朱俊奇 趙海霞

1公共組織的內(nèi)涵以及它對組織個體的影響

現(xiàn)代公共組織是一種科層組織，科層理論是在德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯的官僚制理論的基礎(chǔ)上延伸出來的。韋伯認(rèn)為：科層組織是建立在法律權(quán)威基礎(chǔ)上的一種高度理性化的組織類型，具有以下特征：一是法制化；組織的權(quán)限范圍是由法律、法規(guī)嚴(yán)格規(guī)定的，組織的一切事務(wù)必須在權(quán)限范圍內(nèi)依法運(yùn)作，組織有明確的責(zé)權(quán)劃分和一套完整的工作程序；二是科層化；組織內(nèi)部實(shí)行等級制，按權(quán)力自上而下排列成結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡燃夡w系，并按等級賦予相應(yīng)的權(quán)力，各級的人員和機(jī)構(gòu)都接受嚴(yán)格的監(jiān)督；三是公私界限分明，科層組織主張公事公辦，公務(wù)活動領(lǐng)域與私人生活領(lǐng)域嚴(yán)格區(qū)別，工作區(qū)域與生活區(qū)域相互分開；四是專門化；在科層制組織中，作業(yè)是根據(jù)工作類型和目的進(jìn)行劃分的，具有很清楚的職責(zé)范圍。各個成員按分工原則專精于自己崗位職責(zé)的工作。五是技術(shù)化。在科層制組織中，組織成員憑自己的專業(yè)所長、技術(shù)能力獲得工作機(jī)會，享受工資報酬。總之，韋伯心目中的科層組織是一個技術(shù)至上、層級分明、遵守程序、講求規(guī)范、組織嚴(yán)密的權(quán)能系統(tǒng)。

在工業(yè)社會時期，科層制順應(yīng)了當(dāng)時管理的需要，產(chǎn)生了極大的生產(chǎn)力和社會變革，世界各國紛紛按科層制的要求設(shè)立公共組織。但隨者信息社會的來臨，科層制的組織制度和組織結(jié)構(gòu)越來越排斥了現(xiàn)代人的倫理判斷，個人的生活空間被嚴(yán)重壓縮。個人生活空間的概念是由庫爾特·勒溫首先提出來的。他運(yùn)用地形學(xué)的隱喻來描述一個人在組織生活中的經(jīng)驗(yàn)與組織知識積累的體驗(yàn)，他強(qiáng)調(diào)在組織中的個人行為具有精神動力與社會動力的組織學(xué)意義，認(rèn)為這是個人獲取知識和在組織生存過程中所發(fā)生的最真實(shí)的事件：“我們要明白社會的動力和精神的動力，它們與物理的動力有差異，但是它們在心理學(xué)和社會學(xué)意義上都應(yīng)被看作是真實(shí)事件。而對所有社會生活而言，最重要的事實(shí)之一就是社會動力與精神動力支持下的‘自由運(yùn)動空間或個人生活空間的量與質(zhì)。”在公共機(jī)構(gòu)中的人們常常會感到，自己只不過是科層組織這個龐大機(jī)器上的一個微不足道的零件。公共組織內(nèi)的生活是令他們感到拘束和受限制的，他們擁有十分有限的“個人生活空間”，無法改善自己的生活狀態(tài)和生活質(zhì)量，只是機(jī)械的重復(fù)以前的動作，而無法實(shí)現(xiàn)工作的創(chuàng)新和自我價值實(shí)現(xiàn)。所以在公共組織內(nèi)部極易因大規(guī)模的科層制助長組織成員的機(jī)器情結(jié)，也可以說是“非人格化”情結(jié)。

2公共組織非人格化的危害

非人格化通常和“機(jī)械”、“邏輯”、“工具”、“被動”相聯(lián)系，把人看成無情無欲的機(jī)器或機(jī)器附屬物。在公共組織中，這種非人格化因素造成的危害是巨大的。

2．1組織管理的僵化

在公共組織中，一切權(quán)力都有明確的制度規(guī)定，嚴(yán)格地、無條件地按章辦事是組織成員必須恪守的義務(wù)。組織成員只能機(jī)械的運(yùn)用法律和規(guī)則消極的履行職責(zé)，而不能以組織“個體人”身份實(shí)施任何與形式上“合法的”要求不符的行為。組織內(nèi)部長期的嚴(yán)格控制扼殺了組織成員的創(chuàng)新意識，組織成員被異化為沒有感情的零件，其作用是保證整個組織機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果只有一個，機(jī)器永遠(yuǎn)是機(jī)器，零件永遠(yuǎn)是零件，一切只會在已經(jīng)設(shè)定好的程序中運(yùn)轉(zhuǎn)而不會發(fā)生任何的組織變革。

