李志斌

[摘 要]隨著經(jīng)濟(jì)體制改革逐漸深化和市場(chǎng)化進(jìn)程不斷加快,國(guó)有企業(yè)管理體制中一些深層次問(wèn)題也逐漸顯露出來(lái),而人才問(wèn)題尤顯突出。只有建立和健全激勵(lì)機(jī)制,才能有效激發(fā)人才的潛力,提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

[關(guān)鍵詞]激勵(lì) 企業(yè) 薪酬

一、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和。也就是激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。建立激勵(lì)機(jī)制的目的,就是要弄清員工在怎么樣的條件下,會(huì)工作得更加有效率。

因此,企業(yè)激勵(lì)機(jī)制最根本的作用是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

(一)薪酬激勵(lì)模式存在的問(wèn)題

從薪酬體制的現(xiàn)狀看,存在著平均主義、缺乏內(nèi)部公平性、發(fā)展空間狹隘、對(duì)核心員工激勵(lì)不夠、留不住人才、手段單一、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等等問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)不同基層單位的員工,其工作性質(zhì)存在較大的差別,即使是同一基層單位的不同崗位,其工作性質(zhì)和勞動(dòng)特點(diǎn)也存在較大的差異,而目前通過(guò)崗位基本薪酬加獎(jiǎng)金這一種單一的薪酬分配形式,要達(dá)到薪酬分配對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)內(nèi)具有公正性、激勵(lì)性的日的是不夠的。

(二)職業(yè)發(fā)展趨于強(qiáng)調(diào)“官本位”

在實(shí)際應(yīng)用中,官本位的崗位體系呈兩極的阻礙。從普通員工角度來(lái)看員工崗位的發(fā)展呈剛性。企業(yè)中的崗位往往表現(xiàn)為員工崗較多,而管理崗有限。傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)中員工崗發(fā)展的唯一期望就是進(jìn)入管理崗,否則就只有長(zhǎng)期淪落為普通員工。但由于管理崗的剛性及有限性特征,使得員工崗的普通員工對(duì)未來(lái)通過(guò)努力進(jìn)入管理崗的預(yù)期減弱,從而大大挫傷和遏制普通員工的工作積極性和主動(dòng)性。提高到一般管理人員的角度看,管理崗位的變化也呈剛性。管理崗變化空間太小,其變化要么垂直向上,但管理職位非常有限;要么直線向下,淪為普通員工;但在我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)中,往往是能上不能下,淪為普通員工的可能性太小,所以管理崗位往往表現(xiàn)為停留不前,缺乏活力,這種剛性特征使管理層新陳代謝不暢,同時(shí)也抑制了優(yōu)秀員工進(jìn)入管理崗。

(三)員工管理和人才任用上偏離“以人為本”原則

很多國(guó)有企業(yè)在企業(yè)管理中過(guò)分偏重技術(shù)因素,而忽視人的因數(shù)。理念和現(xiàn)實(shí)的落差如果長(zhǎng)期偏離,就進(jìn)一步會(huì)加大對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻力。再次,傳統(tǒng)的人事管理體制約束了企業(yè)自由順暢的按實(shí)際需求選用、任用理想的人才。國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的人事檔案管理體制制約了人才的橫向流動(dòng),定期舉行的招聘活動(dòng)也難以滿足國(guó)有企業(yè)調(diào)整和擴(kuò)大發(fā)展的需求:而在企業(yè)內(nèi)部人員的縱向流動(dòng)方面,由于晉升和辭退機(jī)制尚未理順,大多數(shù)從業(yè)人員還只能把行政職務(wù)作為唯一流動(dòng)目標(biāo)。其次,用人機(jī)制還不完善,缺乏競(jìng)爭(zhēng)透明和公正。看領(lǐng)導(dǎo)的意圖,憑關(guān)系,憑資歷仍然成為用人的潛規(guī)則。同時(shí)由于企業(yè)自身對(duì)人本思想概念的迷糊,“以人為本”往往成為了單一的以德為本、以情為本、以才為本,不但阻礙了真正有能力,有專(zhuān)長(zhǎng)的人到自己適合的工作崗位上去,而且形成張冠李戴的扭曲任命,對(duì)員工能力、潛力的發(fā)掘形成人為的阻力。

