盧艷英

摘 要：全面預算管理是現代企業(yè)管理中的重要組成部分，是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段。隨著我國現代企業(yè)管理實踐，全面預算管理對我國企業(yè)的發(fā)展起著越來越重要的作用。文章主要論述我國企業(yè)實施全面預算管理面臨的一些問題和解決方案。

關鍵詞：企業(yè) 全面預算管理 主要問題 對策分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）06-238-02

全面預算管理自19世紀末開始應用于企業(yè)管理,至今已有百余年的歷史，經過不斷運用、發(fā)展，預算管理已日臻完善，趨于成熟。目前，全面預算管理已成為發(fā)達國家企業(yè)必備的、基礎性的企業(yè)管理制度。實踐證明，全面預算管理是實現公司治理和企業(yè)整合的最基本、最有效的方法，是管理和運營現代企業(yè)的必備制度，是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段。在我國，人們很早就有了預算管理的思想，但從20世紀初至80年代近一百年的時間里，始終沒有形成系統(tǒng)的企業(yè)預算制度，更沒有形成系統(tǒng)的企業(yè)預算管理理論。直到20世紀90年代，隨著我國市場經濟體制的逐步建立，社會主義市場經濟的培育發(fā)展和現代企業(yè)制度的推行，預算管理這一為世界發(fā)達國家企業(yè)普遍采用的、行之有效的管理模式，才逐步被國內越來越多的企業(yè)借鑒和采用。尤其是在國務院辦公廳《關于轉發(fā)國家經貿委〈國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理基本規(guī)范（試行）〉》（國辦發(fā)［2000］64號）中明確指出國有及國有控股的大中型企業(yè)要建立全面預算管理制度以來，掀起了一股企業(yè)實施全面預算的熱潮。但從實施的情況來看，我國國有大中型企業(yè)的預算管理仍帶有較多計劃經濟特征，相對于世界性市場競爭的環(huán)境變化，我國企業(yè)的預算管理模式轉換的過程尚未結束，預算管理的效果不盡如人意甚至形同虛設、流于形式。

一、我國企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

1.思想認識不到位。全面預算管理是整合公司管理的最佳工具，是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段。預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。但在實際工作中，存在許多對全面預算管理的曲解。有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些人由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態(tài)度。特別是一些企業(yè)為預算而預算，將全面預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而不是將預算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，沒有嚴格按照預算編制、執(zhí)行、調控和考核的程序進行處理，極大地浪費了企業(yè)的資源。

2.公司治理結構不健全。目前我國企業(yè)由于政治、經濟、環(huán)境、觀念等各種因素的交織影響，很多企業(yè)的法人治理結構很不完善，相當一部分實施了全面預算管理的企業(yè)中，只有少數企業(yè)設置了全面預算管理專門機構，說明大多數企業(yè)對全面預算管理實施不是很重視。一個企業(yè)要搞好全面預算必須要有一個組織管理機構，企業(yè)的組織管理機構是實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體。預算管理組織機構是全面預算管理職能的執(zhí)行主體，包括哪些管理環(huán)節(jié)、各環(huán)節(jié)中又包含哪些管理職能，決定了需要設立相應的預算管理組織機構，如預算管理委員會、預算編制機構及預算責任、預算監(jiān)控與協調機構、預算反饋組織等。

3.預算編制不科學。在預算編制方法方面，西方國家全面預算管理根據預算不同情況，需要采取不同預算編制方法，這些方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法。而我國多數企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法，簡單地以歷史數據為基礎作相應的加減；以年度為預算期，預算后期經濟活動情況的預算和實際可能會有較大的差異；尤其對那些生產型企業(yè)和面臨市場環(huán)境變動劇烈的企業(yè)，不確定性的事項太多，可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業(yè)績依據的意義。其次，有的企業(yè)在編制預算時還是采取從上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果，而缺乏下級參與的預算往往容易脫離生產的實際，造成預算的準確性差。第三、目前絕大多數企業(yè)把全面預算簡單地理解為財務預算，由于預算的編制是由財務部門牽頭編制的，而且預算最終結果又以財務報表的形式進行反映，在預算的編制過程中，其他部門人員往往片面地認為預算編制是財務部門的事，對預算編制工作的參與重視程度不夠。其實全面預算是集業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算于一體的綜合性預算體系。盡管各種預算最終可能表現為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、信息、人力資源、科研開發(fā)及管理，需要所有部門共同參與。

4.全員參與意識不足。員工的認識和素質問題是影響全面預算管理實施的一個重要因素。企業(yè)的任何一項措施的開展，都離不開全體員工的積極參與和配合。尤其是全面預算管理涉及各個部門和企業(yè)采購、生產、銷售等等各種環(huán)節(jié)的制度，更加需要全體員工的認真貫徹、執(zhí)行。但在我國一些企業(yè)中還有一部分員工完全不知道什么是全面預算管理，或是對全面預算管理了解得不是很清楚,有些甚至認為預算管理就是企業(yè)經營計劃。這樣即使企業(yè)公司實施了全面預算管理，也終將流于形式。所以員工的認識問題和素質問題也是造成企業(yè)不能很好地實施全面預算管理的障礙。

