朱向紅　陳建黨

[摘要]改革開(kāi)放30年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)漸進(jìn)式改革的主要?jiǎng)?chuàng)新力量。逐步發(fā)展成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，以及國(guó)民經(jīng)濟(jì)中最為活躍的增長(zhǎng)點(diǎn)。但隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的活力受到企業(yè)體制與企業(yè)組織形式的制約。如果這些問(wèn)題得不到妥善處理和解決，企業(yè)將很難持續(xù)發(fā)展。文章探討家族經(jīng)營(yíng)制存在的問(wèn)題，并提出應(yīng)對(duì)措施。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；家族經(jīng)營(yíng)；作用；對(duì)策

[作者簡(jiǎn)介]朱向紅，上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院，研究方向：企業(yè)管理。上海201620；陳建黨，漯河技術(shù)學(xué)院助教。研究方向：企業(yè)管理。河南漯河,462002

[中圖分類(lèi)號(hào)]P271

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1007-7723(2009)06-0073-0002

由中華全國(guó)工商聯(lián)合會(huì)編寫(xiě)的第一部《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》藍(lán)皮書(shū)指出，家族企業(yè)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主體部分，全國(guó)300多萬(wàn)家私營(yíng)企業(yè)中，有90％以上是家族企業(yè)。在這些企業(yè)中，絕大部分實(shí)行家族式管理。

家族經(jīng)營(yíng)是一種較普遍的形式，不僅個(gè)人獨(dú)資企業(yè)如此，而且合伙企業(yè)也如此，甚至采取有限責(zé)任公司形式以后同樣如此。不可否認(rèn)，在民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)階段，家族經(jīng)營(yíng)制曾經(jīng)起到過(guò)一定的積極作用。

一、家族經(jīng)營(yíng)制的作用

美國(guó)研究家族制企業(yè)專(zhuān)家約翰·沃得說(shuō)：“家族制企業(yè)天生就能在危機(jī)中頑強(qiáng)地生存，因?yàn)樗鼈兊谋拘允怪梢赃m應(yīng)外部環(huán)境?！本唧w而言，家族制企業(yè)的長(zhǎng)處主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1，家族經(jīng)營(yíng)制有凝聚家族力量的作用。家族制企業(yè)的特征是其主要成員有著血緣關(guān)系，企業(yè)的存在和發(fā)展與他們的家庭利益緊密相連，他們視企業(yè)為自己的生命，為了家庭共同的利益而不惜自我犧牲。這種精神或者說(shuō)這種企業(yè)文化所產(chǎn)生的生命力是一般的非家族企業(yè)難以具備的。

在我國(guó)民企創(chuàng)業(yè)之初，往往面臨著資金、技術(shù)、管理、信息等資源的極度匱乏，而一旦這些經(jīng)營(yíng)資源的某一環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，企業(yè)就會(huì)面臨破產(chǎn)和倒閉的危險(xiǎn)。在這種情況下，家族內(nèi)部資源正好可彌補(bǔ)這一不足。這是因?yàn)?，家族成員所參與的常常是創(chuàng)業(yè)之初最需要的低成本的人力資源；家族成員更易建立利益共同體和共同奮斗的目標(biāo)，從而更易進(jìn)行精誠(chéng)團(tuán)結(jié)和合作。

2，家族經(jīng)營(yíng)制同中國(guó)社會(huì)的傳統(tǒng)文化背景相適應(yīng)，尤其在農(nóng)村與小城鎮(zhèn)，家族經(jīng)營(yíng)制同周?chē)h(huán)境的適應(yīng)尤為必要。

3，家族經(jīng)營(yíng)制可以降低尋找共同投資者的交易成本。企業(yè)在組建中尋找共同合作者是很不容易的，而家族血緣關(guān)系可以最低的成本尋找到共同投資合作者。

4，家族經(jīng)營(yíng)制在企業(yè)初創(chuàng)階段還起著互助、協(xié)調(diào)的作用。也就是說(shuō)，家族企業(yè)能幫助經(jīng)濟(jì)力量薄弱的家族成員較快地走上脫貧致富的道路。

5，家族經(jīng)營(yíng)制之下，家長(zhǎng)是有權(quán)威的。同一家族成員組成的企業(yè)，彼此間有高度的認(rèn)同感和一體感，繼而產(chǎn)生一種神圣的道德責(zé)任，愿意誠(chéng)心誠(chéng)意地服從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了向心力。而這一點(diǎn)很重要。在企業(yè)初創(chuàng)階段，一般說(shuō)來(lái)，決策的獨(dú)斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷。他們大都是抓住了一兩次稍縱即逝的有利時(shí)機(jī)，把企業(yè)推上成功之路的。

從世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史來(lái)看，家族經(jīng)營(yíng)制都曾經(jīng)在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中起到這樣一些作用。但一旦企業(yè)規(guī)模增大了，家族經(jīng)營(yíng)制的局限性就越來(lái)越突出。能不能突破原來(lái)的家族經(jīng)營(yíng)制，成為民營(yíng)企業(yè)在初具規(guī)模之后能不能繼續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵性因素。

二、家族經(jīng)營(yíng)制存在的問(wèn)題

如果說(shuō)家族企業(yè)尚且適合民企創(chuàng)立初期的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，那么，在企業(yè)發(fā)展到一定層次或一定階段之后，家族企業(yè)的嚴(yán)重弊端往往就暴露出來(lái)了。家族經(jīng)營(yíng)制主要有以下的問(wèn)題：

