孫路弘

美國在建國233年間，經(jīng)歷722次經(jīng)濟衰退，其發(fā)展史即“衰退史”。有7位從哀鴻遍野的經(jīng)濟危機中走過的商業(yè)巨人，他們洞悉了企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)，他們創(chuàng)辦的企業(yè)已經(jīng)成了文化符號。

中國企業(yè)最擅長的是把握機會，但是，擅長把握機會的人往往是不擅長應付蕭條的，更何況中國企業(yè)在過去的30年內(nèi)就沒有經(jīng)歷過蕭條。

從1776年建國以來，美國在自由市場發(fā)展的過程中，機會與風險共存，發(fā)展伴隨著蕭條，繁榮孕育著危機，從來都是風雨交加、朝陽燦爛交替出現(xiàn)，蕭條的考驗、衰退的折磨從沒有間斷過。而在進入21世紀的第一個十年，中國企業(yè)家遭遇了繁榮30年來的第一場經(jīng)濟危機，就仿佛瞬間失明。

我們不能總是通過自己“摔跟頭”來學習。美國的企業(yè)家在233年間創(chuàng)造了美國經(jīng)濟的繁榮，其間經(jīng)歷了大大小小22次的經(jīng)濟衰退，他們積累了大量經(jīng)驗，包括沉淀下來的深度思考、五花八門的應對措施、厚薄不一的指點手冊、操作指南……其中，近100年來就有7位美國經(jīng)濟界、企業(yè)界無法避開的巨人，他們的思想都濃縮在了一本書中，那就是《影響歷史的商業(yè)七巨頭》(Giants of enterprise)。

到處冰天雪地，正好有時間讀書，蕭條期能夠讀好這本書，也許可以讓你成為最先走出蕭條的企業(yè)家之一。

一、企業(yè)與經(jīng)濟的關系

在人類社會進入了密集化生產(chǎn)以后，就出現(xiàn)了以生產(chǎn)產(chǎn)品為核心工作目標的群體組織，這種組織通常稱為企業(yè)。

當人們開始“將自己生產(chǎn)出來的東西用來交換自己沒有的東西”之后，就形成了人類社會中一個改善彼此生活水平的重要活動。以物品交換為核心的活動越來越龐大，并最終形成了系統(tǒng)性，與這類活動有關的一切行為總稱為經(jīng)濟活動。

企業(yè)創(chuàng)造可以用于交換的物品，這樣看來，企業(yè)僅僅是經(jīng)濟活動中的一個組成部分。只要需要這種物品的人多于企業(yè)的生產(chǎn)能力，那么，企業(yè)就可以盡情地提高生產(chǎn)力，擴大生產(chǎn)規(guī)模。人們掙到足夠的貨幣來換得這些物品，用于滿足愿望，提高生活質(zhì)量。當然，交換越頻繁，社會中的經(jīng)濟活動就越頻繁，經(jīng)濟處在蓬勃發(fā)展的過程中。

美國鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基對上述關系的理解就非常透徹。讓我們先看一下后人對這個鋼鐵大王的評價吧：

“拓展你企業(yè)的最佳時機就是在別人還未開始做時，這種時機往往出現(xiàn)在經(jīng)濟蕭條期、資金緊張之時，一個在恐懼時期有錢的人是一個聰明且有價值的市民?？▋?nèi)基在他以后遇到的不間斷的挑戰(zhàn)中從未有過保證金方面的麻煩。當別人不能夠做時，他卻可以，這就意味著他能夠比別人花費更少的資金進行投入，而獲得比其他競爭者更大的利益。”

卡內(nèi)基得到這樣的評價并不是偶然的。1873年，在美國嚴重的經(jīng)濟蕭條期開始時，卡內(nèi)基恰好剛剛進入鋼鐵領域。當年9月18日，當時美國最有影響力的杰伊-庫克銀行倒閉，引發(fā)金融市場的恐慌。雖然美國大規(guī)模興建鐵路剛進入熱火朝天的時代，但是，失去了投資就沒有人有能力繼續(xù)鋪設鐵路了。當然，更有可能的是，也沒有人買得起鋼鐵了，而此時，卡內(nèi)基仍然能夠在鋼鐵領域謀求發(fā)展，這當然與他的遠見以及對經(jīng)濟發(fā)展堅定的信念有關。

卡內(nèi)基的傳記簡直就是19世紀最新科技高速發(fā)展的歷史。他見證了手工作坊被蒸汽動力紡織廠代替；電報發(fā)明不久，他就掌握了這項技術；鐵路革命開始，他再一次站到了恰當?shù)奈恢?，他?nèi)心深知鐵路最需要什么。

