趙之友

摘 要: 制定計劃對項目管理的成功實施非常重要。剖析了在計劃制定中常存在的計劃片面、流于形式、過粗或過細、沒考慮風險、缺乏裕量等問題;在制定計劃過程中,首要的原則就是要有計劃執(zhí)行人的直接參與,強調了項目干系人積極主動地參與進來的必要性和重要性。項目計劃的制定過程,實際上是對項目一系列問題澄清的過程,也是一個對計劃不斷進行調整的過程,最后給出了在制定項目計劃時一般應遵循的步驟流程。

關鍵詞:項目管理;制定計劃;干系人;實施步驟

中圖分類號:F123.11 文獻標識碼:A 文章編號:1009-9107(2009)04-0079-06

一、引言

好的計劃是項目成功的前提。投資65億初次建成的北京西客站卻是個千瘡百孔的工程,其中一個很重要的原因就是沒有做好計劃,沒有堅持合理的工期。[1]據(jù)估計大約有1/3的項目成本來自于返工。也就是說,這相當于讓每三個人中的一個什么也不干,只是重做另外兩個人做錯的事!劉易斯把它稱為“準備-射擊-瞄準”式項目管理方式[2],意思就是說不去認真充分地考察、定義和計劃要去做的工作,而只是一味地想著快點結束它,結果往往會應了那句老話“欲速則不達”。 事實上,不做計劃而只是在隨后的實施中遇到問題才希望通過趕工來完成項目的想法是非常不可取的。布魯克斯法則(Brooks law)指出:為一個已經延期的項目在錯誤的時間里增加人力,只會使它更加延期。[3]

安德魯?史密斯(Andrew Smith)在《30塊智慧金塊》一書中談到:計劃的本質在于在你真正開始一個項目前,先停下來思考,以便于考慮如何能把它做得更好。Gregory認為一體化的項目計劃和調度是項目成功的最重要因素。[4]陸海、許保山等也指出:成功的項目首先取決于科學的項目計劃。[5]編制工作計劃可以讓我們的工作有序,它明確了在未來應該做些什么、在什么時候什么地方做、由誰來做和怎樣去做。

20世紀六七十年代,項目管理工具和技術傾向于把注意力集中在項目生命期的執(zhí)行階段,因為該階段投入的人力、物力和財力最多。然而到了80年代,人們開始把更多的注意力轉移到了項目的開始計劃階段,因為在這里決定了項目的執(zhí)行計劃和設計方案,是決定項目增值潛力的最重要的階段,執(zhí)行階段盡管消耗最大,但它只不過是照計劃和設計把項目做出來。

在項目管理中有種想法認為:項目是干出來的而不是計劃出來的,因此與其花時間去做計劃還不如去開始干工作。有趣的是這種人沒有足夠的時間去做計劃,卻又總有時間來返工。在項目管理中有句諺語講得好:慢慢計劃,快速執(zhí)行。[6]Rosenau MD.指出:相對于為解決因為沒有計劃而產生的問題所花的時間而言,花在做計劃上的時間更少些。[7]因此,想想返工的巨大代價和延期的高昂成本,就會明白制定項目計劃是多么的必要了。

二、制定項目計劃時的誤區(qū)

(一)計劃片面

計劃過于片面的主要原因就是沒有讓計劃執(zhí)行人參與計劃的制定。我們知道,任何人制定項目計劃時都無法考慮到項目的每一個方面,尤其當其不是很清楚一項工作時,對項目工作量和工作持續(xù)時間進行估計時就必然會忽略很多細節(jié),以致使估計值遠遠偏離實際情況,結果具體執(zhí)行計劃的人也無法按照計劃行事。因此,制定實施計劃的首要原則就是讓具體計劃執(zhí)行人參與到計劃的制定中來。這樣不僅可以獲得他們的支持、調動他們的積極性,而且還盡可能考慮到了項目所有的細節(jié)和影響因素。

(二)計劃流于形式

人們總是傾向于回避痛苦追求歡樂。制定項目計劃因需要考慮和回答很多問題,使人們?yōu)橹纯?結果就是許多人不愿意制定計劃,或者有計劃也是流于形式。他們并沒有認識到計劃制定的重要性,認為與其花時間去做計劃,還不如立即開始工作以期盡早完成。劉易斯把這種現(xiàn)象稱之為:準備—射擊—瞄準。帕累托原則指出:人們80%的成果來自于他們20%的行為,Koch認為[8]帕累托原則幾乎可以適用于生活中的一切方面,由此他主張應該集中精力來做那些能帶來最大收益的活動。在項目管理中,計劃的制定正是能決定項目“80%的成功”的“20%的行為”,流于形式不重視制定計劃的項目,實際上在項目還沒有開始就埋下了失敗的隱患。

