陳彩虹

說(shuō)到公司的層級(jí)，人們很容易想到德國(guó)思想家馬克斯·韋伯的“科層組織”理論。韋伯認(rèn)為，科層組織是現(xiàn)代社會(huì)管理最具有效率的形式，它的關(guān)鍵所在，是嚴(yán)格的等級(jí)和規(guī)則，排除了人的主觀因素的干擾，所有的“組織中人”，不論是“官員”還是普通經(jīng)辦，都服從于組織的共同目標(biāo)、制度和程序，能夠最佳地完成組織的任務(wù)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這種理論對(duì)于公司這類組織也是適用的。在現(xiàn)代公司中，嚴(yán)格的等級(jí)和大量的規(guī)則，仍然是突出的特征，公司的“科層制”顯示了它存在的合理性和巨大價(jià)值。

從公司的“科層制”來(lái)看公司文化，那是什么樣的形態(tài)呢？它對(duì)公司治理有什么樣的作用？這種文化有沒(méi)有邊界？如果有，應(yīng)當(dāng)以什么為界呢？

文化是關(guān)聯(lián)人的。準(zhǔn)確地說(shuō)，文化是關(guān)聯(lián)人的社會(huì)角色的。一般而論，公司科層大體可以分為“決策、管理和執(zhí)行”三個(gè)層面，處在不同層面的人扮演著特定的“專業(yè)角色”，要么是決策層面的“董事”，要么是管理層面的“經(jīng)理”，或者是執(zhí)行層面的“經(jīng)辦”?；趪?yán)格的等級(jí)和大量的規(guī)則，在公司運(yùn)轉(zhuǎn)中，人們會(huì)自然而然地形成一種角色等級(jí)和規(guī)則至上的意識(shí)形態(tài)，這就是“科層文化”——下級(jí)服從上級(jí)，規(guī)則重于人。

陳彩虹，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，長(zhǎng)期供職于中國(guó)建設(shè)銀行，現(xiàn)任中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)特聘教授。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說(shuō)——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

理論上說(shuō)，這樣的“科層文化”是大為有益于公司治理的。這是因?yàn)椋煌慕巧珪?huì)自覺(jué)地在自己確定的層次里，嚴(yán)格遵守本層級(jí)規(guī)則，突出“專業(yè)”分工的優(yōu)勢(shì)，決策者、管理者和經(jīng)辦者都可以發(fā)揮各自最佳的“專業(yè)”水準(zhǔn)；同時(shí)，不同的角色主動(dòng)地服從公司整體目標(biāo)和程序要求，各就各位，相互連接、協(xié)調(diào)和配套，不會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部的斷檔、錯(cuò)位和沖突，其結(jié)果，各個(gè)層級(jí)“角色專業(yè)化”的能量，有效地串接起來(lái)，融合到了公司整體運(yùn)轉(zhuǎn)的高度一致之中，公司治理順理成章地達(dá)到頂級(jí)水準(zhǔn)。顯而易見(jiàn)，這是一種極為理想化的狀態(tài)，我們稱之為“韋伯最優(yōu)”。

現(xiàn)實(shí)的情況又是如何的呢？如果我們將理想化的“韋伯最優(yōu)”置于一端，將相反最差的狀態(tài)置于另一端，大量公司的“科層文化”和實(shí)際效能就是處于這兩端之間的，契合“正態(tài)分布”的形態(tài)。換句話說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中大量的公司都有“韋伯最優(yōu)”狀態(tài)的基本成分，但達(dá)不到那種高度。韋伯的“科層組織”和相應(yīng)的“科層文化”，提供的是一種公司治理追求的最高目標(biāo)，越是靠近它，公司運(yùn)轉(zhuǎn)就越是高效?，F(xiàn)在的問(wèn)題是，許多公司離最高目標(biāo)較遠(yuǎn)甚至過(guò)遠(yuǎn)，其中的原因是什么呢？又應(yīng)當(dāng)如何去靠近它？

