組織提升篇

智慧如何在企業(yè)生長

亞里士多德在《尼各馬可倫理學(xué)》一書中,將知識區(qū)分為三類:理論知識、技藝和實踐智慧。理論知識是普遍的真理。但理論知識也不能回答什么是“好”產(chǎn)品,因為“好”是一個主觀價值而非普遍真理,它取決于用戶的感受。

那么,知識創(chuàng)造的企業(yè)里,真正的實踐智慧是什么呢?日本學(xué)者野中郁次郎、遠(yuǎn)山亮子認(rèn)為它應(yīng)該包括以下六種能力:

第一,判斷什么是“好”的能力;第二,與他人共享情境,創(chuàng)造出知識共享空間(我們稱為“場”)的能力;第三,把握特定情境/事物本質(zhì)的能力;第四,將特殊個性化為普遍共性的能力,反之亦然——使用共性語言概念描述個性的能力;第五,善于運(yùn)用任何必要的政治手段,將共同利益轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力;第六,培養(yǎng)其他人的實踐智慧,建立起彈性組織的能力。

如本田的“三大喜悅”原則的基本理念是:購買的喜悅、銷售的喜悅,及創(chuàng)造的喜悅。本田要創(chuàng)造能帶來喜悅的東西。本田的產(chǎn)品不能只得到本田工程師的喜愛,還必須受到銷售人員的喜愛,當(dāng)然,最重要的是必須得到顧客的喜愛。這一觀點為本田員工設(shè)定了價值標(biāo)準(zhǔn):為了共同利益而工作。

緣?心?摘自《中歐商業(yè)評論》

家族繼任的最佳經(jīng)驗

家族企業(yè)打造繼任計劃的幾大最佳經(jīng)驗是:

1.鼓勵家族中年輕的一代到外面的公司鍛煉自己。去別的公司摸爬滾打一番,積累一定的經(jīng)驗,有助于他們建立信心,也有助于即將接受他們領(lǐng)導(dǎo)的員工對他們建立信心。

2.在外部招聘一個顧問團(tuán),或組成一個沒有家族成員參加的董事會。董事會里應(yīng)包括成功的生意人或者能提供公正建議的財務(wù)專家,這樣可以保證董事會的效率。

3.不要低估沒有積極參與公司業(yè)務(wù)的家族成員的價值,他們可能在權(quán)力的平穩(wěn)交接或促使年輕一代融入公司方面發(fā)揮自己的作用。

4.可以考慮起草一個家族章程,約束家族成員,這樣能夠幫助來自家族里面的以及來自家族以外的員工建立一種平等的感覺。

5.考慮非家族成員。執(zhí)意由家族成員年輕的一代來繼承公司,不能以疏遠(yuǎn)德高望重的高級員工為代價。這樣做對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的。所以,適時考慮有能力的非家族成員也是一個不錯的選擇。

成?渝?摘自《傳承》

蕭條時期的品牌策略

第一,從形式轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵸|(zhì)。在美國,現(xiàn)代勞恩斯這一款車賣得特別好,因為其宣稱自己的性能和寶馬車是一樣的,但價格要比寶馬車便宜。所有的品牌都要重新審視品牌的核心實質(zhì),包括我們的競爭核心。

第二,給消費(fèi)者更多的精明選擇。要讓消費(fèi)者覺得是在精明地花錢。比如:滴露洗手液通過節(jié)省外包裝的成本,給消費(fèi)者多一個超值選擇;佳潔士同樣的價錢把量給提升了;南孚電池引導(dǎo)消費(fèi)者把舊電池繼續(xù)應(yīng)用于一些用電強(qiáng)度低的電器而不是扔掉……

第三,回歸家庭價值觀。經(jīng)濟(jì)蕭條的時候家庭就像避風(fēng)港,企業(yè)應(yīng)該能成功地把功能利益點和情感利益點聯(lián)系在一起。比如:飄柔講抗油洗發(fā)水,不單單說抗油,展示產(chǎn)品的時候是展示一個小女兒去撫摸媽媽的秀發(fā);禮品,最好的禮品就是給家人的禮品,送禮可以幫助加深彼此的關(guān)系。