(三)計劃過粗或過細

過粗的計劃將使我們失去對項目執(zhí)行的控制和管理,同時計劃過細,也可能會使執(zhí)行人不解或誤解。在制定計劃時應注意把握適度的原則,好的計劃應該是清晰和完整的,其基本要求就是要使計劃的詳細程度在可控的范圍之內。Raz和Globerson對計劃制定中工作的詳細程度給出了判別標準[9],在此不作過多闡述。

(四)計劃沒有考慮風險

在制定計劃時,鼓勵積極進取的態(tài)度,但這并不等于魯莽。墨菲(Murphy)法則說,任何可能變壞的事都會變壞。用概率的語言來說,就是事情變壞的可能性總比變好的可能性大。在制訂計劃時考慮風險,是前攝性的(proactive)而不是反應性的,它有利于在將來當不確定性對項目構成威脅時,減少損失并使項目執(zhí)行朝著有利的方向轉化。對項目風險根源的識別和分析可參考Chapman提出的6W方法。[10]

(五)計劃沒有裕量

為了保證工作效率,避免人員的懶惰散漫,達到資源的充分利用,管理者通常會給做工計劃執(zhí)行人施加以較多的壓力,使整個系統(tǒng)在120%的負荷下運轉,這被劉易斯稱之謂“只要肌肉的管理策略”。這樣就使得項目沒有多余的儲備來應付突發(fā)事件和困難,一旦項目系統(tǒng)中某一工作或環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個系統(tǒng)就會面臨崩潰的危險,導致項目工期和成本的急劇增加,為此,劉易斯建議:任何系統(tǒng)的負荷都不要長期高于85%。

計劃代表的是將來的事情,所以計劃里也應包含一定的裕量作為應急儲備。Koch指出:應當為項目的進度、成本和性能三個約束中都加入適當?shù)膽眱?使項目在執(zhí)行中受不確定性因素影響后,仍能保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和連續(xù)性,避免計劃部署被打亂及項目重組帶來的混亂。[8]

但是,有了裕量儲備并不代表項目就可高枕無憂,它只是為項目在遇到不確定性時上的部分保險。為了保證項目能按時保質完成,工作的效率是項目執(zhí)行過程中始終應該強調的,這就需要堅持以下兩個原則:重要的事情要先做;將整塊的時間投入到單個重要的事情中,這是因為你也許可以做任何事,但你不能同時做好每件事!

三、項目計劃制定中的關鍵問題

項目計劃制定與控制中,常使用的幾種工具和技術有:工作分解結構(work breakdown structure,WBS)、甘特圖和CPM/PERT、掙得值法 ( earned value method)等等。有了這些工具和模版,去切實的執(zhí)行并正確的操作[11],就可以使我們更快地進入項目角色,幫助我們理清問題思路,快捷方便的通過圖表來分析問題,減輕了從頭分析歸納問題、手工繪制圖表進行調整處理的繁瑣過程,增加了工作的規(guī)范性和高效率。需要指出的是,知道了這些工具和模板并不等于就成了項目管理專家。事實上,只有在深入理解這些工具和模板的基礎上,對項目管理實際問題進行具體問題具體分析,才能使這些工具和模板有效地發(fā)揮作用。

(一)重視人在項目管理中的作用

制定項目計劃僅靠WBS工作分解結構、CPM/PERT網絡計劃技術等這些工具是不夠的,如果不能正確地使用這些工具,那么所有的工具只不過是幫助高效地堆積錯誤而已。項目最終的目標是靠人來實現(xiàn)的,因此在制定計劃的過程中理應更加重視人的經驗和技巧。

成功的項目管理離不開一個良好的項目管理系統(tǒng)。一個項目管理系統(tǒng)通常包括七個部分:人、文化、方法、組織、計劃、信息和控制,如圖1所示。

其中人是整個系統(tǒng)的核心,構成整個架構的基石。這是因為項目不是軟件和項目管理工具的累積,而是靠人運用這些工具做出來的,而項目并不會因為所采用的工具而失敗,而常常會因為人為應用的不當或錯誤而失敗。