觀察表明，公司“科層文化”越過(guò)自身的邊界或稱“過(guò)界”，是達(dá)不到“韋伯最優(yōu)”的重大原因。

公司的“科層文化”從源頭上講，是由科層組織的等級(jí)規(guī)定和規(guī)則衍化出來(lái)的。當(dāng)它形成之后，就具有了獨(dú)立的文化形態(tài)。作為一種人的行為驅(qū)動(dòng)的內(nèi)在力量，這種文化形態(tài)本應(yīng)只是服務(wù)公司科層治理事項(xiàng)，各種角色各就其位。也就是說(shuō)，凡是超出公司科層治理范圍的事情，那種嚴(yán)格等級(jí)的“科層文化”是不應(yīng)當(dāng)介入的；凡是屬于“他角色”范圍內(nèi)的事情，“本角色”是不應(yīng)當(dāng)介入的。這里存在一個(gè)天然的邊界。事實(shí)上，許多公司的案例告訴我們，如果這種文化形態(tài)集聚在服務(wù)公司的科層治理之上，各種角色不越級(jí)言行，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)就更靠近“韋伯最優(yōu)”；相反，如果這種文化形態(tài)超出了服務(wù)科層治理的范圍，進(jìn)到了非科層治理領(lǐng)域，層級(jí)角色錯(cuò)位地言行，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)遠(yuǎn)離韋伯的理想化狀態(tài)。

在這里，所謂公司“科層文化”越過(guò)自身的邊界，是講公司科層中不同的角色，試圖擴(kuò)展到自我角色定位之外，或是擴(kuò)展到公司科層治理之外，它們必將弱化公司角色本來(lái)的功能，消解本原“科層文化”的正向能量，成為“韋伯最優(yōu)”的突出障礙。

在公司治理的實(shí)踐中，“科層文化”的“過(guò)界”現(xiàn)象，主要有兩個(gè)方面。

第一，中低層級(jí)的角色向上的“錯(cuò)位企望”。主要表現(xiàn)是，下一層級(jí)的角色總是試圖成為上一層級(jí)的角色，言行偏離所在層級(jí)的規(guī)則，即“經(jīng)辦者”總是試圖成為“管理者”，“管理者”總是試圖成為“決策者”。這種“錯(cuò)位企望”的意識(shí)和言行，是對(duì)等級(jí)服從和層級(jí)規(guī)則的直接沖擊。很難想象這樣的“經(jīng)辦者”和“管理者”，能夠很好地發(fā)揮所在層級(jí)的“專業(yè)”優(yōu)勢(shì)；更難想象如此格局下，不同角色之間較高水準(zhǔn)的治理連接、協(xié)調(diào)和配合。常言道，“不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵”，但“只想當(dāng)將軍而不先做好士兵”的士兵，今天的戰(zhàn)斗都打不到位，又何談得上明日的晉升？公司科層中低層級(jí)的角色“錯(cuò)位企望”，與這種“士兵和將軍”的關(guān)系，異曲同工。

第二，最高層級(jí)的角色向外“擴(kuò)張”。公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，是以一級(jí)高于一級(jí)的“層級(jí)治理”為基礎(chǔ)，從上而下通過(guò)指示、命令、監(jiān)督和執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)的。最高層級(jí)的角色行使最高的“層級(jí)治理”。在一定意義上講，這種“層級(jí)治理”也可稱為“角色治理”，它應(yīng)當(dāng)完全限定在公司科層范圍之內(nèi)。然而，許多公司的最高層級(jí)“決策者”，將這種“角色治理”擴(kuò)張到了公司科層治理之外，以或明或暗的“指示、命令”，或是某種默認(rèn)的方式，在許多非公司科層的范圍里，保有了“科層等級(jí)和層級(jí)規(guī)則”的最高“角色治理”。無(wú)疑，在非公司科層范圍里，這種“角色治理”的存在，并無(wú)科層治理的責(zé)任，也就只有最高等級(jí)資源的享用了。例如，大大超過(guò)治理需要或與治理無(wú)關(guān)的“辦公用房”、交通工具、出差和休假補(bǔ)貼，甚至公司休閑活動(dòng)的資源分配，也是最高層級(jí)角色獲取最多——公司科層之內(nèi)的最高等級(jí)治理，在科層之外仍然存在，只不過(guò)轉(zhuǎn)化成了最高的待遇而已。通俗講就是，最高層級(jí)的角色，在公司治理中處于最重之位，在餐桌上也是處于最重之位。