三、完善企業(yè)人力資源的激勵(lì)機(jī)制對(duì)策分析

(一)改進(jìn)企業(yè)員工激勵(lì)措施

為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響,員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí),企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。另外,如今已經(jīng)到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn),新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知,如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí),掌握新技能,必然會(huì)被淘汰。所以,對(duì)培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)烈。針對(duì)員工這一需要,建立符合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。培訓(xùn)員工時(shí)要注意,培訓(xùn)只是手段,使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來(lái),才能達(dá)到培訓(xùn)的目的。

(二)制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度

工資不僅是生活的保障,而且也是受人尊重以及個(gè)人成就與權(quán)力的象征。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段,由于物質(zhì)生活水平和社會(huì)福利保障還未達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家的舒適程度,薪酬對(duì)于員工的生活質(zhì)量尤其重要。

在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講,員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。所以,薪酬體系要想有激勵(lì)性,保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對(duì)外公平,要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平,要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺(jué)報(bào)酬分配不公,他們就會(huì)感覺(jué)不滿,只有保證公平,員工才能正常工作。但是,僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵(lì)效果,還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),員工會(huì)有優(yōu)越感,認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視,有較高的工作積極性。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性,薪酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)?？?jī)效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來(lái),員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí),也為公司創(chuàng)造了價(jià)值,可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？?jī)效薪酬實(shí)施過(guò)程中注意要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù),否則,會(huì)影響績(jī)效薪酬的公平性,達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。

(三)建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

我國(guó)國(guó)有企業(yè)與西方企業(yè)相比,最大的差異是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的行政管理運(yùn)行模式,在企業(yè)內(nèi)部養(yǎng)成了依賴(lài)性和求穩(wěn)怕變的心理,針對(duì)這樣的心理和實(shí)際狀態(tài),我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)該建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,樹(shù)立“逆水行舟,不進(jìn)則退”的危機(jī)意識(shí),建立公正、公平的競(jìng)聘上崗機(jī)制和員工考核機(jī)制,通過(guò)職位分析與描述定崗定員,根據(jù)考核調(diào)整員工的崗位和職責(zé),取消“干部任命制”,做到能上能下,能進(jìn)能出,以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機(jī)會(huì)。

以江鈴集團(tuán)為例,從2000年開(kāi)始引入合同制工人,并規(guī)定,合同制員工工作滿一年后,只要工作業(yè)績(jī)突出,即可與江鈴固定職工同水平競(jìng)爭(zhēng),享受同等的加薪、獎(jiǎng)勵(lì)待遇。這些措施,不僅有利于留住優(yōu)秀的合同制工人,而且對(duì)固定工人沖擊很大,使那些平時(shí)吊兒郎當(dāng)?shù)墓潭üu漸失去了市場(chǎng)。一些企業(yè)還創(chuàng)造了動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、職位投標(biāo)、星級(jí)評(píng)定等靈活的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,這是向完全市場(chǎng)化選聘和淘汰機(jī)制邁出的第一步。一些企業(yè)在改革過(guò)程中不得不進(jìn)行企業(yè)重組和人員精簡(jiǎn),使一些富余員工下崗。雖然這種轉(zhuǎn)變是出于被動(dòng)的原因,但結(jié)果也是打破了企業(yè)多年的穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)、有福同享的狀態(tài),對(duì)于那些能夠留下的員工是很大的觸動(dòng),也給了他們很大的壓力,使他們更珍惜自己的工作崗位,工作積極性大大提高。這種結(jié)果也說(shuō)明了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)活力的重要性。目前國(guó)有企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,必須打破內(nèi)部的僵化穩(wěn)定狀態(tài),通過(guò)內(nèi)部職位的模擬市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng),將自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上企業(yè)感受到的壓力傳輸給企業(yè)員工,通過(guò)正負(fù)強(qiáng)化激發(fā)員工潛力。

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