龍　迪

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

內容摘要：本文構建了導致員工職業(yè)生涯高原形成的七因子模型，以某機械制造企業(yè)基層員工為對象，開展實證調查研究驗證了這一模型，并通過進一步的高階因子分析，表明這七因子又可進一步劃分為個人因子和組織因子，據此提出了避免產生職業(yè)高原現象的管理對策。

關鍵詞：職業(yè)生涯高原 結構方程模型 因子分析

上世紀70年代以來，隨著機構重組以及整個社會經濟發(fā)展速度放緩，更多的人在更低的組織結構水平上比他們預期更早的進入職業(yè)生涯高原期而產生挫折感和失敗感，導致組織的效率和效能的下降。因此，深入研究導致職業(yè)高原形成的影響因素對于更好地預測職業(yè)高原的發(fā)生進而提出相應的管理策略，從而對于個人職業(yè)進程得以順利發(fā)展以及企業(yè)始終保持卓越的績效水平和競爭力都有重大的意義。

研究設計及實施

（一）概念界定

美國職業(yè)心理學家Ference（1977）最早提出“career plateau”概念，譯為職業(yè)生涯高原或職業(yè)高原。他認為，“職業(yè)生涯高原是指在個體職業(yè)生涯中的某個階段，個體獲得進一步晉升的可能性很小”。

Veiga將職業(yè)生涯高原定義成“由于長期處于某一職位，從而使得個體未來的職業(yè)流動包括垂直流動和水平流動，變得不太可能”。Feldman和Weitz則認為“個體工作上接受進一步增加責任與挑戰(zhàn)的可能性很小”。

本文傾向于從個體的心理主觀知覺角度界定職業(yè)生涯高原，將其定義為：職業(yè)生涯高原是一種個體職業(yè)變動的缺失，是指在個體職業(yè)生涯中的某個階段，由于長期處于某一職位，個體獲得進一步晉升和水平流動的可能性很小，并且個體工作上接受進一步增加工作內容、責任與挑戰(zhàn)的可能性也很小。這種很小的可能性既包括客觀情況如此，還包括個體自我感知如此，即使客觀情況并非如此。

（二）研究假設

綜合Feldman和Weitz(1988)提出的六因素說及Tremblay和Roger(1993)提出的三因素的觀點，本文研究提出以下研究假設：導致職業(yè)生涯高原的因素包括：個人技能、工作滿足、性格匹配、企業(yè)結構、薪酬與激勵、企業(yè)氛圍與領導方式、生活沖突七個因素；影響因素結構中存在個人因素、組織因素這樣更高階的影響因子，即存在一個二階七因子結構模型，如圖1所示。

（三）研究設計

本研究自編職業(yè)高原成因問卷，由以下組成：個人背景信息，包括性別、年齡、婚姻、教育程度、工作時間、在崗時間、收入七項；職業(yè)高原成因量表，根據國內外的相關理論，導致職業(yè)高原的因素包括個人能力等七個因素；每一個因子采用3-4個測量項目進行測量，并采用李克特的5點量尺法進行轉換。

（四）問卷實施

本次調查以某機械制造業(yè)企業(yè)基層員工為研究對象，包括各部室和分廠的基層員工。首先運用SPSS統(tǒng)計軟件對預試問卷進行信度、效度檢驗，做出修訂。修改后的量表KMO值為0.677，巴特利特球形檢驗結果顯示近似卡方值為639.83，自由度為253，檢驗的顯著性概率為0.000。采用Cronbach's Alpha系數檢測量表信度，Alpha =0.8814，具有較高的內部一致性，信度較高。最終得到正式量表，共計26題。再次進行正式施測，發(fā)放問卷共計235份，問卷回收224份，回收率為95.3%，其中有效問卷為155份，有效率為69.2%。

結果與分析

（一）模型評價指標

本項研究主要使用以下幾種主要擬合指數來評價模型的好壞。

χ2/df，卡方與自由度之比小于3，表明整體擬合度較好，大于3則不太好，大于5則較差。P值，要求小于0.1，表明數據有較高的匯聚有效性。NFI，NNFI，CFI，GFI，AGFI，RFI，其值在0-1之間，越接近1，整體擬合度越好。RMSEA，其值小于0．08，表明模型與數據的擬合程度很好。

（二）模型結果評價

采用LISREL軟件，運用極大似然估計方法對原模型進行參數估計T檢驗結果顯示，y5、y12、y23上未通過0.05顯著水平的顯著性檢驗。刪除未通過的項后重新運行軟件，結果各項均通過檢驗，得到修正的七因子模型。修正后的標準化路徑系數和擬合指數如表1、表2所示。

