［美］Ｉ．Ｋ．愛迪斯　編譯／鄧勇兵

誰能想到,通用汽車居然破產(chǎn)了!這到底是怎么回事?

首先,我們需要澄清的是,并不是信用危機(jī)導(dǎo)致了通用汽車的破產(chǎn),信用危機(jī)只是壓倒駱駝的最后那根稻草,通用汽車公司衰老已經(jīng)有些年頭了。

根據(jù)我的顧問經(jīng)驗(yàn)來看,通用汽車的衰老主要是由于創(chuàng)業(yè)精神的喪失。創(chuàng)業(yè)精神的喪失導(dǎo)致組織轉(zhuǎn)向內(nèi)部,更加關(guān)注內(nèi)部問題而不是外部市場。長此以往,如果沒有得到糾正,那么,公司銷售便開始逐漸萎縮。并且,如果開支沒有或者無法隨著收入的下滑而削減的話,用不了多久,公司就會變得非常脆弱,以至于任何一種突發(fā)性變化(比如信用危機(jī)),都可能導(dǎo)致這類公司的破產(chǎn)。

兩種大公司的通病同時(shí)發(fā)作,將通用推向了破產(chǎn)深淵。

抗分拆的代價(jià)

在一個(gè)成長期的組織中,中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)非常普遍。而如果組織繼續(xù)發(fā)展,到一定的時(shí)候,將不得不分權(quán)。此時(shí),如果不進(jìn)行分權(quán),管理者將離市場很遠(yuǎn)——而那是創(chuàng)造價(jià)值的地方。這種情況一旦發(fā)生,創(chuàng)業(yè)精神也隨之逐漸喪失。

20年前,為了避免AT&T被一分為七的命運(yùn),通用汽車決定采取防御行動以避免分拆。其采取的方案就是進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組,成為一個(gè)結(jié)構(gòu)更加緊密的公司,以至于無法分拆成單獨(dú)的部分。然而調(diào)整的結(jié)果,是使得通用汽車的組織結(jié)構(gòu)顯得頭重腳輕,并且過度中央集權(quán),這進(jìn)一步加速了組織的官僚化。

財(cái)務(wù)出身之禍

當(dāng)通用汽車這樣一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)開始變得高度集權(quán)化,必然只能靠數(shù)量上的優(yōu)勢進(jìn)行管理。于是,毫不奇怪,在這種公司中,能爬上管理高層CEO寶座的,必然來自于公司的財(cái)務(wù)部門。

而快速回顧一下通用汽車的最后五位CEO,有四位清一色都是會計(jì)和財(cái)務(wù)背景出身。

這是殺死通用的第一個(gè)兇手。來自這些領(lǐng)域的管理者通常不是富于創(chuàng)造性的理想主義者,而是喜歡倒弄數(shù)字的管理者。他們只關(guān)注數(shù)字而不是公司的未來發(fā)展。

一個(gè)組織的高層管理風(fēng)格,在組織文化的形成過程中會扮演一定的角色。為了維護(hù)公司具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)文化,非常有必要選擇那種具有創(chuàng)造性和遠(yuǎn)景的領(lǐng)導(dǎo)者,這樣的領(lǐng)導(dǎo)者可以帶領(lǐng)公司拓展其企業(yè)邊界,并對自身進(jìn)行徹底改造——但這種情況并沒有出現(xiàn)在通用汽車公司。

并購之毒

正如我們所見,許多年以來,通用汽車一直受到各種問題因素的沖擊。作為一個(gè)可以預(yù)見的結(jié)果,必然是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)精神的喪失。和許多日漸衰老的公司一樣,通用汽車公司通過收購而不是內(nèi)部發(fā)展來處理這個(gè)問題。這正是謀殺通用的第二個(gè)兇手。

通過并購的方式無法使一個(gè)公司返老還童,頂多會使“數(shù)字”更加好看一些——這是典型的財(cái)務(wù)人士戰(zhàn)略。因此,公司看上去似乎是在成長,但與此同時(shí),管理者的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)從核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。采取收購而不是通過創(chuàng)新以及隨后的市場績效而獲得成長。這樣的數(shù)字迷宮,最終毀滅了通用。

通用的休克療法

當(dāng)一個(gè)公司開始衰老,該怎么辦?通用汽車該怎么辦?——?jiǎng)e治理表象,處理原因吧。

那么,問題的表象是什么?是創(chuàng)業(yè)精神的喪失。因此,用貸款和投資來掩蓋表象無法解決問題。通用汽車需要經(jīng)由自身獲得新生,需要復(fù)興喪失已久的創(chuàng)業(yè)精神。

通用汽車需要重組和分權(quán),只有這樣才能為再現(xiàn)具有創(chuàng)業(yè)精神的管理層提供必要條件。通用汽車公司將不得不圍繞市場進(jìn)行重組:使?fàn)I銷從銷售中分離;使工程制造從產(chǎn)品中分離;脫離財(cái)務(wù)部門的桎梏。通用汽車在身處財(cái)務(wù)危機(jī)的情況下,這么做也許幾乎不可能。而如果營銷(而非銷售)和工程制造(而非產(chǎn)品)無法控制這家公司的權(quán)力中心,未來和過去將并不會有所不同。管理

(本文作者系企業(yè)生命周期理論創(chuàng)立者,組織變革和組織治療專家。)

責(zé)任編輯:紀(jì)?亮