第四,強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品在生活中扮演的角色。如今大家花錢都非常謹(jǐn)慎,要使你的產(chǎn)品能使顧客的生活變得不一般,能幫助消費(fèi)者的人生進(jìn)程不斷進(jìn)步?！霸谀闳松铌P(guān)鍵的時刻助你一臂之力”,“喝掉被動的情緒,使工作勝人一籌”,這些廣告?zhèn)鬟f出來的產(chǎn)品特質(zhì)值得學(xué)習(xí)。

緣?心?摘自《管理學(xué)家》

如何提高員工忠誠度

ESI國際公司總裁艾爾斯向員工宣布,他將籌備一個總裁委員會,成員由不同部門、不同職位、不同年薪的員工組成。委員會負(fù)責(zé)腦力激蕩出獨(dú)特的方式,來協(xié)助企業(yè)向前邁進(jìn)。同時,要求這些加入委員會的員工,增加更多的職責(zé),卻不提高薪水。

奇怪的是,被推薦參加委員會的員工不但沒有感到沮喪,反而情緒高昂,覺得這個總裁委員會的概念很有前瞻性,公司愿意接受不同層次員工的想法,而不只是高層主管的意見。這使得他們很受鼓舞。因此,成員們花很多時間思考公司的策略,并有機(jī)會證明自己是一位潛在的領(lǐng)導(dǎo)人,對他們是很好的激勵,讓他們看到自己未來的價值。

這正是“成長機(jī)會”給員工帶來的激勵力量。特別是在不景氣的時候,企業(yè)不妨思考如何通過提高員工的成長和參與,來激勵員工。

例如在ESI,除了成立總裁委員會以外,公司每季度還召開員工會議。每次開會,總裁艾爾斯會提供企業(yè)最新的發(fā)展?fàn)顩r,回答員工所提的問題與挑戰(zhàn)。這樣做,也會對員工有很大的鼓舞作用。他們開始覺得對公司有歸屬感,對于參與對話的機(jī)會也很珍惜。員工因而學(xué)到更多企業(yè)經(jīng)營的知識,也知道自己對企業(yè)發(fā)揮了多少作用。

另外,讓員工有機(jī)會說出來,就是一種激勵。還有家企業(yè),邀請了公司200名員工,撰寫800字的文章,簡介企業(yè)的新策略。大約有20名員工動筆寫了文章,其中五位員工獲得表揚(yáng),并得到100美元的獎勵,文章也刊登在內(nèi)刊上。

效果最大,又不花一分錢,卻常被忽略的激勵方法,就是主管的鼓勵。對員工來說,主管的傾聽、邀請他提供意見、肯定他的貢獻(xiàn),可能就是最好的激勵。

成?渝?摘自《激勵》

被忽視的組織氣氛

組織氣氛是影響個人及團(tuán)隊行為方式的標(biāo)準(zhǔn)、價值觀、期望、政策和過程的混合體。一個積極的組織氣氛會對組織產(chǎn)生諸多正面的影響,使員工感覺到充分的鼓勵和支持,進(jìn)而去尋求創(chuàng)造性的方法來解決工作中所遇到的問題。如何判斷自己組織氣氛是否積極呢?

1.靈活性:不必要的條條框框?qū)ぷ鞯闹萍s程度;新想法、新觀念被接受的程度;

2.責(zé)任性:企業(yè)各層級的授權(quán)程度;員工對工作結(jié)果的負(fù)責(zé)程度;

3.工作標(biāo)準(zhǔn):員工被要求改進(jìn)的程度;所制定的目標(biāo)的挑戰(zhàn)程度;對低績效的容忍程度;

4.激勵性:出色的績效得到承認(rèn)和激勵的程度;

5.明確性:了解自己的工作職責(zé)及其與組織目標(biāo)之間的關(guān)系的清晰程度;