由以上數據可以看出，除了AGFI值略低外，其它各擬合指數均可以接受，表明此模型與數據的擬合程度較好。

（三）二階因子模型分析

1.二階因子模型研究假設。根據假設，影響因素結構中存在個人因素、組織因素這樣更高階的影響因子，即存在一個二階七因子結構模型。在七因素模型中，個人技能、工作滿足關系密切，構成一個二階因子——個人因子，另外的性格匹配、企業(yè)結構、薪酬與激勵、企業(yè)氛圍與領導方式、生活沖突構成另外一個二階因子——組織因子。

2.結果分析。分析二階因子模型，得到如表3、表4所示的模型標準化各路徑系數及各擬合指數。由以上數據可以看出，除了AGFI值略低外，其它各擬合指數均可以接受，表明此模型與數據的擬合程度較好。

3.模型比較。采用 SEM分析技術對兩種模型進行了比較，結果示于表5。從數據對比可以看出，模型二比模型一更為理想。盡管NFI等指標模型一與模型二相差不大，且模型二的卡方及自由度增大，但χ2/df值優(yōu)于模型一。這一結果表明，模型二的二階因子模型是合理的。另外從模型簡潔性考慮，模型二也顯然優(yōu)于模型一。模型二表明，導致職業(yè)高原的因素不僅由七個因素構成，而且這七個因素又可劃分為個人因子和組織因子兩個基本方面。這一層次結構模型使得職業(yè)高原成因的理論更加清晰。

結論與管理對策

（一）個人層面

1.提高個人技能與能力。員工個人必須不斷在工作中挖掘自身潛能，利用各種機會去提高自身的技術水平，進行職業(yè)培訓去提升自我的職業(yè)素養(yǎng)，接受挑戰(zhàn)性的任務去開發(fā)自我的潛能；在工作之余，努力學習新知識和新技術，為以后的職業(yè)發(fā)展爭取更多的發(fā)展機遇。

2.充實工作內容。員工可以承擔多種角色，在工作中嘗試新方法和新技術，更新工作流程；拓寬工作范圍，選擇能激發(fā)自己興趣的工作；增加工作挑戰(zhàn)性，把克服困難視為一種體現自我價值的方式，找到被尊重和被需要的感覺；承擔更大責任，從而充實工作內容，尋找到工作的成就感。

（二）組織層面

1.制訂公平的晉升機制。管理者通過制訂客觀公正、科學規(guī)范的晉升體系，并嚴格執(zhí)行，選拔優(yōu)秀的員工晉升上崗。這必然會使員工相信，只要有技術、有能力都會在企業(yè)中獲得良好的發(fā)展前途，從而最終讓員工獲得心理上的公平感。

2.工作重新設計。組織成員長期從事某一項工作會感到枯燥乏味，工作滿意度下降，最終陷入高原狀態(tài)。工作重新設計的方法有三種：工作輪換、工作豐富化和項目型工作團隊。

3.實行寬帶薪酬。薪酬激勵因素在導致職業(yè)高原的影響因素中占到了第一位（0.95）。有條件的企業(yè)可以實行寬帶薪酬，決定員工在組織中角色的不是職位而是員工擁有的技能和自身的工作績效。這樣員工將專注于自身技能的提高與業(yè)績的改善，從而淡化員工職位晉升的需求，讓更多的員工繞過了結構高原障礙。

4.重塑企業(yè)文化和良好的人際關系。 “企業(yè)氛圍與領導方式”是職業(yè)高原的又一重要因素（0.81）。企業(yè)文化應提倡成功標準多樣化，讓員工認識到職業(yè)成功的標準不僅僅是晉升和金錢，還有工作本身帶來的樂趣、工作經歷的多樣性以及不斷的自我完善等。培養(yǎng)良好的人際關系和具有親和力管理領導方式，增強員工對組織的凝聚力、認同感和歸屬感，最大限度地淡化“職業(yè)高原”的消極影響。

5.完善企業(yè)培訓體系。完善企業(yè)培訓體系，一方面可以提高組織的工作績效和增加組織的靈活性，另一方面可以提高員工的工作技能和拓寬員工的工作范圍，從而最終提高員工自我認同感，增加工作滿意度。這些都可以有效防范和減少員工產生職業(yè)高原現象。

參考文獻：

1.謝寶國，龍立榮.職業(yè)生涯高原研究述評[J].心理科學進展，2005

2.馬遠，凌文輇，劉耀中.“職業(yè)高原”現象研究進展[J].心理科學，2003

3.陳鴻飛，凌文輇.“職業(yè)高原”應對策略[J].中國人才，2005