二、完善我國企業(yè)全面預算管理的對策建議

1.企業(yè)領導給予認可和支持。實施全面預算管理涉及企業(yè)的方方面面，甚至直接觸及某些部門、某些領導和員工的個人利益，必然會遇到種種阻礙。因此，全面預算屬于“一把手工程”，必須領導重視，各級一把手親自抓，親自管，沒有各級一把手的重視、支持和參與，全面預算管理是不可能搞好的。企業(yè)領導的重視是推行全面預算管理的關鍵，全面預算管理的整個落實過程，都要求具有權威性的領導階層來加以推動，領導層在全面預算執(zhí)行過程中要積極倡導和執(zhí)行好各項預算目標，以身作則維護好預算的權威性，才能起到上行下效的結果，才能較好地推動各職能部門編制好預算、執(zhí)行好預算指標。只有企業(yè)各級領導真正從思想上認識到了全面預算管理的重要性，才能為全面預算管理成功實施奠定堅實的基礎。在國外，企業(yè)預算委員會都是由董事長、總經理親自掛帥，從而使全面預算管理擁有了權力方面的有效保障。

2.建立健全全面預算管理專門機構。全面預算管理具有層次多、范圍廣、過程長、指標繁瑣、關系復雜、管理困難等特點，涉及到企業(yè)的每一個部門。為確保全面預算管理活動的正常、有序開展，企業(yè)應建立全面性預算委員會，負責全面預算管理工作，以預算管理委員會—預算管理辦公室—預算管理小組—預算管理崗位的模式來構建全面預算管理的專門機構。預算委員會成員由單位領導班子成員、財務、生產、投資、采供、人力資源、市場營銷等職能部門的負責人組成。企業(yè)法定代表人任預算委員會主任，并對企業(yè)財務預算的管理工作負總責，各部門負責人是本部門預算管理的第一責任人，對本部門編制的預算負責。此外應以規(guī)章制度的形式來規(guī)范各個職能部門、各個核算單位、各個管理崗位和各級管理人員在預算的編制、執(zhí)行、調整、監(jiān)督、考核和獎懲等方面的責權利，完善以機構為保障，以人員為推力，以責任為目標，以授權為手段，以利益為中心的預算管理體制，把全面預算管理工作引入良性運行的軌道。

3.各職能部門及全體員工積極參與。預算管理并不純屬財務行為，全面預算管理包括財務預算與業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，預算內容涉及生產、銷售、采購、固定資產投資、資金籌集等企業(yè)生產經營管理方方面面，這些預算資料的取得并非財務部門所能左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。企業(yè)編制財務預算應當按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。如果各業(yè)務執(zhí)行部門不結合自身業(yè)務，編制出準確可行的業(yè)務預算，財務部門再怎么努力也是“無根之木，無源之水”。這樣編制出來的預算就不能達到配置資源，協調和組織生產經營活動的目的。因此，各職能部門都要參與到預算管理工作中，根據預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預算方案，各職能部門在編制預算中，要服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求，不能只考慮本部門的利益，否則部門編制預算目標與企業(yè)目標會顯得格格不入，阻礙全面預算的有效實施。

4.采用科學的預算編制程序。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

5.確定合理的預算重點。預算內容要以營業(yè)收入、成本費用、現金流量為重點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平?，F金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

6.建立嚴密的預算監(jiān)控和考核體系。如果沒有嚴密的監(jiān)控體系，預算編制過程就可能會出現虛假數據，預算執(zhí)行過程也可能會出現失控現象，企業(yè)各部門、各級員工就不會有很高的積極性、主動性和責任心去完成預算編制和與執(zhí)行任務，最終使預算編制難以準確可靠、預算執(zhí)行難以嚴格到位、預算目標無法實現、預算作用無法發(fā)揮、綜合效果也就子虛烏有。因此，建立嚴密的預算監(jiān)控和考核體系，從監(jiān)控和考核的環(huán)節(jié)來看，應該包括對預算執(zhí)行的監(jiān)控和考核，對預算調整的監(jiān)控和考核，對年終決算的監(jiān)控和考核，對效果評價的監(jiān)控和考核以及對落實獎懲的監(jiān)控和考核等幾個環(huán)節(jié)；從監(jiān)控和考核的措施來看，應該包括監(jiān)控和考核的目標確定、標準制定、表格制定、信息反饋、評價方法、獎懲辦法等幾個方面。企業(yè)建立的預算監(jiān)控和考核體系，環(huán)節(jié)上必須是面面俱到、環(huán)環(huán)相扣；措施上必須要具體有力、相輔相成。這樣，全面預算管理的監(jiān)控和考核才能嚴格到位，全面預算管理的綜合效果才能顯著增強。

全面預算管理的生命線是考核與獎懲,只有通過科學合理的考核,賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。預算考核是對企業(yè)內部各級責任單位和個人預算執(zhí)行情況的評價,它以企業(yè)各級預算執(zhí)行主體為考評對象,以預算目標為考評標準,通過預算執(zhí)行情況與預算目標的比較,據以評價各責任單位和個人的工作業(yè)績,并予以相應的獎懲,以充分調動各責任單位和個人的積極性,促進企業(yè)整體效益的提高。全面預算管理是一項全員參與，全面覆蓋的系統(tǒng)工程,要堅持“以人為本”的原則,做到適時評價，及時獎勵,既要表彰工作的高效率和創(chuàng)新精神,也要指出缺點和不足,使經營者、職工與企業(yè)形成責權利相統(tǒng)一的責任共同體,最大限度地調動經營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

經濟發(fā)展實踐證明，加強全面預算管理的研究，具有重要的現實意義。面對我國預算管理的現狀,只有通過正確認識和對策分析，采取有效措施來完善我國預算管理現狀，才能使它進一步為我國企業(yè)管理服務。

參考文獻：

1.張長盛.全面預算管理.北京大學出版社

2.財政部企業(yè)司.企業(yè)全面預算管理的理論與案例.經濟科學出版社

（作者單位：晉煤集團銘石煤層氣利用股份有限公司 山西晉城 048000）

（責編：鄭釗）