn)或裝配為主。隨著勞動(dòng)力成本的提升,相當(dāng)多的企業(yè)在無(wú)法自我提升的情況下,勢(shì)必會(huì)逐步出局。這種情況下,中小企業(yè)要平穩(wěn)度過(guò)金融危機(jī)追求“做精、做強(qiáng)、做穩(wěn)、做大”必然要積極轉(zhuǎn)型,加快技術(shù)進(jìn)行和結(jié)構(gòu)調(diào)整,增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

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How To Control Costs For SMEs Under The Condition Of Financial Crisis

Shen zhong juan

Abstract: It is common phenomenon that there is a large number of Small and Medium Enterprises exists in various regions and different stages of development ,it is an inherent requirement of economic development and its inevitable result. Cost management and control has always been an eternal topic for the development of corporate. How do Small and Medium Enterprises cope with financial crisis through cost control, seizing opportunities and turning crises into opportunities, to stand out from the crisis is a major issue it must face.

Key words:Financial Crisis;Cost Control;Small and Medium Enterprises;Activity Based Costing

(責(zé)任編輯/彭巍)