吳鄺平

關(guān)鍵詞：圖書館；激勵；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；營銷理論

摘 要：認(rèn)為激勵是圖書館館長履行領(lǐng)導(dǎo)職能的根本要求和有效方式，建立在馬斯洛的需要五層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的基礎(chǔ)之上的現(xiàn)行圖書館激勵理念存在缺陷，而市場營銷理論為我們提供了一種審視館長激勵藝術(shù)內(nèi)部機(jī)理的新視角。最后，作者從了解員工需要、欲望與需求，控制員工付出，提供工作和生活便利，強(qiáng)化與基層的交流溝通，嘗試參與管理和講求激勵藝術(shù)等六個方面分析了館長激勵藝術(shù)的構(gòu)建。

中圖分類號：G251文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-1588（2009）01-0041-04

圖書館館長激勵藝術(shù)，是指館長充分調(diào)動館內(nèi)各類員工積極性和創(chuàng)造性的重要方法和技巧。館長從事的領(lǐng)導(dǎo)工作既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)，而激勵則是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)的核心。“沒有激勵的領(lǐng)導(dǎo)，其實就是沒有藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有激勵的管理，其實就是不懂藝術(shù)的管理”［１］。本文試圖運(yùn)用市場營銷理論對圖書館館長激勵藝術(shù)進(jìn)行一些探討。

1掌握激勵藝術(shù)是館長履行領(lǐng)導(dǎo)職能的重要條件

1.1 掌握激勵藝術(shù)是檢驗館長是否稱職的根本指標(biāo)

《現(xiàn)代漢語詞典（2002年增補(bǔ)本）》等工具書指出，“激勵”就是“激發(fā)鼓勵”的意思。通過激勵，在某種內(nèi)部或外部刺激因素的影響下，使人維持在一種興奮狀態(tài)之中。一個稱職的館長，應(yīng)掌握激發(fā)員工工作熱情和潛能的方法和藝術(shù)，讓平凡的人干出不平凡的業(yè)績來。館長激勵員工的目的，就是遵循人的行為規(guī)律，綜合運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采用有效的方法，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，以確保實現(xiàn)圖書館的既定目標(biāo)。孔茨認(rèn)為，“人們在集體里一起工作著，一個主管人員如果不知道怎樣激勵人，便不能勝任這個工作”［２］。同樣的道理，館長如果不懂得如何激勵員工，他就不是一個稱職的館長。當(dāng)今，圖書館的生存和發(fā)展環(huán)境發(fā)生了重大變化，在現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展和各種信息服務(wù)機(jī)構(gòu)蓬勃興起的今天，滿足公共信息需求的方式不是惟有圖書館。電視、廣播、報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)和多媒體為人們提供了圖像、聲音、文字、動畫等全方位的信息，且傳遞更為快捷、方便、直接，這也造成圖書館的重要性與地位不斷下降。圖書館再也不是公眾最大的、惟一的信息來源，這種客觀現(xiàn)實要求圖書館對自己的目標(biāo)定位、組織結(jié)構(gòu)、人員隊伍和服務(wù)模式進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。可以說，館長從來沒有像今天這樣面臨著空前的壓力與挑戰(zhàn)，同時，目前也是館長展示自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的絕好時機(jī)。

1.2 掌握激勵藝術(shù)是館長履行領(lǐng)導(dǎo)職能的有效方式

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，人的工作業(yè)績不僅取決于他的工作能力，而且取決于他的工作動機(jī)被激發(fā)的程度，工作動機(jī)又起源于人的需要，人的行為都是受到一定的激勵而產(chǎn)生的。每個人所擁有的內(nèi)在性能力和他在工作中發(fā)揮出來的外顯性能力是不相等的，人所擁有的內(nèi)在性能力稱之為潛在能力，人在工作中發(fā)揮出來的外顯性能力稱為發(fā)揮能力。一個人的發(fā)揮能力，在很大程度上取決于激勵。哈佛大學(xué)威廉·詹姆斯的研究發(fā)現(xiàn)，采取正確的激勵措施，能夠有效激發(fā)員工的工作能力。在沒有激勵措施時，員工僅能發(fā)揮20%～30%的工作能力；而當(dāng)受到激勵時，其工作能力可發(fā)揮至80%～90%［３］。也就是說員工所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3到4倍。館長如果能恰到好處地運(yùn)用激勵藝術(shù)，往往能促使員工做出意想不到的業(yè)績。