產(chǎn)品有了，這就是鋼。唯一需要的就是一種把產(chǎn)品推向市場的經(jīng)濟方法。卡內(nèi)基堅信一個核心理念：投入成本是商業(yè)行為帶來的無法收回的成本，在進行決策時不應該考慮在內(nèi)。商界的每個人都知道這一點，但很少有人能有勇氣將其付諸實踐，卡內(nèi)基能。他意識到，能以最低價格提供最高質(zhì)量的鋼的人，將一定成為世界上最富有、最偉大的商人。降低價格，搶占市場，開足馬力，只要控制好成本，利益自然就來了。

這不得不讓我想到了華為，這個20世紀末、21世紀初的通訊器材領域的價格殺手，有著同樣的執(zhí)著和理念。有所不同的是，卡內(nèi)基還有另外一面，那就是絕對的質(zhì)量要求，用最高的市場價格雇用當時全球頂尖的化學家、工程師以及技術人員共同協(xié)作，確保最高質(zhì)量。

卡內(nèi)基對人類社會經(jīng)濟活動的透徹理解不僅體現(xiàn)在對市場發(fā)展的判斷上，還體現(xiàn)在對資金的控制上?？▋?nèi)基對自己的公司有一條股權持有者鐵打不動的嚴格條款，那就是任何股東要變賣股權，必須先將股權按照票面價格出售給公司。因為他從來都是占股一半以上的大股東，所以沒有人可以推翻這個條款。1873年，美國經(jīng)濟蕭條開始的時候，這一條款體現(xiàn)了前所未有的好處。在經(jīng)濟蕭條時進行建設所需要的不僅是勇氣，更需要財力，卡內(nèi)基任何時候都有足夠的錢，因為他從來不給股東分紅，這讓他的合伙人畏懼。他有錢，因此也就從來不需要到華爾街去看別人的臉色，也不需要向什么人卑躬屈膝。

卡內(nèi)基對企業(yè)的理解是，生產(chǎn)質(zhì)量最優(yōu)的產(chǎn)品，標上最低廉的價格，開足馬力，大規(guī)模生產(chǎn)，然后絕不遺漏地侵占全部市場；卡內(nèi)基對經(jīng)濟的理解是，現(xiàn)金永遠可以讓持有者在別人沒有的時候用最合算的價格進行投資，并收獲更大的回報；卡內(nèi)基對經(jīng)濟與企業(yè)的關系的理解是，經(jīng)濟旺盛的時候，要小心謹慎，在經(jīng)濟蕭條的時候，到處都是機會，此時，手中有錢的人看到的都是百倍的回報。

這足以讓在中國市場中摸索的企業(yè)家們沉思一年了。亨利·福特對經(jīng)濟與企業(yè)的關系的理解則更會讓中國的企業(yè)家震驚，就連日本的豐田、本田都是在這種驚訝中醒來，然后才開始走上汽車制造的騰飛之路，這些就留給讀者自己去閱讀、去享受吧。

二、經(jīng)營與文化的關系

經(jīng)營通常指企業(yè)經(jīng)營。經(jīng)營的含義是面對機會進行收益與風險的同時評估，然后對現(xiàn)有資源進行有效的組織和管理。

這里的文化，也特指企業(yè)文化。企業(yè)文化的含義是，一個企業(yè)用已經(jīng)形成的用文字表達的行為習慣、價值觀、世界觀來約束所有經(jīng)營活動，包括有形的活動，也包括無形的思想和精神?！队绊憵v史的商業(yè)七巨頭》中揭示了托馬斯·沃森對這個問題的理解，同時用沃森創(chuàng)建IBM過程中每一個環(huán)節(jié)的行動來注解這種深刻理解。

讓我們參閱一些歷史事實。1914年5月，沃森被美國現(xiàn)金出納機公司(NCR)解雇已經(jīng)半年，他在此時創(chuàng)立了計算制表記錄公司(CTR)，1924年，沃森將公司名稱改為IBM。5年后，美國經(jīng)濟陷入20世紀最大的一次衰退和長達5年的蕭條。1930年，IBM的利潤增加10％，第一次超過NCR。

