摘要：本文主要圍繞合并高校如何進行組織文化整合的問題，從沖突理論的視角，指出合并高校組織文化沖突的具體表現(xiàn)，并對合并高校組織文化沖突的原因進行分析，提出了樹立科學沖突觀，加快合并高校組織文化整合的思路。

關鍵詞：沖突合并高校組織文化整合

一、合并高校組織文化沖突的主要表現(xiàn)

1.表層文化沖突

表層文化表現(xiàn)為實體的物質文化，主要包括實體性的文化設施，如學校的建筑風格、校名、學校標志等外顯形象，是學校組織文化結構中最表層的且能直接感受到的部分，在文化沖突中最容易改變。不同的高校在長期的發(fā)展過程中，形成了不同的形象定位。當不同的高校合并后，給人最突出的第一印象是建筑風格、校名和學校標志的渾然不同，這種不同對人們長期以來形成的思維定勢是一個沖擊，增加了組織內部成員和社會公眾的不認同感。同時，由于這些外顯形象本身就是不同價值取向的反映，所以合并后必然會在內部公眾的心理上產生不同價值取向的沖突。

2.管理模式沖突

任何組織的管理模式和風格都與該組織特有的組織文化相適應，都會帶有該組織特有的文化印記。只有與組織文化相適應的管理行為才能在一個組織中獲得承認并得以延續(xù)和發(fā)展。高校合并后，打破了原來各個學校獨立管理的單一局面。管理體制的變化，帶來管理模式、管理風格和領導風格等種種行為的沖突，甚至也包括組織的績效評估標準、組織的正式結構、固定的組織儀式的沖突等。這種沖突實質上是不同組織文化之間的沖突。實行集權管理的學校與實行參與式管理的學校合并后，不可避免地發(fā)生管理模式之間的碰撞。實行科學管理的學校與實行人本管理的學校也會產生管理理念的沖突。這種碰撞和沖突在領導層之間表現(xiàn)得尤為突出和明顯。另一方面，由于思維上的“路徑依賴”，合并學校的內部公眾長期在一種管理模式下會養(yǎng)成一種特有的接受習慣和思維模式。作為組織文化的一部分，這種習慣和思維模式往往會在合并后對新的管理模式產生困惑和迷茫。很多內部公眾在短期內不能適應工作，懷舊情緒加強，并可能會逐漸演變?yōu)榘▽W校合并過程在內的組織變革的阻力。這種阻力的消極作用往往持久而明顯，在一定時期內必然會對學校各方面的工作造成相當大的影響，導致管理漏洞百出。

3.辦學理念沖突

辦學理念是大學在長期的辦學實踐中積淀、凝練、發(fā)展形成的,他指導學校辦學方向和發(fā)展模式并統(tǒng)帥和支配全體師生的價值觀和行為方式，是學校的價值追求和內在靈魂。高校合并后,學校面臨新的發(fā)展機遇,在辦學觀念、發(fā)展目標、運作模式等方面將進行重新定位和調整。在這個復雜艱辛的過程中,師生難免對新的辦學理念持抵觸情緒。同時舊的辦學理念具有其存在的合理性,廣大師生容易對已習慣的思想、觀念抱殘守缺,而新的辦學理念尚未被實踐所證實,具有一定的風險和失敗的可能,廣大師生可能產生心理上的顧慮。辦學理念的沖突是一個長期的過程,在重塑辦學理念的過程中,不同辦學思想、改革思路時有碰撞,新舊辦學思想有交替,若缺乏對學校具體情況和師生心理定勢的研究,一味追求表面上辦學思路的一致,則容易影響部分師生的積極性,引發(fā)潛在的矛盾和沖突。

4.甄選過程沖突

學校甄選過程、績效評估標準、獎酬措施、培訓以及晉升過程是強化學校組織文化的措施之一，這些措施可以保證學校聘用的員工與學校的組織文化相適應。員工的甄選過程必然受到組織文化的制約。學校合并之后，原來的管理體制和崗位往往要重新調整，中層以上的領導將會面臨一個重新上崗，或重新調整工作崗位的問題。由于學校合并前各個學校的教職員工都有自己的組織文化背景，這些背景在甄選過程中勢必要與新的組織文化相沖突。合并后學校甄選過程的明確目標是識別并任用那些知識結構、管理技巧、組織能力可以勝任學校工作的人。但合并后往往僧多粥少，崗位資源相對減少，這本身就面臨一種沖突。而能夠滿足崗位要求的干部往往不止一位，合并后的學校自然就會對這些干部進行甄選。這時候，誰能被任用將受到決策者對候選人是否適合于新組織的判斷的影響。這時候，支持新的組織文化的員工往往會得到鼓勵，抵觸新的組織文化的員工往往會被冷落。另外，甄選過程也給應聘者提供了一些組織的信息，候選人對組織多了解后，如果發(fā)現(xiàn)自己的價值觀與組織價值觀沖突，就可以自動退出候選人之列。因此，甄選過程成了一種雙向選擇，它允許學校和應聘者相互不匹配時終止它們之間的合作。