2 館長激勵藝術(shù)的內(nèi)部機(jī)理初探

現(xiàn)行各種有關(guān)圖書館激勵藝術(shù)的研究成果，都是建立在馬斯洛的需要五層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的基礎(chǔ)之上的，這是對“激勵藝術(shù)”片面性的理解。孔茨早就說過，“激勵遠(yuǎn)比馬斯洛和赫茨伯格所認(rèn)為的要復(fù)雜得多”［4］。筆者認(rèn)為，應(yīng)用市場營銷理論來審視圖書館館長激勵藝術(shù)，也許能夠用一種新的視角來分析其內(nèi)部機(jī)理。

2.1 市場營銷理論中的員工“需要”、“欲望”和“需求”

“可以把激勵看成是一系列的連鎖反應(yīng)——從感覺的需要出發(fā)”［5］，而需要是指人類感受到的有待滿足的匱乏狀態(tài)，它是市場營銷理論的核心概念［6］。根據(jù)市場營銷理論的觀點(diǎn)，員工的需要既包括對食物、衣服、居所和安全的物質(zhì)需要，也有對知識信息、受人尊重和自我表達(dá)的精神需要。這些需要是員工自身本能的基本組成部分。館長不能創(chuàng)造這些需要，但是可以確認(rèn)這些需要，并設(shè)法滿足其中合理的部分。

欲望是指人們的需要經(jīng)由不同文化和個性塑造之后所采取的滿足形式。對于圖書館而言，描述員工需要的欲望可以多種多樣，并且這些欲望的形成和再現(xiàn)受到當(dāng)時當(dāng)?shù)馗鞣N社會因素以及個人特質(zhì)的影響。只有從空間和時間兩個方面著手，才能正確理解員工的欲望。例如，同樣是描述“受人尊重和自我表達(dá)的需要”，不同類型的員工可能表現(xiàn)出完全不同的欲望形式，意氣風(fēng)發(fā)、上進(jìn)心強(qiáng)的員工可能是希望得到一個富有挑戰(zhàn)性的新工作崗位或項目；而專心現(xiàn)任崗位或工作任務(wù)的員工可能希望得到的只是館長的認(rèn)可和表彰。這就意味著館長只有通過管理創(chuàng)新，針對不同的員工需要，設(shè)置不同的激勵方式，有的放矢，才能真正發(fā)揮激勵的作用。

需求是指具有購買能力的欲望。員工的需求是指他們能夠并愿意支付一定成本（包括花費(fèi)的時間、體力、腦力和金錢等開支的總和）的欲望。人的欲望是無窮盡的，但人能支配的資源卻是有限的，人們總是會理性地用有限的資源選擇最能滿足個人需要的東西。員工當(dāng)然也會如此，所以，館長在設(shè)計、確定和實施激勵方法、措施時，不僅要考慮到員工的需要和欲望，更要考慮到他們的需求，即那些員工愿意為之付出代價的欲望，遺憾的是，后者在目前有關(guān)圖書館館長激勵藝術(shù)的研究中被有意無意地忽視了。

2.2 館長激勵藝術(shù)的內(nèi)部機(jī)理

根據(jù)市場營銷理論，館長激勵藝術(shù)的水平和成效如何是由員工感受到的激勵力所決定，即激勵力使對員工感受到的激勵強(qiáng)度的量度。激勵力是效價與期望率的函數(shù)：

激勵力=效價×期望概率=（員工預(yù)期成果的價值-員工取得預(yù)期成果支付成本的價值）×期望概率

上述公式說明，當(dāng)員工認(rèn)為預(yù)期成果的價值與取得這項預(yù)期成果支付成本的價值相等時，效價為零，也就是說，這項成果對員工來說是沒有激勵效果的。當(dāng)員工認(rèn)為預(yù)期成果的價值小于取得這項預(yù)期成果支付成本的價值時，效價是負(fù)數(shù)，這項成果對員工不但沒有激勵效果反而會挫傷他們的積極性。只有當(dāng)員工認(rèn)為某項預(yù)期成果的價值大于取得這項預(yù)期成果支付成本的價值，并且取得這項預(yù)期成果的概率比較大時，這項成果對員工才會有激勵效果；而且當(dāng)效價一定時，其激勵效果與這個期望概率的大小是成正比的。

3 圖書館館長激勵藝術(shù)的構(gòu)建

圖書館的員工是彼得·德魯克所說的“掌握與運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人”——“知識型員工”，他們在工作時需要用腦多于用手，通過自己的分析、判斷、綜合來挖掘信息資源價值并帶來附加價值。他們在個性特征、心理需求和行為方式上有著自己的特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的激勵模式對他們不完全有效，有必要探索和構(gòu)建對他們適用的新型激勵模式。雖然對人的激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，也不存在惟一最佳的模式，但我們還是可以對如何構(gòu)建館長激勵藝術(shù)作一些有益的探索。