6.團(tuán)隊承諾:團(tuán)隊自豪感程度;員工付出額外努力的意愿;相信他人會共赴目標(biāo)的程度。

事實上,領(lǐng)導(dǎo)力本身就是提升組織氣氛的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。研究顯示,大約43%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一些行為方式?jīng)]有給企業(yè)增加價值,正是由他們一手導(dǎo)致的負(fù)面氣氛造成了員工個人和組織績效的低下。

指令型和領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往最糟糕。擁有這些管理風(fēng)格的人很難很好地帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo),他們不愿意對所做的決定給出充足的理由并且更傾向于發(fā)布指令,他們也不習(xí)慣在做決定的過程中讓全體成員一起參與討論。這樣的方式通常會導(dǎo)致組織氣氛缺少活力,進(jìn)而導(dǎo)致員工激勵問題的出現(xiàn)和團(tuán)隊協(xié)作精神的缺乏。

相比之下,愿景型、親和型、民主型和輔導(dǎo)型能夠創(chuàng)造積極的組織氣氛。這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格展示了領(lǐng)導(dǎo)者對于長期目標(biāo)的關(guān)注,他們傾向于向團(tuán)隊詮釋“為什么”而不只是“是什么”,并懂得如何激勵員工。

金?靈?摘自《21世紀(jì)商業(yè)評論》

建立強(qiáng)迫排名制度攻略

經(jīng)理人對“強(qiáng)迫排名”績效評價制度應(yīng)該不陌生。這是以“整體表現(xiàn)”為基準(zhǔn)的評價制度,方法是把員工分為三個等級,排名前20%為卓越的A級員工;中間70%為B級員工;最后10%為岌岌可危的C級員工。這個制度的用意在于營造企業(yè)內(nèi)部良性競爭的風(fēng)氣,如果執(zhí)行得當(dāng),會是企業(yè)用來進(jìn)行良性競爭的良好工具。

1.導(dǎo)入前要充分溝通。中層主管應(yīng)該在一開始,便向員工“推銷”這項工具的好處、價值和目的,甚至?xí)嵤┒嗑谩Ｊ虑暗臏贤ㄔ皆敿?xì),員工就越能和你一樣舉雙手贊成。

2.強(qiáng)調(diào)制度的雙贏。A級員工最大的誘因在于,他們是企業(yè)的重點精英部隊,可以得到最有力的栽培。對B級員工的好消息是,他們還算是企業(yè)的主力部隊,表現(xiàn)還不錯,只要努力便可晉升。而C級員工,則可選擇就此被淘汰,或力爭上游。

3.目標(biāo)盡量明確且量化。主管必須清楚制度所設(shè)的各項要求。但員工或主管都只關(guān)心年終的最后排名順序,而忽略了年初便要“建立”和“溝通”未來目標(biāo)的重要性。

4.小心法律陷阱,并提供資源與工具。HR經(jīng)理首先要逐項清楚地向各主管說明,并通過角色扮演、情景模擬等方法,帶領(lǐng)他們了解可能產(chǎn)生控訴風(fēng)險的實際狀況,也要提醒主管與員工互動時,注意自己的措辭。HR部門還要向部門主管提供各種詳細(xì)、完整的資料,使其無后顧之憂,且更有信息和效率。

金?靈?摘自《訓(xùn)練》

自我成長篇

主管要正確看待命令

人們不可能擁戴一個軟弱的上級,管理者在被管理者眼中一定是強(qiáng)有力的,像山一樣偉岸、堅實。命令是管理者實施組織、指揮過程中常用的工作方式,管理者如何看待命令,在很大程度上決定了其能否成為強(qiáng)有力的管理者。圍繞命令,必須樹立幾個關(guān)鍵性的理念:

第一,命令貴比黃金。這個世上,越少的東西就越珍貴,黃金如此,命令也同樣。因此,管理者所下達(dá)的命令不能太多。有的管理者太愛下命令,張口就來,隨口就去。事實上,命令多了,也就不值錢了,你不看重,你的下屬也不會看重。況且,下達(dá)的命令太多,你自己都記不住,后續(xù)的督導(dǎo)、檢查就不可能到位。一旦出現(xiàn)命令流于形式而被疏忽的情況,管理者軟弱的形象就因此而樹立起來了。