實(shí)踐來(lái)看，形成這種“科層文化”“過(guò)界”的基本原因，在于公司治理邊界缺乏制度的規(guī)定，“科層等級(jí)和層級(jí)規(guī)則”衍生到公司治理之外，也就成了很容易的事情。而一旦非公司治理領(lǐng)域涌進(jìn)了“科層文化”，等級(jí)也是森嚴(yán)的，層級(jí)規(guī)則仍然有效，公司中低層角色對(duì)于上一層級(jí)角色的“錯(cuò)位企望”就更加強(qiáng)烈，最高層級(jí)的角色對(duì)于向外“擴(kuò)張”也就更為向往。相應(yīng)地，公司科層治理的“韋伯最優(yōu)”越發(fā)地遠(yuǎn)去。我們注意到，在大量的公司中，只有科層等級(jí)的“角色”有明確的制度規(guī)定，如“董事”、“經(jīng)理”和“經(jīng)辦”等等，卻完全沒(méi)有對(duì)公司治理范圍的制度界定。一種制度的缺失，便是人性弱點(diǎn)的擴(kuò)展。這樣一來(lái)，只要能夠沾邊公司的事情，不論是不是屬于公司科層治理范圍，“科層等級(jí)和規(guī)則”就自然地發(fā)生效力。這也就是我們時(shí)常能夠看到的，許多公司不論何種事項(xiàng)，一律按照“級(jí)別”來(lái)安排，等次分明，有些甚至于制度化為日常實(shí)踐的準(zhǔn)則。

公司的科層治理，從本質(zhì)上講，不只是一種組織形態(tài)，也不只是一種管理方式，更是一種權(quán)力結(jié)構(gòu)，顯現(xiàn)出明顯的“金字塔”式的權(quán)力分布——層級(jí)越高，權(quán)力越大。理論和實(shí)踐反反復(fù)復(fù)地告訴我們，凡是權(quán)力之涉，都必須有權(quán)力的“籠子”予以限定，因?yàn)椴皇芟薅ǖ臋?quán)力必定導(dǎo)致無(wú)可救藥的致命疾痛。實(shí)際上，“韋伯最優(yōu)”的一個(gè)明確前提是，科層組織的嚴(yán)格等級(jí)和規(guī)則，是限定在組織治理的范圍之內(nèi)的，只要超出了這個(gè)范圍，“科層等級(jí)和規(guī)則”就完全無(wú)效?？纯词澜缟显S多優(yōu)秀的公司，它們的科層治理有明確的邊界設(shè)定，“科層等級(jí)和規(guī)則”走不出這個(gè)邊界，那些在公司科層治理中“頤指氣使”的董事長(zhǎng)們，在公司休閑安排中就與普通員工一樣，等級(jí)消失，平等而平和，平和而親近。

我們的結(jié)論是，現(xiàn)代公司的科層治理要向“韋伯最優(yōu)”靠近，就必須保證“科層文化”集聚在公司科層治理的范圍之內(nèi)。做到這一點(diǎn)的前提，是公司必須從制度上對(duì)科層治理范圍進(jìn)行清晰的界定。從實(shí)踐來(lái)看，大量的公司并未對(duì)科層治理范圍進(jìn)行界定，“科層文化”“過(guò)界”到非公司科層治理范圍的情況相當(dāng)普遍，“韋伯最優(yōu)”離我們?nèi)匀挥悬c(diǎn)遠(yuǎn)。