1，家族經(jīng)營(yíng)制之下的企業(yè)決策實(shí)際上是家長(zhǎng)個(gè)人決策，家長(zhǎng)個(gè)人說(shuō)了算。家族企業(yè)推行一種人治型文化，靠業(yè)主個(gè)人的權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)來(lái)下達(dá)決策，缺乏健全的制度和嚴(yán)格的規(guī)則。即使有的企業(yè)列有制度。也往往“權(quán)”比“法”大，形同虛設(shè)。家長(zhǎng)過(guò)去曾經(jīng)辦好過(guò)企業(yè)，經(jīng)驗(yàn)是財(cái)富，但也可能是包袱。不可能任何經(jīng)驗(yàn)都是財(cái)富。時(shí)代在前進(jìn)，情況比過(guò)去復(fù)雜多了，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以后，企業(yè)發(fā)展若過(guò)于依賴某個(gè)人的意志則有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)性，同時(shí)也打擊了其他成員工作的積極主動(dòng)性。

2，家族經(jīng)營(yíng)制企業(yè)由于其天生的血緣關(guān)系只可能在非常有限的范圍內(nèi)挑選接班人。家族企業(yè)的接班人一般是注定的，甚至是不可更換的。然而，經(jīng)營(yíng)者選擇面狹窄，無(wú)法滿足企業(yè)對(duì)人才的需求。事實(shí)上繼續(xù)依賴于企業(yè)主個(gè)人家族成員已經(jīng)很難保證企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展了。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對(duì)于公司的凝聚力。家族企業(yè)“內(nèi)部繁殖”現(xiàn)象嚴(yán)重，管理權(quán)也大多傳子不傳賢、傳內(nèi)不傳外，家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥感和被拋棄感。選擇優(yōu)秀人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。

3，在家族經(jīng)營(yíng)制之下，關(guān)鍵性職位都由家族成員擔(dān)任。家族企業(yè)不愿意也不輕易相信外來(lái)人員，即使是這些人非常能干。用人唯親的結(jié)果，一方面會(huì)使管理混亂，原來(lái)制定的規(guī)章制度難以執(zhí)行；另一方面?zhèn)α朔羌易宄蓡T的感情。外來(lái)人員不僅感覺(jué)自己是雇員，是“被剝削者”，而且還是被排斥者，工作的主動(dòng)性和忠誠(chéng)度大減。他們?nèi)菀撞扇《唐谛袨橹\取私利，或伺機(jī)跳槽到其他企業(yè)。結(jié)果，企業(yè)必然人才流失，失去活力。

4，家族經(jīng)營(yíng)制之下，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)通常是封閉型的。家族企業(yè)家庭持有產(chǎn)權(quán)，“肥水不外流”，既不愿外界前來(lái)參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路。企業(yè)的發(fā)展主要依靠自身的積累和原有的股東的再投入，這就大大限制了企業(yè)的繼續(xù)擴(kuò)展。

三、結(jié)論與建議

實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)管理是家族企業(yè)的根本出路。

家族經(jīng)營(yíng)制的局限性已如上述。當(dāng)然，家族經(jīng)營(yíng)制對(duì)干小作坊、小攤店、小本經(jīng)營(yíng)有適用性，但企業(yè)發(fā)展壯大以后，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)形勢(shì)，面臨企業(yè)管理的各種問(wèn)題，擺脫家族經(jīng)營(yíng)制的束縛已是規(guī)模擴(kuò)大之后的民營(yíng)企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。對(duì)于當(dāng)代的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了更好地跟上不斷發(fā)展的形勢(shì)，引入現(xiàn)代化的管理體制，必須做好三件事：

一是要由傳統(tǒng)的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一的家族管理，向較為徹底和透明的兩權(quán)分離的公司制管理轉(zhuǎn)變。

二是引進(jìn)外部經(jīng)理，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。要高薪聘請(qǐng)高級(jí)管理人才，不僅包括部門(mén)經(jīng)理，還要包括公司的總經(jīng)理，可聘請(qǐng)非投資人或?qū)＜覔?dān)任公司的獨(dú)立董事，以提高公司的經(jīng)營(yíng)決策水平和管理效益。美國(guó)著名管理大師德魯克(Dmcker，說(shuō)：“成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法。而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子?！奔易迤髽I(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題了。聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)叫做“建班子，走戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”，其中“建班子”居于首位。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，要搭建—個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須注意吸收外部管理人員

三是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由一元向多元轉(zhuǎn)化。產(chǎn)權(quán)是企業(yè)決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的最終來(lái)源。家族式企業(yè)的單一產(chǎn)權(quán)必然導(dǎo)致單一決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并促使外來(lái)人員的流動(dòng)性比較大?，F(xiàn)代家族企業(yè)可以在保持控股地位的同時(shí)嘗試股份制改造，吸納外來(lái)員工的部分股權(quán)，擴(kuò)大融資渠道，改善激勵(lì)機(jī)制以提高管理效率。

綜上所述，家族式企業(yè)在我國(guó)具有特殊的歷史意義和現(xiàn)實(shí)意義。為克服其局限性，家族式企業(yè)必須進(jìn)行體制改革，從原有封建家長(zhǎng)式管理模式過(guò)渡到現(xiàn)代家族公司式管理模式，從而提高其管理效率。家族式企業(yè)在我國(guó)還有廣闊的發(fā)展空間。