3.1 了解員工需要、欲望與需求

在管理工作中，把員工當(dāng)成顧客、用戶和服務(wù)對象而不是下屬，來了解他們的真實需要和欲望，就能較好地避免對于員工需要和欲望理解和把握上的主觀性、片面性。前文說到，需要是指人們的有待滿足的缺乏狀態(tài)，欲望是指需要賴以滿足的形式，而需求是指有購買力的欲望。對于館長而言，極為重要的是給員工提供一個較為寬松的工作環(huán)境，下放一定的權(quán)力，不與下屬爭功、爭名和爭利，充分尊重員工的個人價值和利益，引導(dǎo)、教育員工正確關(guān)注和真實表達(dá)自己的需要、欲望與需求。然后，分門別類地施展影響力，盡量滿足員工不同層次、不同類型的正當(dāng)需求。對于那些一時無法滿足的正當(dāng)需求，必須及時、如實地向員工通報情況，認(rèn)真做好解釋工作。

3.2 控制員工付出

在其他個人特征相似的情況下，根據(jù)所謂“最省力原則”，人們總是希望利用最有限的成本，來得到那些最能夠滿足個人需求的物品和精神享受。ALA主席弗里德曼（Freedmen）說：“館員不可能單靠愛心生活”［7］。員工愿意在圖書館工作，并付出自己的努力，一方面是因為有各種實實在在的“看得見”的回報；另一方面，也存在著對于未來愿景的期待，這種期待在一定程度上決定了員工所愿意支付的成本。圖書館絕對不能忽視員工的這種心理期待，要讓員工感覺到在工作中完成圖書館任務(wù)、實現(xiàn)圖書館目標(biāo)的同時，其個人物質(zhì)待遇能隨之改善，其知識、能力、素質(zhì)能得到提高，其心理期待、精神訴求能以最小成本或代價變成現(xiàn)實。

3.3 提供工作和生活便利

隨著圖書館工作技能的變化，“圖書館員開始成為一種兼有服務(wù)型和研究性的社會職業(yè)”［8］。員工是智力工作者，他們同其他各類研究人員一樣，渴望有一定的工作自由選擇空間，渴望所在崗位和所從事的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，渴望圖書館能夠為他們提供便利的工作條件，幫助他們解決完成工作任務(wù)、實現(xiàn)個人愿景中遇到的種種問題和困難。因此，館長必須認(rèn)真對待員工的這些期待，同時還應(yīng)盡可能地主動關(guān)心員工的生活問題，幫助他們排解一些生活上的憂難，以達(dá)到館長和員工之間相互理解、相互體諒、相互支持的目的。

3.4 強(qiáng)化與基層的交流溝通

目前，除了一些小型圖書室外，絕大多數(shù)圖書館的組織結(jié)構(gòu)都較為嚴(yán)密，設(shè)置有部主任這一中層管理層次，一些大型圖書館的館長與普通員工之間的中間管理層次還更多。部門之間、崗位之間、工種之間分工明確，真正能經(jīng)常直接接觸館長的主要是其他館領(lǐng)導(dǎo)和直接向館長負(fù)責(zé)的中層以上部屬。基層的管理監(jiān)督者和普通員工接觸，了解館長的機(jī)會并不多。另一方面，由于館長的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)宏觀決策和領(lǐng)導(dǎo)，可能會有意無意忽視直接深入基層，從而在基層員工中間引發(fā)消極、抵觸和不滿情緒。因此，需要采取減少中間管理環(huán)節(jié)、實施現(xiàn)場管理、建立館長與各類員工自由交流信息的機(jī)制等等來強(qiáng)化館長與所有員工的直接交流與溝通。

3.5 嘗試參與管理

員工參與管理利于形成管理人員的責(zé)任感、發(fā)揮職工的智慧、創(chuàng)造力，使決策民主化、科學(xué)化，同時也可以使決策與管理更具有群眾基礎(chǔ)，促使參與者全力以赴地推行與實施。廣東省立中山圖書館除注意發(fā)揮工會對圖書館管理中的利益分配監(jiān)督作用外，成立了學(xué)術(shù)委員會，由主要業(yè)務(wù)部門具有中高級職稱人員組成，組織員工學(xué)術(shù)研究活動，并貫徹激勵原則，對員工的科研和工作成果進(jìn)行登記、評審；還成立創(chuàng)收工作管理小組，由主要職能部門組成，對創(chuàng)收項目及其管理制度進(jìn)行民主決策，并負(fù)責(zé)創(chuàng)收管理的日常工作。

3.6 講求激勵藝術(shù)

