于 楠

[摘 要]團隊型班組是在現(xiàn)代化經(jīng)營和生產(chǎn)條件下適應(yīng)生產(chǎn)靈活性和生產(chǎn)效率要求的一種勞動組織形式。本文首先闡述了其組織設(shè)計的理論基礎(chǔ),并在此基礎(chǔ)上揭示了其與傳統(tǒng)型組織在設(shè)計原理上的區(qū)別,最后以日本式團隊為典型說明了團隊型班組的核心構(gòu)成要素。

[關(guān)鍵詞]團隊型班組 設(shè)計原理 日本式團隊

[基金項目]:本文系吉林大學(xué)博士科研啟動基金項目(2004BS013)的研究成果

作者簡介:于楠,1972年生,吉林榆樹人,吉林大學(xué)商學(xué)院副教授。

團隊型班組在國外是一個在理論上和實踐中都非常重要的一個問題。在傳統(tǒng)制造業(yè)尤其是汽車業(yè),團隊型班組的建設(shè)已經(jīng)成為競爭力的源泉之一。它具有傳統(tǒng)勞動組織所不具備的靈活應(yīng)變能力和不斷成長進步的學(xué)習(xí)能力,適應(yīng)了現(xiàn)代多品種大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境變化迅速等條件對生產(chǎn)靈活性的要求,被認為是在現(xiàn)代經(jīng)營和生產(chǎn)環(huán)境下超越傳統(tǒng)勞動組織形式的一種組織結(jié)構(gòu)。

一、團隊型班組的理論基礎(chǔ)

團隊型班組在西方的文獻中具有多個名稱,它特指從事一線生產(chǎn)的勞動組織的團隊,由工人構(gòu)成的團隊。這個概念在美國的上世紀70年代開始普及, 但普及的速度極慢, 直到80年代中期才如星星燎原之勢迅速擴展開來(Wellins, Byham&Wilson, 1991)。

團隊型班組的理論基礎(chǔ)在于20世紀50年代誕生的社會-技術(shù)系統(tǒng)理論。社會-技術(shù)系統(tǒng)理論把勞動組織視為一個開放式系統(tǒng),包括社會系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)兩個部分。社會系統(tǒng)指的是勞動組織中實現(xiàn)系統(tǒng)目標所需要的、相互作用的個人所構(gòu)成的人際關(guān)系;技術(shù)系統(tǒng)指的是系統(tǒng)目標實現(xiàn)所需要的生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)工具等有形物體以及生產(chǎn)方法、生產(chǎn)順序、生產(chǎn)思想等無形事物(Cummings & Srivastva, 1977)。每個子系統(tǒng)都分別具有各自的運行需要和運行規(guī)律,兩者不構(gòu)成從屬和支配關(guān)系,若要達成整個系統(tǒng)的最佳效率,作為子系統(tǒng)的社會系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)必須具有最恰當?shù)钠ヅ潢P(guān)系。

一般來說,要應(yīng)對來自外界的不良影響和干擾,系統(tǒng)必須具備“可延展性”(Redundancy)?？裳诱剐苑譃闃?gòu)件的可延展性和功能的可延展性。前者指的是通過增加系統(tǒng)的構(gòu)件來應(yīng)對外界的干擾,后者指的是通過增加系統(tǒng)原有構(gòu)件的功能來應(yīng)對外界干擾。

二、與傳統(tǒng)勞動組織的區(qū)別

以社會-技術(shù)系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)而設(shè)計的團隊型班組,與傳統(tǒng)的勞動組織具有根本的區(qū)別。傳統(tǒng)的勞動組織由泰羅(Taylor, F.)設(shè)計,其基本設(shè)計原理是使每個工人的作業(yè)盡可能簡單化,并通過作業(yè)的計劃和執(zhí)行兩個功能的分離,工人只有執(zhí)行權(quán),沒有計劃權(quán),管理者控制和監(jiān)督每個工人的作業(yè)不偏離所計劃的程序。這種類型的勞動組織可以用“一人一工作”(One-Man, One-job)來概括。相反,根據(jù)社會-技術(shù)系統(tǒng)理論設(shè)計的團隊型班組控制變化和偏差方式的重點不在于簡化工人的作業(yè),而恰在于充實和豐富工人的作業(yè),賦予工人以應(yīng)對變化和偏差的調(diào)節(jié)功能。

