摘要為了適應未來的競爭，謀求發(fā)展，吸引和保留公司發(fā)展所需的人才，公司的薪酬分配制度必須適應形勢的變化，按現代企業(yè)制度的要求，建立適應公司發(fā)展、有利于應對市場競爭的薪酬分配制度。文章以ALSK木業(yè)股份有限公司作為制造企業(yè)的一個樣本，就其目前薪酬分配辦法進行分析，進而提出一些改進的思路與策略。

關鍵詞制造企業(yè)；薪酬體系；改進；策略；ALSK林業(yè)公司

作者簡介趙臨風，中山廣播電視大學講師，工商管理碩士，經濟師，研究方向：企業(yè)管理、物流管理，廣東中山，528403

中圖分類號F271文獻標識碼A文章編號]1007－7723(2009)03－0071－0007

薪酬設計與管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容。在現代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產成本支出功能的載體，而已經成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯的管理要素，是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵支撐點。隨著我國市場經濟的縱深發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應企業(yè)現代化管理的需要，普遍出現了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。

一、ALSK木業(yè)公司薪酬概況

ALSK木業(yè)股份有限公司是一家由國有企業(yè)改制而成的股份公司，位于ALSK口岸的木材加工企業(yè)，主要產品有實木門、木地板、木材初級加工品(鋸材、刨皮、細木制品等)。公司下設實木門一廠、實木門二廠、木地板廠、鋸材廠、烘干廠、刨皮廠、儲木場、生產制造部、技術部、采購部、市場部、國際貿易部、財務部、證券部、人力資源部、辦公室等機構，員工總數1128人。

(一)公司崗位分類情況(見表1)

(二)公司薪酬模型(見圖1、圖2)

(三)公司2006年的崗位工資(見表2)

二、ALSK木業(yè)公司薪酬分配辦法分析

(一)公司目前薪酬分配的現狀

2000年以前，公司實行的是崗位技能工資制，2003年隨著公司股份制改革的逐步深入，為了加快公司的改制步伐，增強公司的市場競爭力，公司內部薪酬分配制度改革在已實行的崗位技能工資的基礎上，對高中層人員實行了經營者責任制，高中層以下人員實行了崗位工資制。經過幾年的運行，公司的薪酬分配改革在調動員工工作的積極性、創(chuàng)造性，促進公司管理水平和經濟效益的提高方面都起到了很大的作用。

但是，隨著市場競爭的進一步加劇，目前的薪酬分配制度已不適應公司改革發(fā)展的需要，其存在的問題也在進一步顯現和突出。

(二)公司薪酬分配辦法存在的問題

1、資產經營責任制存在的問題

(1)年薪酬標準低、差距不大，平均主義的現象仍然十分嚴重。目前公司年薪酬標準共有7個檔次，最高的僅10萬元，最低的只有4萬元，年薪酬標準普遍偏低，造成對經營者的激勵作用不強；各個檔次的差距也不是很大，沒有很好地體現不同級別之間的責任、風險大小的不同；同一級別不同崗位的人員均實行相同的標準，沒有體現崗位之間的差別，造成嚴重的平均主義。

(2)沒有建立科學而明確的獎勵分配方案，獎勵確定的隨意性太強。每年在完成全年責任目標和利潤的情況下，對高中層人員要給予一定的獎勵，但在確定獎勵標準時沒有明確的實施方案，造成每年在確定獎勵時都頗費周折，使高中層人員沒法根據自己的業(yè)績判斷和計算自己應該得到的獎勵。

(3)中層人員的獎勵仍然實行平均主義，沒有根據其所承擔的責任、風險、崗位價值和工作業(yè)績進行獎勵，造成干好干壞一個樣，不愿意到責任大、風險大、工作難度大的崗位工作的現象出現。

(4)分配方式單一，缺乏對高中層人員的長期獎勵。目前對高中層人員僅實行單一的資產經營責任制，沒有體現高中層人員的工作特點。由于高中層人員是公司管理的核心，其主要從公司的戰(zhàn)略角度和長期的發(fā)展方面實行管理，管理的效果不是一二年就能看到效果的，其效果要經過若干年才能顯現，如缺乏長期激勵措施，必然造成高中層人員只重眼前利益，不能很好地兼顧未來，甚至會犧牲公司長期利益來提高目前的經營業(yè)績，這對公司今后的發(fā)展是十分不利的?？梢?，建立對高中層人員的長期獎勵制度迫在眉睫。