第二,命令重于泰山。命令不能輕易修改,輕易修改命令的管理者不僅會導(dǎo)致下屬的反感,更會給下屬留下一個軟弱、不堅定、無主見的印象。因此,我們每下達(dá)一項命令,無論命令是大是小,都要做好堅持命令的思想準(zhǔn)備,有的時候還要承受極大的壓力,冒很大的風(fēng)險。在壓力和風(fēng)險面前堅持自己的命令,這才是強(qiáng)有力的管理者應(yīng)有的風(fēng)范。

第三,維護(hù)命令的尊嚴(yán)。命令都是有尊嚴(yán)的,當(dāng)命令被反對的時候,我們必須給予及時合理的應(yīng)對,不能麻木,不能遲緩。任何麻木與遲緩,都會極大地消弱管理者作為強(qiáng)者的那種力量感。

金?靈?摘自《培訓(xùn)》

四個溝通陷阱

陷阱一:詞能達(dá)意

在一項研究中,80%的經(jīng)理人表示他們竭力使其傳達(dá)出去的技術(shù)信息精準(zhǔn)無誤。但是,精確的技術(shù)語言卻常常加大了誤解的風(fēng)險。因為除了業(yè)內(nèi)人士知道他們所使用的詞語的通常意義,外人都不知道。

陷阱二:信息等于溝通

有76%的經(jīng)理人似乎將“信息”和“溝通”混為一談。信息是數(shù)據(jù)、實事和商業(yè)情報,而溝通是經(jīng)理人將信息、理念或感覺傳遞給另一個人或一組人。

溝通由發(fā)送者、用于傳達(dá)信息的方式和接受者三部分組成。你可以通過衡量所發(fā)出信息與所收到信息之間的相似度,來評估你與他人之間溝通的有效性。然而,生理的、環(huán)境的,以及心理的干擾會阻礙并扭曲信息。

陷阱三:能言善辯者長于溝通

接受調(diào)查的經(jīng)理認(rèn)為,能言善辯者不一定是好的溝通者。因為他們喜歡“表現(xiàn)”,試圖以花哨的信息來加深聽眾對他們的印象,而非傾聽與投入。

有效的溝通者善于傾聽,他們會選擇合適的渠道,他們的信息是為聽眾量身定做的,用聽眾可以理解的語言清楚、準(zhǔn)確地表達(dá)他們的想法。有效的溝通者是真誠可信的,良好的溝通不是征服,而是妥協(xié)。

陷阱四:業(yè)務(wù)溝通不需要感情

自從多媒體展示被引入管理溝通以來,大公司的溝通可以描述為“過度使用冰冷的電腦幻燈展示,到了令人昏昏欲睡的地步”。有93%的經(jīng)理偏愛訴諸于情感的溝通,例如講故事或者博客。一家全球性人力資源公司的經(jīng)理說:“喚起人們情感和視覺形象的故事能夠打動他們。人們對別人或其他生命的感受總是要多于對抽象事物的感受?！?/p>

成?渝?摘自《世界經(jīng)理人》

職業(yè)需充電的危機(jī)信號

信號一:你是否感覺目前自己的職業(yè)沒意思?

在這個競爭激烈的職場,我們所能做的就是“干一行愛一行”,盡量將謀生和人生達(dá)到和諧的統(tǒng)一,否則,眼高手低,會耽誤了一生。若想在該行業(yè)繼續(xù)下去,充電是惟一可行的方法,否則就意味著你會“貶值”。

信號二:你是否正處在職業(yè)生涯的“停滯”期?

