李悶管

控制，就是指為了確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者根據(jù)事先確定的標(biāo)準、或根據(jù)組織內(nèi)、外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標(biāo)準，對下屬的工作成效進行測量、評價并進行糾偏的過程。一般情況下，由于企業(yè)所面臨的環(huán)境具有不確定性、管理權(quán)力的分散性以及組織成員工作能力的差異，管理功能的實施不可能是完美無缺的，組織的戰(zhàn)略計劃也就不可能得到百分之百的執(zhí)行。因此，優(yōu)良的管理需要有效的控制，不僅能夠保證組織成員行為與計劃出現(xiàn)偏差時得以糾正，也能夠修正、調(diào)整和理改計劃，從而保證目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂剖墙M織目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保證。

一、目標(biāo)管理的自我控制

目標(biāo)管理是由現(xiàn)代管理學(xué)大師德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視，因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)自我控制，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。

實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標(biāo)體系。在目標(biāo)分解過程中，要使權(quán)、責(zé)、利明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合。每個員工完成了自己的分目標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)完成就有了保證。

如何確保員工完成自己的分目標(biāo)，目標(biāo)管理強調(diào)“自我控制”。所謂自我控制，假設(shè)員工是愿意負責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；組織控制的對象是“人”，應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使員工能夠控制他們自己的行為和成績。也就是說員工的自我控制能力的強弱是影響目標(biāo)管理能否順利推行的一個關(guān)鍵因素。

二、目標(biāo)管理和自我控制的人性假設(shè)

目標(biāo)管理和自我控制是建立在麥格雷戈的Y理論基礎(chǔ)上，假設(shè)人是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。組織中的成員通過參與共同制定出的目標(biāo)可以促使目標(biāo)的實現(xiàn)，同時由于組織成員共同參與制定目標(biāo)，可以實現(xiàn)自我控制。Y理論有其一定的科學(xué)性是不可否認的。但人是復(fù)雜的，現(xiàn)實中，對符合Y理論假設(shè)的人們，其愿意承擔(dān)責(zé)任的程度是不同的，有的強一些有的相對弱一些，也就意味著員工的自我控制能力有強弱之分。另一方面，對相當(dāng)部分的員工面言，經(jīng)濟人的假設(shè)仍然適用，他們總是想盡可能地減少自己的工作和責(zé)任。這就是說，在目標(biāo)管理過程中，依靠下屬的自我控制存在一定的局限性。

這也就意味著，組織在推行目標(biāo)管理過程中，要確保目標(biāo)得以實現(xiàn)，必須采取有效的措施以加強員工的自我控制。

三、強化員工自我控制措施

1.目標(biāo)要體現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一。員工是實現(xiàn)組織目標(biāo)的載體，同時他們也有個人目標(biāo)的追求。只有組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)達到完美契合時，才能在員工的內(nèi)心產(chǎn)生巨大的推動力和自我約束力。實踐中，有些組織確定的目標(biāo)體系只是對組織任務(wù)目標(biāo)的簡單分解，而沒有考慮員工個人的利益，這只是傳統(tǒng)的任務(wù)管理，而不是目標(biāo)管理。這種任務(wù)目標(biāo)是不可能激發(fā)下屬的行為動力和自我約束力，員工只會敷衍地完成任務(wù)而已。

2.強化員工參與管理。目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的制定者同時也是目標(biāo)的實現(xiàn)者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。參與設(shè)置目標(biāo)可以提高目標(biāo)接受性，目標(biāo)設(shè)置理論認為在某些情況下，參與式的目標(biāo)設(shè)置能帶來更高績效。參與的一個主要優(yōu)勢在于提高了目標(biāo)本身作為工作努力方向的可接受性。實施參與管理，能夠發(fā)揮員工的聰明才智，實現(xiàn)自我價值，也是滿足員工受人尊重、信任的高層次需要。同時，在參與目標(biāo)制定的過程中，可以使員工了解組織的遠景規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，了解個人在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的價值所在，了解組織目標(biāo)的實現(xiàn)對個人目標(biāo)實現(xiàn)的意義。使員工產(chǎn)生強烈的使命感和責(zé)任感，加強個人與組織的一體化。

參與管理要特別注意引導(dǎo)，要反復(fù)把公司當(dāng)前的目標(biāo)傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。在實踐中，要根據(jù)員工的文化程度和經(jīng)驗，采取不同的方式參與管理。對文化程度較低、經(jīng)驗不足的員工采取控制型參與管理。主要由員工提出工作中的問題和局部建議，經(jīng)過篩選后，由上級協(xié)助下屬確定解決方案并組織實施。對文化程度較高，又有相當(dāng)參與管理經(jīng)驗的員工采取授權(quán)型參與管理。主要是由員工提出問題，而且制訂具體的實施方案，在得到上級認可后，被授予相應(yīng)的權(quán)力，以員工為主完成。

3.加強組織文化建設(shè)。組織文化是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的價值標(biāo)準、基本信念和行為規(guī)范的總和及其在組織活動中的反映，體現(xiàn)了組織及其成員的價值準則、行為規(guī)范、共同信念和凝聚力。其實質(zhì)是以人為中心，以文化為引導(dǎo)，以激發(fā)組織成員的自覺行為。