這一切，沃森依靠的是什么?那就是用文化來經(jīng)營公司。價值觀

是文化的重要組成部分，而一個公司的價值觀往往是公司最高首腦價值觀的反應。

尊重工程師所具有的專業(yè)知識，是沃森價值觀的核心之一。沃森與卡內(nèi)基在有些問題上是一模一樣的——1932年，在大蕭條的最低谷，沃森開始在恩迪科特動工興建一座新的工程研發(fā)實驗樓，他是這樣說的：根據(jù)我們的經(jīng)驗，我們公司的未來主要取決于工程研發(fā)部的創(chuàng)新能力和工作能力。

第二個核心價值觀就是銷售。沃森在1927年創(chuàng)辦了一所銷售學校，這所學校在二戰(zhàn)之前共為IBM培養(yǎng)了1萬名技師，但其中最精華的是那些銷售精英，是他們將IBM打造成世界一流公司。沃森沒有上過大學，但卻是美國商業(yè)界為數(shù)不多的早期就從大學校園大規(guī)模雇人的老板，他將雇來的大學生打造成演技超過好萊塢演員的銷售奇才：接近客戶，銷售展示，結束銷售，一環(huán)扣一環(huán)，銷售精英如同天生的一樣自如地說話、介紹，自然地推薦、展示，自在地成交、收錢。當然，這一切也是沃森從NCR的老板帕特森那里學到的。

沃森還有第三個絕招，那就是“洗腦”。在IBM有許多公司歌曲，為此還專門出版過好幾本書，其中有一首是IBM的頌歌，歌名是“永遠向前”：

每個人前面都是激動人心的未來，

因為我們的公司將走向每一塊土地，

我們每個先鋒互相鼓勵，

為那個“人之雄杰”，我們的朋友和舵手倍感自豪，

托馬斯·沃森這個名字意味著無人可擋的勇氣，

我們?yōu)槟芎虸BM一起走向世界感到驕傲。

合唱團最后一定要反反復復地重復，在沃森先生的帶領下，我們將取得更偉大的成績……無休止的頌揚，榮譽學位，證書，溢美之詞，沒有表現(xiàn)出“發(fā)自內(nèi)心的傾慕”的人會受到嚴厲的譴責，這是沃森企業(yè)文化的重要組成部分。

如果說，沃森用于度過大蕭條的武器“僅僅是”以上三個的話，肯定是忽略了許多細枝末節(jié)。關鍵在于，以上三條價值觀在沃森建立IBM的初期階段被不斷堅持、重復，他運用這些文化來經(jīng)營企業(yè)，來運作市場，來凝聚員工。

企業(yè)經(jīng)營沒有對錯，只有效果。當你看到IBM至今還屹立在500強中，你已經(jīng)無法判斷每條價值觀的對錯，也不能完全肯定哪些是有效的、可以持久的，哪些是用于對付蕭條的?？傊?，沃森用自己的一生樹立了IBM這樣一座豐碑，這座豐碑迎接了1929年、1954年、1971年、1984年、1995年美國一波波的經(jīng)濟危機、經(jīng)濟蕭條、經(jīng)濟衰退。人類進入21世紀，創(chuàng)建于1914年的IBM已經(jīng)95歲高齡了，那些初期的企業(yè)文化、核心價值觀還在哪里呢?

讓讀者自己去尋找吧。如果你已經(jīng)理解了企業(yè)文化與經(jīng)營的關系，那就繼續(xù)從這本書中閱讀喬治·伊士曼吧，這位柯達的創(chuàng)始人卻在1932年3月14日——美國經(jīng)濟大蕭條期間自殺了，享年77歲。正是他一手開創(chuàng)了照相機的大眾市場，正是他用企業(yè)文化塑造了一個在自由市場具備競爭實力的企業(yè)。

讀懂一個企業(yè)家并不難，難的是將讀懂的原則、原理自如地運用到現(xiàn)今的市場氛圍中，用于迎接我們眼前遇到的蕭條和挑戰(zhàn)。

三、買賣關系的本質(zhì)

買賣是兩方以上參與的交換活動。買賣之間的關系本質(zhì)是什么?露華濃在處于蕭條期的1932年3月1日創(chuàng)建了露華濃指甲油公司，他對此的理解非常透徹，那時露華濃年僅25歲。

他沒有抱怨為什么命運如此不公平，選擇了20世紀中最慘淡的一年創(chuàng)辦自己的企業(yè)。1929年起，美國實際國民生產(chǎn)總值災難性地下降了26.8％，而且仍然在“持續(xù)穩(wěn)定”下降。投資額從1929年1620億美元縮水到1932年的8億美元。1926年7月紐約證券交易指數(shù)為100，1929年9月達到216的峰值，而1932年3月露華濃成立的時候，指數(shù)為54，6月為34。最大的打擊來自就業(yè)情況，1929年，失業(yè)率為3％，露華濃創(chuàng)建公司時，四分之一的美國人沒有工作。這時，露華濃辭去有薪水的工作，投資建立了自己的公司!此時，“逆水行舟”是我唯一可以想到的詞匯。