2、崗位工資制存在的問題

(1)員工的崗位工資沒有很好地體現各崗位(工種)之間在勞動責任、勞動技能、勞動強度、勞動條件四要素間的差別。生產崗與管理崗、簡單勞動與復雜勞動在勞動方式、技術含量及創(chuàng)造的勞動成果上都有很大的差別，但目前在分配上差別卻很小，未能真正體現崗位的差別和貢獻的大小。其突出的表現為管理、技術人員與生產崗人員的工資、技術工人與一般操作工人的工資的差別不是太大。

(2)公司各崗位(工種)的勞動報酬同勞動力的市場價位脫鉤。隨著知識經濟的興起，經營管理勞動和技術勞動在促進公司發(fā)展的作用日趨顯著，經營管理人員及技術人員的收入提高較快，他們與簡單勞動者的收入差距也逐漸拉大。但目前公司管理、技術人員的工資同市場價位相比不具有競爭力，而一些操作崗位的人員的工資遠遠高于市場價位，這樣不利于公司吸引和保留公司發(fā)展急需的人才。

(3)崗位工資中的技術等級的確定辦法存在一定的問題。崗位工資制規(guī)定：對于國家開展職業(yè)資格鑒定的崗位(工種)其崗位工資按其所持有的證書的等級兌現工資，沒有的按初級工工資兌現，一旦調整崗位其原先確定的證書不再適用；對于國家沒有開展職業(yè)資格鑒定的崗位(工種)，按其工齡模擬套改，工齡25年以上的按高級工、15年以上25年以下的按中級工、15年以下的為初級工，工齡僅計算到2001年。針對上述規(guī)定在實際操作中存在的問題主要有：

1)造成公司培訓經費過多地用于支付取等級證書的培訓。為了能夠漲工資，每年都有大量的員工要求進行取證培訓，僅僅幾天的培訓，員工的崗位技能并不一定提高，但員工取證以后，公司就要給其漲工資。這樣不但公司造成有限的培訓經費的支出，也造成人工成本的增加。

2)不利于進行員工之間的工作輪換。由于工作變動后，其取得的證書在新崗位不能用，員工一般不會主動要求調整工作崗位，這樣不利于公司培養(yǎng)多種技能的人才。

3)造成員工與培訓部門的矛盾。由于員工為了能夠漲工資，他們要求培訓部門安排相應的取證培訓，但由于公司培訓經費有限，公司不可能安排所有的取證培訓項目，造成一些員工對培訓部門不滿，同時也會打消其工作的熱情。

4)對于國家沒有開展職業(yè)資格鑒定的崗位來說，其崗位工資按當時的工齡確定后，以后就沒有漲崗位工資的機會，他們認為對其不公平，這在實際操作中也是員工反映較大的問題。

(4)工齡工資的確定存在一定的問題。崗位工資制度中規(guī)定：全部人員的工齡工資一律算到2003年，2003年以后的工齡不再計算工齡工資，2003年以后新進人員沒有工齡工資。這樣的規(guī)定在實際工作中遭到了廣大員工的質疑和不滿，也

不利于增強公司需要的人員的長期服務意識。

(5)機關人員效益工資的分配存在嚴重的大鍋飯。機關人員在發(fā)放效益工資時，不但管理、技術崗位同生產、服務崗位的標準相同，而且，各具體崗位之間不論工作好壞、難度大小、責任大小標準都相同。這樣不利于提高機關工作人員的積極性和工作效率。

3、公司福利制度存在的問題

由于公司所在地阿拉山口口岸地處偏遠，自然環(huán)境與生活環(huán)境較差，對新疆本地的人員缺乏吸引力。因此，公司目前一線生產工人中有相當比例為從外省來疆打工人員，這部分人流動性較大。而公司目前針對工人的福利缺乏吸引力，因而車間工人的流動率較高。一方面對生產的平穩(wěn)性產生負面影響；另—方面也加大了公司的成本，這對公司的長遠發(fā)展是十分不利的。

4、薪酬分配現狀與公司戰(zhàn)略有所脫節(jié)

企業(yè)的薪酬分配狀況將直接影響員工的行為方式與行為動力，從而最終影響到企業(yè)經營機制的良好運轉和企業(yè)目標的順利實現。

薪酬分配辦法是薪酬管理制度化運作的產物，它把企業(yè)對于員工物質利益的承諾加以落實，讓員工能夠對自己的利益實現形成穩(wěn)定預期。這是員工行為方式和行為動力的心理基礎，對于引導和推動員工履行工作職責具有直接的保證作用。圖3從一線主管、職能部門、高層領導三個層面揭示了人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)和基本機制，同時展示了薪酬分配體系在其中的重要作用與核心地位。

