張永冀

財務共享服務是上世紀80年代以來一項重要的財務流程創(chuàng)新，它是將作為支持功能的財務部門抽離出來，以業(yè)務伙伴的形式為集團的業(yè)務單元和其他功能區(qū)域服務。這樣以高效業(yè)務管理為核心的全新自主組織能夠衡量并推動自身的財務服務業(yè)績，如同專業(yè)的獨立實體一樣，目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量，從而為企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略實施提供有力支撐。財務共享服務已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為集團戰(zhàn)略價值的推動因素和獨特的競爭優(yōu)勢。

目前來看，由于在將哪些財務職能進行共享、何時財務共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務共享服務全部潛力的國內(nèi)集團公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務計劃時做出非最優(yōu)選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應該反思這些關鍵的計劃決策。當然，財務共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務職能向共享服務轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團財務共享服務的路徑：先共享后改進

很多國內(nèi)企業(yè)高管認為，相關流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進行集中運營。例如，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已著手開發(fā)旨在應用財務系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業(yè)務或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現(xiàn)值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運營能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務規(guī)模，并且得益于對共享服務有利的勞動法規(guī)。從國內(nèi)企業(yè)的長遠發(fā)展來看，共享服務也將會幫助其從執(zhí)行新《勞動合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務人員進行再培訓并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務專業(yè)人員太少或公司在該市場中的業(yè)務規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當然，對于已經(jīng)形成清晰具體的過渡方案的國內(nèi)集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺，另一方面把財務和會計資源轉(zhuǎn)移到共享服務中心。

二、 集團財務共享的內(nèi)容：超越基礎性財務職能

鑒于不同財務業(yè)務重要性及實施難度的不同，我們認為財務職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎性職能：應付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務提供商賬款對賬、合規(guī)審核；應收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運用、債務掌控數(shù)據(jù)庫管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務報告，包括資產(chǎn)負債表分析、為外部報告、合規(guī)和內(nèi)部控制準備財務信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實體控制；財務會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結(jié)算；管理報告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標準化報告編制、管理報告生成、審核與分發(fā)、預算、特別預測。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團財務計劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預算；稅收，包括季度報告、稅務會計、企業(yè)稅申報、交易稅；財務和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風險敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實體的資產(chǎn)、投資和收入、財務報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務主管將財務共享限于商品和交易活動，認為只有此類基礎性任務才能集中執(zhí)行，其他對公司業(yè)務具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達45%到70%的財務業(yè)務集中運營。

集中運營的財務業(yè)務不僅包括與應收、應付賬款、工時和費用有關的典型財務工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動以及稅務合規(guī)和財務現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務總監(jiān)正逐漸使關注的焦點超越零碎的任務級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設計財務運營模式的一種手段，重新思考哪些財務職能必須完全在公司總部內(nèi)部或附近執(zhí)行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報告的流程、以及財務報告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務業(yè)務在遠離公司總部或國家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設立了很低的財務成本基準。

三、 財務共享服務業(yè)務地點應高度協(xié)同

許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務條件的唯一地點，雖然就集團管控及業(yè)務量內(nèi)容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業(yè)務的公司來說，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務發(fā)展前景都應該成為國內(nèi)企業(yè)選擇共享服務中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應當予以考慮，以保證業(yè)務不中斷。

建立起一套共享服務中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當共享服務業(yè)務地點不止一處的時候，企業(yè)應當注意保持其財務流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國內(nèi)的共享服務中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務，并對西安遠程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標準化管理、服務管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務中心主要以基礎、重復性高的業(yè)務運營為主，同時配備管理人員，負責公司內(nèi)的會計服務、會計檔案管理和集團子公司業(yè)務。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務現(xiàn)狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團財務共享服務的關鍵要素

共享運營可以成為公司財務職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應密切關注執(zhí)行計劃中至少三個關鍵要素。

（1）新的考核文化。財務共享服務中心的建立，一方面會降低日?；A設施的運營成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運營成本的目標區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務能力建設的風險。傳統(tǒng)的業(yè)務單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業(yè)績，而財務共享服務中心對企業(yè)財務貢獻的對應指標則應是服務水平和價值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優(yōu)秀員工進行獎勵的產(chǎn)物，不能強行改變企業(yè)文化。此時，就需要財務共享服務的推動者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設定目標；在工作開始時就目的明確，然后努力實現(xiàn)目標；創(chuàng)建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風險分析。適當規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計劃并非沒有風險：財權(quán)共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，給項目帶來內(nèi)部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導致服務水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會直接影響財務共享服務的運作效率。即會使企業(yè)面臨管理風險、戰(zhàn)略風險和技術(shù)風險。公司應將這些風險作為共享服務計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預期，使公司得以制定適當?shù)娘L險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務官個人應在整個財務職能轉(zhuǎn)型的高度傳達共享服務的遠景目標，并負責為集中計劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務工作中，都應在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開展工作而不是增加更多的官僚機構(gòu)，這一點至關重要。財務職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實施共享服務計劃協(xié)調(diào)一致的激勵機制和報告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經(jīng)常是新問題。例如，公司必須設計新的治理流程，以定期檢查共享服務中心的業(yè)務活動，評估服務水平并采取糾正措施，審查國內(nèi)業(yè)務部門與共享業(yè)務部門的財務費用，通過基準評測等方式發(fā)掘共享服務中心進一步提升業(yè)績的機會，以保證實現(xiàn)預期的成本削減目標。

總之，要充分發(fā)揮財務共享服務的全部潛能，實現(xiàn)組織既定的變革目標，并非一朝一夕的事情。細致的規(guī)劃、高層管理者的承諾以及整個組織的轉(zhuǎn)型再加上一點點超越基礎財務職能的勇氣，會讓企業(yè)更好地去應對共享服務之大勢。

作者單位：中國人民大學商學院