組織文化的構(gòu)建，應(yīng)結(jié)合目標(biāo)管理的特點，將組織的使命、目標(biāo)貫徹到員工的工作中去，使之形成組織共同的價值觀、組織精神和行為方式。這種扎根于員工之中的組織精神和價值取向，能夠從思想觀念和心理上增強組織員工的共同理想和信念，激勵、規(guī)范員工的自主行為。同時要構(gòu)建一種上下關(guān)注目標(biāo)的文化氛圍，使公司的各個層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo)，采取什么策略達成目標(biāo)，并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中。

4．加強員工的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。根據(jù)控制的原因不同，控制可以分為間接控制和直接控制。間接控制就是指在出現(xiàn)偏差后，通過分析偏差產(chǎn)生的原因，然后采取措施予以糾正。這種控制方式，會造成較大損失而且也會增加控制的成本。直接控制是通過提高管理者及其下屬的素質(zhì)來進行控制工作的。是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，出現(xiàn)的差錯就越少，他能覺察到正在形成的問題，并能及時采取糾正措施。

對員工的培訓(xùn)，應(yīng)從思想和技能兩方面展開。思想上加強對員工的職業(yè)道德、全局觀念、協(xié)作意識的培訓(xùn)?？梢约訌妴T工的責(zé)任意識和整體意識，提高員工對組織目標(biāo)和個人目標(biāo)關(guān)系的理解，了解個人目標(biāo)的價值所在及其在整個組織中的目標(biāo)位置和意義，可以激發(fā)員工的責(zé)任感。開展相關(guān)的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，減少出現(xiàn)偏差的機率。

5.根據(jù)目標(biāo)靈活授權(quán)。授權(quán)就是在實施目標(biāo)管理過程中，上級不僅給予下屬人員明確的目標(biāo)和責(zé)任，而且要授予他們完成目標(biāo)所需要的權(quán)限。實行授權(quán)，一方面便于下屬根據(jù)目標(biāo)的要求，自主決策、調(diào)配資源，利于目標(biāo)的實現(xiàn)。更關(guān)鍵的是，授權(quán)表明上級對下屬的信任，下屬會有被重視的感覺，可以使下屬自覺承擔(dān)自己的目標(biāo)任務(wù)，積極地自我管理，從而自覺地達到各自的分目標(biāo)。

在授權(quán)工作中，要注意兩個方面一是授權(quán)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行者的目標(biāo)任責(zé)任性質(zhì)與范圍來確定其權(quán)限的范圍和程度，二是上級應(yīng)給予下級充分的信任，采取支持、協(xié)商、指導(dǎo)的方法，促使下級自主地行使權(quán)限，積極地自我管理。

6.給予下屬指導(dǎo)與支援。目標(biāo)管理強調(diào)“成果第一”，其評價考核、獎懲都以成果為依據(jù)。員工在執(zhí)行過程中，為了保證個人分目標(biāo)的實現(xiàn)，就會產(chǎn)生本位主義，以個人的分目標(biāo)為核心，忽視目標(biāo)的整體性，進而影響整體目標(biāo)的達成效果。為此上級在目標(biāo)執(zhí)行過程中，應(yīng)加強對下屬的指導(dǎo)，幫助下屬確定合理目標(biāo)，幫助下屬正確理解目標(biāo)的內(nèi)涵以及目標(biāo)的整體性。以克服目標(biāo)執(zhí)行中整體目標(biāo)受損以及目標(biāo)移置的情況的發(fā)生。

組織中，員工能力的差異是客觀存在的，目標(biāo)則具有整體性和相關(guān)性。為避免由于個別員工分目標(biāo)沒有很好地實現(xiàn)而導(dǎo)致整體目標(biāo)不能達到這種情況的發(fā)生，上級必須加強對下屬的指導(dǎo)，特別是對能力較差下屬要將其作為指導(dǎo)控制的關(guān)鍵點。同時由于目標(biāo)的相互關(guān)聯(lián)性，下屬目標(biāo)的達成，經(jīng)常需要其他部門的配合，這時上級就應(yīng)協(xié)助其進行橫向協(xié)調(diào)，以幫助下屬順利達成目標(biāo)。

7.加強目標(biāo)測評。為了能夠控制自己的行為，員工不僅僅需要知道自己的目標(biāo)是什么，而且必須能夠根據(jù)目標(biāo)衡量自己的業(yè)績和成就。因此，在目標(biāo)管理實施過程中，必須制定明晰、簡單、合理并且易于理解的目標(biāo)衡量標(biāo)準。根據(jù)標(biāo)準對員工的目標(biāo)執(zhí)行情況進行測評，通過測評可以及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程中存在的偏差，以促進目標(biāo)的實現(xiàn)。

在實踐中，應(yīng)明確目標(biāo)測評的目的不是作為獎懲的依據(jù)，而是通過核查員工的目標(biāo)完成情況，發(fā)現(xiàn)不足并采取措施改進，以促進目標(biāo)的實現(xiàn)。因此在測評組織方式上應(yīng)堅持員工自我評估為主，組織評估為輔。作為上級要鼓勵并指導(dǎo)下屬進行自我評估。對組織評估的結(jié)果，要及時反饋給被評估者，并做好評估后的溝通工作。

在溝通過程中，對達成目標(biāo)的下屬上級要肯定和鼓勵，對目標(biāo)執(zhí)行中存在的問題，要同員工一起探討問題產(chǎn)生的原因及解決的辦法。這樣才能不斷提高員工的能力，挖掘員工潛力，發(fā)揮員工的極積性，促進目標(biāo)的實現(xiàn)。

（作者單位：桂林航天工業(yè)高等?？茖W(xué)校）