由圖3可以看出：公司戰(zhàn)略是如何通過人力資源管理來實現的清晰途徑。

我們知道，企業(yè)用工政策和員工分類政策，涉及依靠什么人來辦企業(yè)的問題，即如何帶出一個合格的企業(yè)員工隊伍；員工分類政策和薪酬分配政策，涉及員工在企業(yè)中的地位與作用問題，關鍵在于如何建立一個有凝聚力和戰(zhàn)斗力的骨干班子，其中核心員工對于企業(yè)經營效益的分享具有特殊意義。而不管是帶隊伍還是建班子，都必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。企業(yè)戰(zhàn)略是處理一切企業(yè)工作的最終依據；同時，企業(yè)戰(zhàn)略的實現有賴于關鍵人員的工作，而人員的價值則是通過薪酬分配來體現的(見圖4、圖5)。

AISK木業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略是成為中國實木門產品的領導企業(yè)和中國最大的專業(yè)化初級木制品的加工基地。然而，這一戰(zhàn)略并未落實到公司的人力資源規(guī)劃中，也未在公司的薪酬分配體系中得到體現，即公司的薪酬分配現狀與公司的發(fā)展戰(zhàn)略是有所脫節(jié)的。

公司的設計研發(fā)人員、生產管理人員、運營管理人員是核心人員，但其價值沒有在公司的薪酬分配體系中得以體現，長此以往，將會嚴重影響公司核心能力的建設，公司戰(zhàn)略也將難以實現。

三、ALSK木業(yè)公司薪酬體系的改進策略

(一)薪酬體系設計需要遵循的基本原則

薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

1、內部公平性

按照承擔的責任大小、需要的知識能力的高低以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

2、外部競爭性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

3、與績效的相關性

薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現。

4、激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

5、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續(xù)發(fā)展。

6、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內進行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

8、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

9、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

(二)薪酬體系設計的基本步驟

薪酬體系設計必須根據企業(yè)的實際情況，并緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學地考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。其基本步驟如圖6所示。

(三)ALSK木業(yè)公司薪酬體系的改進思路與策略

1、根據薪酬體系設計的基本原則，并結合AIsK木業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的薪酬調整策略可以進一步細化為幾條針對性的策略

(1)薪酬是公司人工成本最重要組成部分之一，對其總量的控制在很大程度上決定了公司經營成本和利潤空間的大小，為了使公司在產品成本上獲取競爭優(yōu)勢，就必須嚴格控制薪酬成本。因此，公司薪酬設計必須強調在控制薪酬成本的基礎上重點調整薪酬結構。

(2)公司薪酬政策在整體上要向對于公司形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術崗位等關鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應該在本地區(qū)、本行業(yè)和相同職位中具有競爭優(yōu)勢。

(3)把工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據，建立以工作業(yè)績?yōu)榉峙浠A的薪酬體系。

(4)為了保證薪酬體系的內部公平性，新制定的薪酬體系必須能夠體現崗位之間內部價值的相對大小，為確定各個崗位的相對價值，在新的薪酬體系中引入科學的工作評價體系。

2、建立分層分類薪酬體系

結合外部環(huán)境狀況和公司當前的實際情形，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立公司的分層分類薪酬體系，重新構建木業(yè)公司的薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以年度經營為評價周期的年薪制薪酬體系；與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系；以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系；適用于計件工人的計件制薪酬體系等。

(1)年薪制薪酬體系。參考國內外實踐中通行的做法，進一步修訂和完善針對一些工作職責重大、業(yè)績形成周期長的職位而設計的年薪制薪酬體系，明確適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經理認定可享受年薪制的其他崗位。

年薪制體系的主要薪酬結構包括：

1)基本年薪：根據上年度考核結果，確定本年

度年薪總額，年薪總額的60％作為本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業(yè)人力資源政策為基礎。

2)業(yè)績年薪：年薪總額的40％作為本年度業(yè)績年薪，在年度結束后，根據企業(yè)業(yè)績和考核評價結果進行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，還與企業(yè)年度整體目標完成情況掛鉤。

3)獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業(yè)當年超計劃利潤中提取，在年度結束后，根據企業(yè)業(yè)績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50％的部分以現金形式延期半年發(fā)放，其余50％的部分轉化為持股基金。

4)法定福利保險：國家規(guī)定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等。

5)特殊福利保險：根據企業(yè)經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險，包括：福利分房和購車、國內外進修、一次性任職(期)特殊管理津貼等。