另外，合并高校還存在亞文化沖突。學校管理者、教師、職工、學生中間還普遍存在亞文化。很少有學校只擁有一種文化，有時亞文化之間可能是沖突或矛盾的。學校文化和亞文化使得任何一個高校合并的過程和結果變得復雜。合并之后，各個學校的不同亞文化之間也必然會產生相應的沖突。如學校的某個二級學院或某個系一般都有自己推崇的學科帶頭人，二級學院的教師和學生對于自己學院內部學科帶頭人的崇拜就形成了一種典型的亞文化。當學校合并之后，二級學院或者系也面臨著重新組合的問題，學科帶頭人的地位因此而發(fā)生一些變化，與此相聯(lián)系的亞文化也面臨沖擊和動搖。類似地，亞文化沖突還有二級學院內部各個專業(yè)或各個研究方向的學術地位因合并而引起的變化，學校中非正式組織的結構因合并而引起的重排，職稱評定的次序因合并而引起的調整，合并后個別領導人的職務變動引起的部分教職工感情上的眷戀和遷移等，都會成為亞文化沖突的動因。

二、合并高校組織文化沖突的主要原因分析

高校作為一種特殊的社會組織，有自己特殊的運行模式。每一個高校在合并之前都有自己獨特的組織文化。由于形成組織文化的環(huán)境、背景的不同，各高校的組織文化的差異必然存在，這種差異就會導致合并高校的組織文化沖突。

1.高校組織文化的復雜性和傳承性

這是高校合并中組織文化沖突產生的主要原因。高校組織文化是通過大學成員共同的實踐活動并經歷史的積淀、選擇、凝聚發(fā)展而成的。高校組織文化融于高校教學和管理活動的每個環(huán)節(jié)，散布在校園的各個角落,形成了一種濃厚的文化氛圍。因此高校組織文化一旦形成較其他組織文化更具有持久性、穩(wěn)定性和傳承性。而這種文化的傳承性與穩(wěn)定性,從另一角度看即是高校組織文化的強排他性。當異質文化的高校實施合并時,排他性表現(xiàn)為對異質文化的抵制與否認,對自己文化的固守和盲從。同時,高校教育對象的社會性、教學目標與社會人才需求的同步性、科研活動與后勤管理的社會服務性,使得高校與社會之間存在千絲萬縷的聯(lián)系,高校較其他組織而言具有更鮮明的開放性,各種社會文化的不斷融入又增加了高校組織文化的復雜性，使得合并高校的組織文化沖突種類繁雜。

2.合并后的利益格局調整

高校合并是對原有利益格局和權力分配的調整。各高校在合并前辦學水平不同,相應的各院系間經濟收益、創(chuàng)收能力也參差不齊,合并后院系調整從某種程度上說也是利益的重新分配,這其中必然觸及到部分人的既得利益,成為高校合并順利進行的障礙。在權力分配方面，原高校規(guī)模雖小,但管理職能機構一應俱全,有著為數(shù)眾多的中層干部,隨著合并高校領導班子和管理機構的重新設立,大量中層干部面臨職位調整,各職能科室、院系機構精簡也會產生大量富余人員,人員去留就成為合并高校的有一個沖突源。

3.政府主導的高校合并行為

可以說，這是造成合并高校組織文化沖突產生的體制原因。我國高校的合并一般是由政府主導，通過行使行政權力實現(xiàn)的。在短時間內大規(guī)模地打亂原有體系,對各校教育資源進行全新的重組,實現(xiàn)教育資源的快速合并。這種快速合并具有效率高，避免議而不決的特點，但同時也往往忽視了對高校復雜的組織文化合并必要的前期調查、分析,以及合并中重要的文化整合工作。使得合并各校的組織文化沖突在一開始就沒有得到必要的預警和控制，導致沖突不斷升級，合并的難度加大。

三、樹立科學的沖突觀，加快合并高校的組織文化整合

首先，高校管理者應當樹立科學的沖突觀。學校組織是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，也是一個開放的系統(tǒng)。它處在與外部環(huán)境（社會）持續(xù)性的相互作用之中，并經過不斷地投入（輸入）、轉換、產出（輸出）而達到動態(tài)平衡狀態(tài)，其沖突不以人的意志為轉移。按照沖突相互作用的觀點，合并高校組織文化沖突不僅可以成為教師群體內的積極動力，某些沖突對于教師群體工作有效性來說也是必不可少的。所以，鼓勵學校管理者維持沖突的恰當水平，正確理解沖突對學校教育、教學和管理方面產生的影響，能使教師群體和學校組織保持旺盛的生命力，能夠不斷進取和創(chuàng)新。以推動形成一種支持有效的管理沖突的組織文化，促進自身管理水平的提高和學校各項事業(yè)的發(fā)展。