文化和組織是指項目所處的地理環(huán)境、社會認同及人們的世界觀價值觀,這是實施項目所要特別注意的重要外部環(huán)境;工具則是指用來管理項目的方法,如工作分解結構、網絡進度圖和掙得值法等;控制是指對此項目所處的情況和應該所處的情況在偏離目標時提供建議采取措施;而計劃和信息正是實施控制的基礎,沒有計劃就沒有控制的依據(jù)和參考目標,而沒有信息也將無法判斷項目當前所處的情況。

(二)重視項目干系人對計劃制定的直接參與

一個人制訂的計劃,對另外一個人來說,可能就是一場噩夢。[12]因此在制訂項目計劃時,不但管理者而且執(zhí)行者以及其它主要的項目干系人都要參與進來。

Chris Argyris提出擁護的理論和使用的理論[13],指出項目管理中人們所相信的項目管理和實際采用的項目管理往往并不一致。系統(tǒng)是靈活多變的,就像Wheatley的混沌理論表明的那樣,可能某些因素的微小變化會導致整個系統(tǒng)的巨大動蕩。[14]但是我們不能因為系統(tǒng)的變化就認為計劃是無用的,事實上恰恰相反,制定高效合理可行的項目計劃是一個項目成功的關鍵。面對項目系統(tǒng)的變化,我們所要做的就是去預測、分析、控制和適應系統(tǒng)的多變性,如果僅僅因為項目是發(fā)展變化的就放棄制定計劃,我們就無法實施控制,而沒有控制,就無法知道項目應該進展到什么地步,下一步又會出現(xiàn)什么需要解決或協(xié)調的問題,使項目陷入干一天是一天,漫無目的的困境。

在制定計劃時,其首要的原則就是由做具體工作的人參與來做計劃,這樣做是因為:首先,做具體工作的人通常不贊同其他人的計劃,這不是因為自我主義,而是由于別人的計劃在估計、順序或者周密性上通常是不正確的;其次,作為一個集體,團隊總是能考慮到一些個人沒有考慮到的事情,中國有句諺語“三個臭皮匠比得上一個諸葛亮”,講的就是這個道理;最后,讓人們計劃自己的工作可以更加起到激勵的作用。

(三)調動項目干系人參與計劃制定的積極主┒性

關于管理一個習慣的認識就是:管理就是通過其他人來完成某一項工作。但是這個理解是不完整的,因為他只強調了管理的權利性而忽視了其中人的積極性和能動性。現(xiàn)代管理思想之父Peter Drucker認為管理就是自主地為組織作貢獻。[15]意思就是說管理是積極主動的、前瞻性的,應該在需要做出反應的情況出現(xiàn)之前就提前采取行動。最好的管理就是讓組織中的每個成員都清楚地知道自己要做什么、怎樣去做,使每個人都有自己的責任感和積極性,達到最終自我控制和約束。

Abilence矛盾住在得克薩斯的一家人,在家閑得乏味,有人說“今天你們打算做什么?”“去Abilence吃自助午餐怎么樣?”另外一個人附和。于是他們驅車90英里忍受著室外高溫去了Abilence,吃了一頓并不怎么樣的午餐,之后還是發(fā)現(xiàn)無事可做。于是,他們又驅車回家。進家門時有人說“喂,這不是在浪費時間嗎?”另一人抗議“這不是你想去的嗎?”“不是啊,我去只是因為你們都想去呢?！弊钕日f話的人回答。的本質就是陷入了“沉默即是同意”的陷阱。這種現(xiàn)象也常發(fā)生在項目組中,因為誰也沒有說什么,項目經理就認為大家都同意并理解了要完成的任務,致使項目在實際執(zhí)行中延期或超支的現(xiàn)象時常發(fā)生。

現(xiàn)實中還有一種現(xiàn)象就是隨大流,和這里講的Abilence矛盾很相似,但它們產生的原因卻不相同。Abilence矛盾是因為在“沉默即同意”的認知假設下,成員接受了一個可能沒有人真正贊成的方案,包括提出建議的人;而隨大流現(xiàn)象則是指雖然在心里明確不贊成領導者的建議,但因為處于被領導的地位,出于敬畏而被動地表示接受。對隨大流這種現(xiàn)象Janis和Mann做了深入研究,提出了一套避免它的方法[16],主要步驟概括如下:

1.領導者不要在集體討論時過早地給出自己的觀點,而是鼓勵大家采用頭腦風暴形式列舉建議;

2.鼓勵小組成員對每項建議進行客觀地、全面地、公正地評價;

3.在分析討論的基礎上制定方案,確定每個成員都愿意支持這個方案;

4.把方案放置起來,第二天讓成員再次審視這個方案,以確定有沒有新的補充和思考;

5.經過補充和修改后的方案將作為最終的實施方案。

前面提過任何項目都包括兩個方面:what和how,what指的是要完成的任務,how講的就是任務實現(xiàn)的過程。就像一個人做事的方式會決定他得到的結果一樣,項目實施過程常常決定了項目的最終成敗。[17]避開Abilence矛盾的最好辦法就是通過召開互動討論會的形式,讓小組成員積極地參與到項目計劃的制定過程中來,包括工序劃分、工序間關系界定、工序工期估計等等。

(四)重視項目計劃制定中的反對者意見

在制定項目實施計劃時,并不是所有的成員都認同實施方案,也許有人提出異議甚至是反對意見,可惜這一點常常被管理者所忽略。這也許是因為反對的力量與贊同的力量(特別是領導和上級在支持時)相比實在是太弱小,以至于被掩蓋和遮住了。可危險的是,常常因為低估異議或者反對者意見的合理性,給項目后來的實施帶來了無法挽回的巨大損失。

制定項目計劃中,產生反對意見的一個很重要原因就是項目的實施方案不唯一,當選擇其中一個方案時必然意味著放棄另外的方案,如果多個方案處于伯仲之間,那么在選擇之中就必然會有不同意見者。因此,面對反對的聲音要給予應有的重視,去認識并克服所反映的問題。首先我們要確定反對者是否真的清楚項目的實施過程,如果在明白的情況下反對者仍有疑問,可以通過討論的方式澄清他的疑問,并盡可能對所提出的問題提供必要的解決措施。這樣做也許會使制定計劃的過程長些繁瑣些,但這將是考慮到將來盡可能多不確定情況的最好實施方案。切忌為了維護個人的尊嚴或領導決定的權威性等原因,明知計劃存在嚴重的風險或漏洞,而存僥幸心理仍然推行原來的計劃。墨菲法則告訴我們:任何可能變壞的事情都會變壞。

四、正確制定項目計劃的實施步驟

項目計劃的制定過程實際上是對項目一系列基本問題澄清的過程,也是一個對計劃不斷進行調整的過程。需澄清的問題包括:項目目標是什么、需要做什么、由誰做、什么時候做、怎么做、需要什么資源、費用多少等等;而調整則是對生成的初步計劃,比照項目干系人的要求和項目本身的情況不斷完善,從而使最終生成的項目計劃在進度上、成本上、質量上合理可行的過程。

在制定項目計劃過程中,確定項目目標和工作WBS后,剩下來最重要的工作就是估計各工序工期和確定工序間的相互關系。工序工期和工序間相互關系直接決定了項目中工序的執(zhí)行次序和完成整個項目所需要的時間:工序工期估計太短,則會在執(zhí)行中造成緊張被動的局面,使項目限于不能按期完工的危險境地;而工序工期估計太長,則又會使整個項目工期增加而失去提前獲利的機會或喪失競爭優(yōu)勢;同理,工序間關系定義不當,則也會引起工作執(zhí)行沖突,延長項目工期,甚至使制定的計劃不可行。具體來說,制定項目計劃的流程可用圖2來說明。

五、結束語

項目管理的成功實施離不開項目計劃的制定。在制定計劃中常存在著諸如計劃片面、流于形式、計劃制定過粗或過細,計劃沒有考慮風險以及計劃缺乏裕量等問題。成功的項目管理離不開一個良好的項目管理系統(tǒng),其中人是整個系統(tǒng)的核心。計劃的制定過程實際上是對項目一系列基本問題澄清的過程,也是一個對計劃不斷進行調整的過程,它離不開項目干系人直接并積極主動地參與。在制定項目計劃過程中,確定項目目標和工作WBS后,剩下來最重要的工作就是估計各工序工期和確定工序間的相互關系,這直接決定了項目中工序的執(zhí)行次序和完成整個項目所需要的時間。

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