6)董事長(總經理)特別獎：從企業(yè)獎勵基金中支付，由董事長(總經理)確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。

(2)銷售人員薪酬體系。銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括：大區(qū)經理、辦事處主任和銷售員。其薪酬結構并不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成：

1)保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放。

2)銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數為計劃內銷售提成的1.5倍，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。銷售人員銷售提成按全年月平均數滾動累計計算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算。

3)管理考核獎：將銷售提成總額中的20％作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業(yè)績掛鉤。其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成。

4)補貼：補貼根據地區(qū)差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。

(3)等級薪酬體系。等級薪酬體系適用對象為公司內從事技術崗位(包括技術開發(fā)、技術支持崗位等人員)、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位(包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員)、以操作性工作為特征的崗位(包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員)的員工和市場運營人員。

為保證等級薪酬體系公司內部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據工作評價確定每個崗位的相對價值，將其歸入相應的職位等級中去，然后根據勞動力市場狀況對工作評價結果進行修正，以保證與勞動力市場基本符合。

等級薪酬體系的薪酬結構主要包括：

1)基本工資：根據工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值。

2)月度獎金：依據員工月度考核結果以及企業(yè)當月整體目標完成情況計算，按月度發(fā)放。

3)年度獎金：等級制員工年度獎金依據年度考核結果計算，按年度發(fā)放。

4)單項獎：根據員工為企業(yè)所作出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議獎、革新與創(chuàng)造獎及研究開發(fā)獎勵等。

5)項目獎勵：此項目適用于從事項目開發(fā)工作的人員。根據項目開發(fā)的特殊性，對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證項目開發(fā)過程的連續(xù)性和項目開發(fā)人員的主動性。

6)福利保險：國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規(guī)定處理。

(4)計件制薪酬體系。為有效調動生產車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產隊伍，對生產車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系。計件制薪酬體系由以下幾部分構成：

1)計件工資：個人月計件工資根據月生產量以及崗位評價點值確定，按月全額發(fā)放。

2)計件制員工月度獎金：計件制員工月度獎金，為當月計件工資的25％，經考核根據考核結果按月核發(fā)。

3)單項獎：公司設立革新與創(chuàng)造獎、提案獎等獎項，對為公司作出特殊貢獻的員工進行獎勵。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節(jié)約、個人實發(fā)獎金未達到獎金標準的差額部分和企業(yè)根據情況撥付的專項獎勵部分。

4)保險福利：依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規(guī)定處理；根據公司的經濟效益和人力成本的支付限度，可在機會成熟的時候追加部分公司福利。

綜上所述，ALSK木業(yè)公司的薪酬調整，充分體現了外部公平和內部公平的原則(通過市場薪酬調查體現外部公平，通過工作評價體現內部公平)，在控制人工成本的前提下，調整公司原有的薪酬結構，建立分層分類的薪酬管理體系。

對員工而言，他們將感覺到他們的工作相比于同一組織中的其他不同工作得到了恰如其分的報酬，相比于在其他不同組織中的類似職位也得到了恰如其分的報酬，并且他們個人相比于同一組織中的從事同一職位的其他個人而言也得到了合情合理的報酬。此外，還使得公司各類人員都能在一個公平的平臺上，享受公司發(fā)展帶來的利益，將公司的利益與員工的利益真正聯系在一起。

對公司而言，該體系充分考慮到了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠保證公司戰(zhàn)略目標的實現，使薪酬的發(fā)放更加市場化，極大地提高公司核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術人才，為公司在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供人才基礎，保證公司在行業(yè)中的領先地位。同時將大大提高公司開拓市場和獲利能力，并有助于企業(yè)文化建設，創(chuàng)造公平的競爭氛圍。

但是，也應看到，薪酬變革是個實現起來有一定難度的目標，僅靠方案本身是不能保證變革效果的。一個方案在設計上再合理、再科學，如果不能在公司中得到有效實施，這種方案只能是紙上談兵，起不到任何實際作用。而長期以來，無論是企業(yè)的經營者，還是為企業(yè)提供咨詢服務的專家，在進行薪酬變革，為企業(yè)引入在設計思想上更為科學的薪酬體系的同時，都做了一項基本的假設：即通過薪酬變革，可以解決企業(yè)薪酬管理所存在的問題，達到激勵員工努力工作的目的，進而提高組織的績效水平。必須注意：這僅僅是假設，薪酬變革要達到預定效果，方案本身固然很重要，企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展階段、方案的實施力度以及員工對方案的認可程度等也都是不可忽略的因素，企業(yè)必須給予足夠重視。