人在其職業(yè)的某個階段會出現(xiàn)所謂的“停滯”期,這種情況是一個信號,一旦出現(xiàn)說明你需要充電了。重要的是應(yīng)該擺正自己的心態(tài),樹立“沒有職業(yè)的穩(wěn)定,只有技能的穩(wěn)定和更新”的觀念,把職業(yè)過程變成一個永無止境的學(xué)習(xí)和提高的過程。

信號三:你是否忽然發(fā)現(xiàn)自己的工作中出現(xiàn)了不解之處

“在職充電”是防止“人才貶值”的一種好方法,要讓自己“不貶值”,那就需要不斷地“充電”。學(xué)習(xí)是永無止境的,要樹立終身學(xué)習(xí)的理念。正如人們常說的:你永遠(yuǎn)不能休息,否則,你就永遠(yuǎn)休息。

信號四:你的職場之路是否過于順利?

“單一型人才”如何使自己成為“復(fù)合型人才”?實施技能儲備,使價值“保鮮”是關(guān)鍵?！凹级嗖粔喝恕?、“充電”和“敬業(yè)”不該有任何沖突,“充電”是為了更好地“敬業(yè)”,這該是職業(yè)女性警醒的一面。

信號五:你是否為將來的“跳槽”準(zhǔn)備好了?

本土企業(yè)的國際化及國際企業(yè)的本土化,使那些具有一專多能、精通一門外語、通曉國際商務(wù)規(guī)則的外向型人才備受青睞。所以,及時充電借以增加事業(yè)打拼的資本,必須同自身職業(yè)生涯的規(guī)劃緊密地聯(lián)系起來,達(dá)到學(xué)以致用。

九?州?摘自《職場點津》

如何對付職場渾人?

多數(shù)人對待渾人,都本著“寧愿得罪一個君子,不愿得罪一個小人”的原則,而斯坦福大學(xué)薩頓教授提出了不同觀點,那就是:干掉他們!針對職場恃強(qiáng)凌弱的調(diào)查,惡劣行徑大多是上司針對下屬的,約50%～80%,同級別的約20%～50%,部下要挾上級的不到1%。

然而,不少企業(yè)對業(yè)績靠前的渾人采取容忍態(tài)度。薩頓認(rèn)為,這是沒有好好計算渾人帶來各種成本的緣故:上級行為不當(dāng),員工辭職率激增,留下的人滿意度降低,對雇主的義務(wù)感少了。英國曾對5000名員工做了調(diào)查,結(jié)果25%的直接受害者和20%的目擊者都選擇了辭職。

硅谷某公司老總手下有一個能力超強(qiáng)的銷售員,業(yè)績從來都排在公司前五位,但他經(jīng)常辱罵下屬和同事。公司最后算了一筆賬,他的不當(dāng)行為造成頂頭上司、人事部、高級主管、企業(yè)法律部不斷花錢、花時間給他消災(zāi),加上不停地給他找新任秘書的費(fèi)用,總共加起來占到他創(chuàng)造價值的60%。更要命的是,對渾人的縱容創(chuàng)造了一種不道德的文化,從而傷害了企業(yè)的根基。

“無渾人原則”如何執(zhí)行?首先,組織要用言行公開表明自己的立場。其次,要把法則融入聘用和解聘政策。再次,處理渾人要注意手腕。

同樣的,“無渾人原則”也適用于顧客。西南航空的一位副總裁看到一位顧客沖著員工咒罵還用身體威脅,他對這個人說,要是你能乘坐其他公司的飛機(jī),大家都開心。于是他把這個顧客帶到另一家航空公司,給他買了張票。

如果你不是企業(yè)最高層,那么就要做好與渾人打交道的準(zhǔn)備,找一個沒渾人的公司太難了。要避免中渾人毒,第一要調(diào)整對眼前卑劣行徑的看法,遭到渾人侮辱不是你的錯。第二不與壞人狼狽為奸,保持冷漠和感情上的疏遠(yuǎn)。第三不要與控制不了的強(qiáng)大勢力拼命,而把著眼點放在小處,一點一點工作,幫助自己的同事對付渾人,削弱渾人的勢力。第四,如果你真的無法容忍和抗?fàn)?就選擇離開吧。

成?渝?摘自《論渾人》