其次，合并各方應加強溝通。溝通是解決一切問題的基礎。新合并高校所表露出來的矛盾，一般有三個起源：情感活動在內容、方式、格調和傾向等方面的不同所導致。在人際交往中，這常常是誤解、糾紛、沖突的起源。行為方式不同，不善變通和協(xié)調，這兩者則是合并中潛在的沖突元。由于合并各方原來的文化差異不是一致的差異，而是對問題的認識角度、思維方式、判斷標準的不同而表現(xiàn)出來的差異。這類差異所導致的沖突，只要在整合中多一份理解，多一份溝通，多一分謙讓，各自會逐步適應。合并高校應加強文化溝通，行動上注意協(xié)調，彼此尊重對方的感情習慣，節(jié)拍，最終達成共識，實現(xiàn)同步。但如果是一些具體問題引發(fā)的矛盾，則要通過解決具體問題來化解。

最后，應采取正確的對策和步驟。無論何種合并模式下,合并高校的文化整合應包括三階段:合并啟動初期,各校文化的認識與文化沖突預警階段、合并中的文化認同與適應階段、合并后一定期間的文化共建與創(chuàng)新階段。不同階段，應采取的具體策略也有所不同。

第一、文化的認識與文化沖突的預警階段

在合并啟動初期,即合并工作動員和準備時期,合并整合小組(由各校領導、各方具有一定文化建設和管理經驗和影響力的員工參與)應對各參與合并方的辦學理念、核心價值觀、組織結構與制度體系、員工的激勵措施和教風、學風、科研管理及價值觀等進行收集整理,找出文化因素中的相似與差異,進行公開、平等、坦誠的溝通與交流，全面真實地了解合并各方的文化特質，并將各方組織文化特色整理成冊，印發(fā)給合并各校的員工與學生，使之得到更廣泛的認識和了解。在此基礎上,進一步對合并過程中可能出現(xiàn)的文化沖突進行收集、分類和排序,按照排序結果對發(fā)生頻率大、影響較大的文化沖突進行現(xiàn)場演示,設計預警方案,提出應對舉措。通過合并各方組織文化的互相認識,減少由于文化認知不足或誤差形成的文化隔離。運用文化沖突預警機制能有效地防范合并中文化風險。使合并文化沖突得到及早的控制。

第二、文化的適應與認同階段

盡管在高校的合并準備階段合并各方對彼此的文化有初步的認識,但在現(xiàn)實的合并過程中,由于文化具有較強的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性,兩種或多種文化的融合需要經過一定的磨合期,合并各方的文化碰撞在所難免。因此在這一階段,文化整合工作的重心是促進合并高校內成員對多種文化共存或強勢文化的適應性,增進合并高校的文化認同。特別是要運用心理學的知識,緩解合并成員尤其是弱勢高校成員因文化環(huán)境的改變而造成的心理壓力，培養(yǎng)兼容并蓄的開放型心態(tài)和寬容平和的心理素質,實現(xiàn)成員結構和心智模式的飛躍和優(yōu)化。

第三、文化的共建與創(chuàng)新階段

高校在創(chuàng)造知識的同時,其本身就在進行著自身文化的創(chuàng)造。為了促進高校實質性的合并,提高組織內成員的向心力和凝聚力,實現(xiàn)l+l>2合并效果的最優(yōu),在對合并中共存的各校文化進行揚棄的基礎上,實現(xiàn)文化的共建和創(chuàng)新是合并高校文化整合的重心。合并高校文化的共建與創(chuàng)新經歷著從文化揚棄-各種文化融和-文化創(chuàng)新-新文化傳播等四個過程:首先，應以科學合理的態(tài)度,公平公正地看待各校文化,辨證地處理合并中的文化沖突,進行合理的揚棄，這是進行有效文化整合的關鍵；其次，在合理揚棄的基礎上,實現(xiàn)各種校園文化的相互滲透和相互補充是合并高校文化融和的內核；再次，將原有共存的各種文化集中為新的文化束,賦予其新的文化精髓,消除各種文化共存衍生出的文化沖突和文化混沌,促進合并高校凝聚力和向心力的提升；最后，合并高校文化的整合再造,源于少數(shù)人的組織倡導,成功于全體員工的共同參與。因此,新文化的傳播和推廣,有利于新文化的普及貫徹,減少推廣阻力。只有當新的高校文化深入人心,變?yōu)楦咝３蓡T的潛意識,才能真正實現(xiàn)高校由里及外、從上至下的實質性合并,實現(xiàn)合并高校資源的優(yōu)化配置,提高高校合并效果?！?/p>

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*本文系浙江省教育廳科研計劃項目“合并高校組織文化整合研究”（編號20070931）的研究成果之一。

作者簡介：姚麗娜（1974-），女，甘肅會寧人，副教授。研究方向：高等教育管理、經濟管理。