于　剛　劉峻嶺

有效溝通、問責(zé)制、數(shù)據(jù)說話,是關(guān)鍵

從戴爾的高管位置上退出后,我們共同創(chuàng)建B2C電子商務(wù)公司“1號店”時,即遇到了全球性的金融危機(jī)。這對于我們來說卻是一次機(jī)會,因?yàn)橄M(fèi)者對于商品的價格更加敏感,而B2C電子商務(wù)的高效率和低成本可以充分體現(xiàn)其優(yōu)越性。不過,我們也清醒地意識到,我們需要真正地轉(zhuǎn)型成企業(yè)的創(chuàng)始人而從零做起。創(chuàng)始人需要做什么?

我們一直在思考,如何將“1號店”打造成一家受人尊重的成功企業(yè)?千里之行,始于足下。我們必須從企業(yè)文化開始做起。而我們深知,企業(yè)文化與人才不可分離。我們把企業(yè)人才戰(zhàn)略歸結(jié)為開放和有凝聚力的企業(yè)文化,以及具有強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

先建文化

在考慮要建一個什么樣的企業(yè)文化時,我們把誠信放在第一位。

我們將八字箴言“誠信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新”來概括我們企業(yè)文化的精髓,并賦予其具體的含義。比如說我們認(rèn)為人品比能力更為重要。決不讓不符合品德標(biāo)準(zhǔn)的人跨進(jìn)企業(yè)的門檻。

在詮釋執(zhí)行時,我們注重的是結(jié)果,其內(nèi)容包括有效溝通、數(shù)據(jù)說話、問責(zé)制等。比如說溝通,我們要求直截了當(dāng),避免轉(zhuǎn)彎抹角。我們推崇讓數(shù)據(jù)說話,用量化的指標(biāo)去說明觀點(diǎn)。同時,我們要求每一項(xiàng)工作任務(wù)的安排都必須要有執(zhí)行者、時間表,和完成好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行者必須為該任務(wù)的全過程和結(jié)果擔(dān)負(fù)全部責(zé)任。

為了讓每個員工都融入企業(yè)文化,我們對每個員工“洗腦”,讓他們不僅記得八字箴言,還要講出本人的理解。

我們自己寫案例,對員工進(jìn)行執(zhí)行力培訓(xùn),并在多種場合抽查員工對企業(yè)文化的理解。一個案例是:“王經(jīng)理發(fā)了一封郵件給幾個不同部門的人,并要求他們對該郵件中的附件做出回復(fù)。他在郵件中這樣寫道:請看一下附件,并盡快把你們的反饋發(fā)給我?！逼胀ǖ囊环忄]件就深刻反映了執(zhí)行力的問題:該郵件中缺乏對每個人具體的反饋內(nèi)容和完成時間上的要求,也沒指定誰要對哪部分把關(guān)。我們強(qiáng)調(diào)要將一些詞匯永久的從我們企業(yè)的字典中刪除,如“盡最大努力,盡量,顯著,盡快”等。

親自面試

用什么方法甄別、培訓(xùn)人才?

早期招收員工時,我們堅(jiān)持面試每一位候選人,因?yàn)槲覀儓?jiān)信這些公司的“種子”對將來的成敗起重要作用。早期招人十分困難,因?yàn)橹挥形覀儍蓚€人和一張會議桌,連公司介紹材料和網(wǎng)站也沒有,只能給候選人描繪一個藍(lán)圖,用我們的愿景和我們對事業(yè)的執(zhí)著追求來影響候選人。

“1號店”今天已經(jīng)有了可觀的員工群,也同時有了系統(tǒng)的人事管理,按理說,那些從招聘到錄用,再到培訓(xùn)、考核等的所有事務(wù),可以讓人力資源部門獨(dú)立操作,但是我們意識到,創(chuàng)業(yè)公司在短時期內(nèi)膨脹,疏于人力資源全程控制、監(jiān)督,必然會給企業(yè)的未來發(fā)展帶來暗傷。

我們會定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)和頭腦風(fēng)暴。除了以團(tuán)隊(duì)聯(lián)誼活動來增進(jìn)了解外,我們還讓每個人給自己和他人在各個方面公開的或不計(jì)名的評分和評價。并在同一點(diǎn)上自己和他人對自己的看法的差距進(jìn)行剖析,過一段時間再進(jìn)行類似的評分以考核每人的不足之處是否有改進(jìn)。

* 于剛系前戴爾全球采購副總裁和亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁;

劉峻嶺系前戴爾中國和香港區(qū)總裁和亞美亞中國區(qū)總裁。兩者現(xiàn)分任“1號店”董事長、CEO