三、團隊型班組的構(gòu)成要素

盡管團隊型班組由于其各自引進的歷史以及所在國家社會文化的不同而具有多種類型,但是就實現(xiàn)生產(chǎn)效率所需要的因素而言,日本式團隊最值得關(guān)注。因此,就以日本式團隊為例說明團隊型班組設(shè)計的構(gòu)成要素。

第一,團隊成員要具備多技能性。在團隊型班組中,工作的界限是模糊的,這并不是要給予團隊成員互相推卸責(zé)任、得以偷懶的借口,而是團隊要有效處理變動環(huán)境下各種外來干擾的必要條件。明確每個工人的工作范圍,并完全使之標準化,反而不符合效率的要求,不能保證工人在問題發(fā)生的最近之處使問題得到及時有效的解決。日本學(xué)者小池把這種能夠靈活應(yīng)變的技能稱之為“知性能力”,所強調(diào)的就是這種需要用腦來思考在何種情況下應(yīng)該做何種處置的能力。

第二,不斷開發(fā)團隊成員的技能。在日本企業(yè)中,管理層把工人當做是人力資源,其能力可以不斷在工作中得到鍛煉和培養(yǎng)。他們傾聽來自于工人的建議和意見,不擺出一副高高在上的姿態(tài),而認為只有最接近現(xiàn)場的人才最懂得現(xiàn)場。所以,國際知名的日本學(xué)者野中郁次郎把日本組織稱作“知識創(chuàng)造型組織”。

第三,團隊的原則是“一個團隊,一個共同目標”。與泰勒的科學(xué)管理法不同,工作目標不是賦予每個工人,而是整個團隊。但除了這一點之外,日本式團隊實際上是徹底貫徹了科學(xué)管理法的原則。在任何一個時點上,每個工人的工作職責(zé)和工作安排都是非常清晰的、標準化的,這是科學(xué)管理法的最高體現(xiàn)。

第四,班組長的特殊作用。班組長具有兩個功能。一是為班組內(nèi)工人樹立樣板,一是作為工人和管理層之間的溝通橋梁。班組長本身不屬于管理層,在大部分的日本企業(yè)中,班組長是工會會員,所以工人容易把班組長接受為是自己的一員,同時,班組長又是工人晉升途徑的第一步,是通往管理層的必經(jīng)之路,管理層的指令易于通過班組長得到傳達。由于班組長也是從工人中選拔出來的,他們熟悉現(xiàn)場作業(yè),也非常清楚工人技能的掌握情況、心理狀況以及工人的經(jīng)驗和建議對改善生產(chǎn)線和生產(chǎn)方式的作用,這個特質(zhì)使得班組長在統(tǒng)帥和指揮班組生產(chǎn)的同時,也能夠積極吸取工人的建議,充分發(fā)揮工人的自主性,并且在工人的多技能培養(yǎng)方面也具有優(yōu)勢。

總之,團隊型班組適應(yīng)當代激烈的市場競爭環(huán)境和先進生產(chǎn)方式對高效率的要求,應(yīng)廣為提倡和應(yīng)用。團隊型班組建設(shè)的關(guān)鍵在于給班組長放權(quán),充分發(fā)揮其對生產(chǎn)的管理能力和創(chuàng)新能力;對工人的技能進行拓展和深化,培養(yǎng)其工作的自主性、團隊合作的精神和改善創(chuàng)新的意識及能力。為此,需要重塑組織結(jié)構(gòu),并引進相應(yīng)的人力資源管理措施。

參考文獻

[1]Cummings, T.G. and S. Srivastva, Management of Work:A Socio-Technical Systems Approach, University Associates, San Diego, Ca., 1977

[2] Wellins, R.S., W. C. Byham and J. M. Wilson, Empowered Teams:Creating Self-Directed Work Groups that Improve Quality, Productivity and Participation, San Francisco: Jossy-Bass Inc., Publishers, 1991

[3]Morita Masaya,“Have the Seeds of Japanese Teamworking Taken Root Abroad”?New Technology, Work and Employment, Vol. 16, No. 3,2001

[4]宋涵、玄熙平、李莉編著。學(xué)習(xí)型班組建設(shè)。海天出版社,2005