西方學(xué)者在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，列出了雇主和雇員對于激勵的偏好排序（詳見表1）［9］。從表中可以看出，雇主和雇員對于激勵偏好排序的差異非常大，雇員對于得到賞識和認(rèn)可及成為資深雇員最為看重，而把金錢排在了第5位。這一排序表對于如何來思考和確定激勵員工的內(nèi)容和方式有著一定的參考借鑒意義，圖書館可以考慮重點(diǎn)從以下四個方面進(jìn)行激勵。

表1：雇主和雇員對激勵因素偏好的排序表

3.6.1 情感激勵。員工在情感上有著特別的要求，他們的工作態(tài)度和業(yè)績希望得到館長的了解、賞識和贊許。這就要求館長充分接觸、了解員工，信任員工，同時讓員工熟悉、理解和認(rèn)同館長的個性特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方式，進(jìn)而更加激發(fā)員工的自尊心、進(jìn)取心，使員工產(chǎn)生期待感。人們顯然會因?qū)疱X的不滿足感而產(chǎn)生消極情緒，但是早在1959年，弗雷德里克·赫茲伯格就指出，對金錢的滿足感主要是一個“保健因素”。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)；需要了解組織的使命和對使命深信不疑；需要不斷的培訓(xùn)；需要看到結(jié)果［10］。

3.6.2 工作激勵。就是通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫缓吐氊?zé)任務(wù)來激發(fā)員工的內(nèi)在工作熱情。主要包括兩方面內(nèi)容：一是把工作崗位及其職責(zé)任務(wù)對任職者知識和能力的要求，同擬任職的具體員工個人的素質(zhì)條件結(jié)合起來，盡量考慮到員工的特長和愛好。認(rèn)真分析每位員工的“長”和“短”，用其所長避其所短，讓每位員工都能滿負(fù)荷地干工作，激發(fā)他在工作中努力去鉆研，不斷提高自身的能力。二是使工作的要求和目標(biāo)富有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說，把一項工作交給一個能力稍低于其要求的員工，如果這位員工愿意思考和努力，則工作任務(wù)可以完成，目標(biāo)可以實現(xiàn)。使員工通過努力完成任務(wù)，既提高了其工作能力，又激起了其強(qiáng)烈的自信心和奮發(fā)向上的精神。反之，如果把一項任務(wù)交付給能力大大低于或高于其要求的員工去干，要么任務(wù)無法完成，員工努力后也會感到力不從心、灰心喪氣；要么員工感到自己的潛力沒有發(fā)揮，可能對工作愈加不感興趣、乃至厭煩。

3.6.3 成果激勵。即在準(zhǔn)確評估工作成果的基礎(chǔ)上，給予員工合理的獎懲，以保證員工正確行為的良性循環(huán)。無論是物質(zhì)性的獎懲還是精神性的獎懲，關(guān)鍵是要做到“賞罰分明，賞得合理，罰得合情”。一是要把員工的精神榮譽(yù)和物質(zhì)報酬同工作實績掛起鉤來，相同的工作成果采用相同的評價標(biāo)準(zhǔn)和相同的激勵、報酬形式，不同的工作實績給予不同的精神激勵和物質(zhì)報酬。二是掌握“罰”的方法和藝術(shù)，堅持“事先警告”、“即時處理”、“人人平等”、“對事不對人”的原則，努力強(qiáng)化“罰”的效果。

3.6.4 培訓(xùn)教育激勵。就是通過思想、文化教育和專業(yè)技能培訓(xùn)，來提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神。伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，學(xué)習(xí)已成為每個追求上進(jìn)的人一生中不可缺少的成長手段，是“從搖籃到墳?zāi)埂钡囊簧胁粩喑掷m(xù)的過程，提供學(xué)習(xí)的機(jī)會是對員工的最大激勵。文化教育和專業(yè)技能培訓(xùn)能否有效果，關(guān)鍵是要依據(jù)圖書館性質(zhì)任務(wù)的要求和員工的個性特點(diǎn)，分類型、分層次、分階段地有計劃、有重點(diǎn)、有組織、有針對性地進(jìn)行。

4 結(jié)語

隨著圖書館信息化建設(shè)的發(fā)展，員工的地位和作用將愈加重要。館長如果能夠結(jié)合他們的個性特征和需求特點(diǎn)，靈活巧妙地運(yùn)用激勵藝術(shù)，全方位地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，必將產(chǎn)生良好的激勵效果，從而領(lǐng)導(dǎo)圖書館在服務(wù)讀者、服務(wù)社會的工作中站穩(wěn)腳跟，守住陣地，并謀求更大的發(fā)展空間。

參考文獻(xiàn)：

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