露華濃堅信，如果走進一扇門，那么他就可以把他的產(chǎn)品帶進這扇門。露華濃在藥店、高級商場、5分連鎖店、美容院當中選擇了美容院。美容師是化妝品行業(yè)的專家，是她們決定著每一個客戶該用什么樣的產(chǎn)品。果然，在美容院用過露華濃產(chǎn)品的婦女真的會到商場的柜臺去繼續(xù)購買產(chǎn)品。露華濃能夠成功地將指甲油從一種化學品變成一種夢想，因而也就把購買的本質(zhì)從理性變成了感性。

露華濃推銷的不是一個產(chǎn)品，而是一個故事，美夢成真的故事，是在蕭條期讓人期待美好的小小的顏色水，是人們恐懼時用于眺望未來的藍圖。露華濃用高價將自己的產(chǎn)品定位在了高尚、高貴、高級、高品質(zhì)的聯(lián)想上，然后就是大規(guī)模、大力度的廣告轟炸。在蕭條期，有誰能夠再次唱響對明天美好生活的期待?就是露華濃了。

品鑒露華濃的發(fā)展史，就等于在品鑒電視機發(fā)展起來后，第一個最有效利用圖像廣告的企業(yè)的發(fā)展史，露華濃與大眾美容消費品的廣告策劃密不可分。露華濃用自己對大眾市場傳播的理解回答了買賣的關系——買賣是彼此互動的煽情過程，成功的一方依賴的是藝術，故事，夢想。在今天來看，美國總統(tǒng)難道不是用夢想贏得了美國人的選票嗎，這不也是對買賣關系的一種最高級的注解嗎?

如果你通過露華濃理解了蕭條期買賣關系的本質(zhì)，那么，建議你看看《影響歷史的商業(yè)七巨頭》中羅伯特·諾伊斯的故事。作為英特爾的創(chuàng)始人之一，在諾伊斯的眼里，買賣中一方能夠決定另外一方命運的核心就是技術，純粹的理性，帶來的是無盡的資源。美國政府這樣一個價格敏感為零的客戶決定了英特爾連續(xù)克服日本電子企業(yè)以及80年代初期經(jīng)濟蕭條的挑戰(zhàn)，此外，諾伊斯還與登月計劃緊緊地聯(lián)系在了一起，這些留給讀者自己去品鑒。

四、大規(guī)模市場趨勢與企業(yè)策略的關系

大規(guī)模市場發(fā)展是否有一定的趨勢?企業(yè)是否可以提前規(guī)劃策略?這兩個問題在本書中也有相當深刻的討論，那就是山姆·沃頓的理解，他用沃爾瑪詮釋了大規(guī)模市場的控制法寶，同時，也用快速的擴展、技術的運用注解了企業(yè)策略的來龍去脈。

經(jīng)濟蕭條有什么可怕的?最可怕的是瑟瑟發(fā)抖之外，就沒有什么行動了，更可怕的是行動之前沒有什么思想指導。不要以為只有中國企業(yè)特別苦難，這個世界上誰沒有經(jīng)歷過冬天呢?想想過冬的布置，為春天做準備才是實在的。

《影響歷史的商業(yè)七巨頭》縱論了亨利·福特(福特汽車創(chuàng)始人)，山姆·沃頓(沃爾瑪創(chuàng)始人)，喬治-伊士曼(柯達創(chuàng)始人)，托馬斯·沃森(IBM創(chuàng)始人)，查理·露華濃(露華濃美容創(chuàng)始人)，羅伯特·諾伊斯(英特爾創(chuàng)始人)，安德魯·卡內(nèi)基(美國鋼鐵創(chuàng)始人)的故事，每一位都是經(jīng)歷過經(jīng)濟蕭條、經(jīng)濟危機、哀鴻遍野的時代的，每一家企業(yè)都是抗寒耐冷過來的。

這本書中看不到號召與呼吁，也看不到大張旗鼓的動員和宣傳，字字珠璣都是實際做法，實際的戰(zhàn)略調(diào)整，以及對公司管理的錘煉。在冬天，一本書也許不足以帶來溫暖，但至少也算是一次過冬的精神準備吧。