2．2組織縱向協(xié)調(diào)機(jī)制的失靈

公共組織的縱向協(xié)調(diào)機(jī)制主要是靠上下級之間的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、命令與服從的關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的，在這種情況下，下級與上級的地位是不對等的，在信息傳遞上是不對稱的，這種層級關(guān)系使得參與溝通無法以平等的地位來進(jìn)行。在這種金字塔式的結(jié)構(gòu)中，留給人印象最深的是，在上級面前搖尾乞憐的同時，要求自己的下屬以同樣的方式對待自己。這種因權(quán)力欲的膨脹而產(chǎn)生的馭人心理的扭曲，常常使上下協(xié)調(diào)有失公允甚至淪為一句空話。

2．3組織成員的異化和積極性的喪失

在公共組織中，組織形成的權(quán)威價值取代個人價值。組織中的個人不能在社會接受的價值框架內(nèi)發(fā)揮作用，他們只能遵從組織的價值框架，這一框架要求組織成員高效地滿足組織的需要，而對檢查行動的社會效果和價值效果卻置之不理。組織價值與人格成長相悖離，科層組織的理性行為、專業(yè)化分工、權(quán)力作用和嚴(yán)密控制機(jī)能這四種理性價值，與組織成員追求主動、自主、創(chuàng)造和負(fù)責(zé)等人格成長的趨向背道而馳，當(dāng)人格遭受長期壓抑的時候，心理情感出現(xiàn)“異化”，陽奉陰違、消極順適、盲目求同、自我疏離和心理逃避等病態(tài)現(xiàn)象就會產(chǎn)生。慢慢地每個人開始對命令漠然置之，每個人都提心吊膽，每個人都自以為是，而每個人又膽大包天，管理悖論凸顯無疑，在這樣的組織機(jī)構(gòu)中，僵硬、機(jī)械、隨便、不負(fù)責(zé)任已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能概括，過多的強(qiáng)制只會導(dǎo)致一種結(jié)果：組織成員只把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，不把事業(yè)放在眼里。每個人都壓制著心中的怒火，拖著疲憊的身軀，強(qiáng)顏歡笑來重復(fù)低效的工作，一切都是在欺上瞞下的過程中愚弄過關(guān)，在這里工作的人，只想從中得到更多的好處，而把責(zé)任放在一邊。

總之，公共組織的非人格化不尊重人，不愛護(hù)人，不能發(fā)揮組織成員的主動性和創(chuàng)造性，使組織成員陷于一種被動、服從的麻木狀態(tài)，既不利于發(fā)展人性、完善人格，也不利于組織的成長和穩(wěn)定。

3結(jié)合和超越——人格化因素對公共組織的啟發(fā)

與非人格化相對，人格化指把人看成有思想、道德、需求、追逐權(quán)利并承擔(dān)義務(wù)的個體。人格化和“權(quán)利”、“情感”、“需要”、“生動”、“參與”等緊密聯(lián)系在一起，追求管理的最大效益。人格化強(qiáng)調(diào)以人為本，尊重人、愛護(hù)人，滿足人的多方需要，充分發(fā)揮人的積極性、主動性、創(chuàng)造性，鼓勵組織成員參與管理。因此公共組織的人格化有利于組織中人性和人格的發(fā)展和完善，有利于調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造性，增進(jìn)團(tuán)結(jié)、改善人際、鼓舞士氣，從而給組織帶來生機(jī)和活力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

但是這種主張也有不足，主要原因在于理想和現(xiàn)實(shí)的不一致。公共組織的人格化對管理技術(shù)、管理者水平和被管理者素質(zhì)要求很高，在實(shí)踐中往往很難達(dá)到要求，因此它常常落為一種理想口號。而且盲目的在公共組織中推行人格化管理無異于拔苗助長。因此公共組織的人格化不能一概而論，而是與具體的生產(chǎn)力水平和人類文明程度密切相關(guān)。在人類文明程度較低的社會，如果實(shí)行人格化管理，其結(jié)果必然是各行其是，從而帶來管理上的無序和混亂。相反在人類文明程度較高的現(xiàn)代社會實(shí)行非人格化管理，帶來的則是組織成員的強(qiáng)烈不滿和消極反抗。因此在公共組織內(nèi)部和具體的管理實(shí)踐中，應(yīng)將人格化和非人格化結(jié)合起來，在方向上強(qiáng)調(diào)管理的人格化，但在執(zhí)行過程時應(yīng)根據(jù)組織需要采取適度的非人格化管理，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。