王利敏　郭繼東　張?zhí)炫?/p>

莎士比亞的《皆大歡喜》中有這樣一段話：“全世界是一個舞臺，所有的男人和女人都是演員，他們有各自的進口和出口，一個人在一生中扮演許多角色。”如今，研究者的共識是——校長角色是多元化的，這也促使人們從不同的視角去審視這一角色。

一、校長角色的呈現(xiàn)

1、美國校長角色的多元化

在美國，有許多關于校長角色的研究。對這些研究成果進行梳理。我們可以看到，研究人員往往是從三個維度來探討校長的角色問題的。

(1)“責任”維度

美國學者馬扎諾(R.J.Marzano)和沃特斯(T.waters)等提出了校長的21種責任，并且說明責任比角色更加包含了校長行為的倫理向度和使命感。角色是一種身份取向，指向“我是誰”；而責任則是目標取向的，指向“我要做什么”。21種責任可以用表1表示：

(2)“特質(zhì)”維度

美國學者麥克依萬(E.K.McEwan)提出了高績效校長的十大特質(zhì)，包括：

善于溝通者高績效校長是一位善于溝通者——具有真誠而開朗的性格，擅長以創(chuàng)造性的、幫助的、治療的方式去聯(lián)系學生、家長或是教師，傾聽并理解他們的談話，同時也具有教學、參與或是在大型場合下鼓勵他人的非凡才能。

教育者教育者是自我引導的教育領導者——在以研究為基礎的課程、教學和學習方面，具有很強的才智和淵博的知識，這些激發(fā)和促進了教育者自身、學生、教師和家長的智力增長與發(fā)展。

愿景制造者高績效校長是一位愿景制造者——他(她)不斷被最終目標所召喚和鼓舞，執(zhí)著于學校所能達到的愿景。以學生的前途和利益為自己的核心使命。

促進者高績效校長是位促進者——具有突出人際關系技能的領導人。包括與家長、教師和學生建立個人關系的能力，建立與全體教職員工和家長的合作團隊的能力，以及建立一個從都是領導者的社區(qū)的能力。

改革者高績效校長是改革者——很有靈活性，是未來派，而且非常現(xiàn)實。他能有組織地、建設性地，并且持久地去激勵別人，管理變革。

文化構(gòu)建者高績效校長是一個文化構(gòu)建者——他可以去交流(談話)和表率(行動)一種強的、可以實現(xiàn)的愿景。這種愿景是建立在成就性格、個人責任感之上的。

活躍分子高績效的校長是個活躍分子——一個進取心(如動力、動機、熱情、能力、勇氣和幽默)十足，能與員工、家長和學生分享的人。

生產(chǎn)者真正起作用的校長要成為成果制造者——一個以結(jié)果為導向的個體。他對納稅人、學生家長、學生和教師具有高度的責任意識，高度關注學生的智力發(fā)展和學業(yè)成績。

人格樹立者高績效校長應是人格樹立者——作為楷模，他的價值觀、言行都是那么值得信賴、正值、可靠、尊重、慷慨和謙遜。

貢獻者高績效的校長是貢獻者——擁有公仆之心的領導者、鼓勵者和授權(quán)者，他最大的任務就是為他人的成功做出貢獻。

(3)“習慣”維度

在研究了校長的教學領導后，麥克依萬提出了卓越校長的7個習慣，分別是：

做一名果斷的管理者果斷的管理者的特點是①成熟自知；②不會把教師無法正常工作的困難完全攬為個人的責任；③不會因教師的不當行為而忽略學校的使命。

做一名個性的示范者該習慣要求：“你要成為一名模范，你的價值觀、言語和行為均值得信賴、誠實正直、真實無虛、尊重他人、慷慨無私、謙卑禮讓。”個性的示范者所具有的品質(zhì)遠甚于以上所列舉的個性特征。

做一名有效的溝通者溝通者是真誠且開放的人，具有傾聽、共情、互動的能力，并能夠與教師以切實有效、幫助。鼓勵的方式進行交流。

培養(yǎng)積極的校園文化文化由組織中事務運作和人們行為的規(guī)則與期望組成。當你成為一名校長時，無論是第一次擔任此職還是在一所新學校里擔任此職，都要馬上開始分析你所在學校里的文化規(guī)則。

做一名突出的貢獻者要提高教師的滿意度和有效性，就要多關注他們的需求：做一名貢獻者。一名貢獻者是服務型領導，是鼓勵者，也是促進者，最重要的任務是為他人的成就做貢獻。

開展果斷的干預這一習慣主要是讓教師們意識到妨礙他們有效教學、阻礙大家達成使命的一些行為。

從今天就開始做從來沒有一個所謂的“理想”時間去面對那些行為不當?shù)慕處煟绻?，那就是今天?/p>

2、我國校長角色的歸納

在我國，對校長角色的表述非常多，綜合諸多研究者的提法，可以發(fā)現(xiàn)主要是從以下五個視角來談論校長角色的：

(1)“者”的視角

這是學者用來表述校長角色用得最多的角色后綴詞。借以表達對校長角色的觀點?！罢摺庇迷谛稳菰~、動詞或形容詞性詞組、動詞性詞組后面，表示有此屬性或做此動作的人或事物。在這里，指的是校長“是……的人”。

持這種觀點的研究者中，有人采取了比較籠統(tǒng)的表述方式，有人則描述得比較具體。

比較籠統(tǒng)的表述，如：管理者、教育者、領導者、經(jīng)營者、服務者、組織者、實踐者、學習者、思想者、設計者、決策者、學者等。

比較具體的說法，如：學校文化的構(gòu)建者、校園精神的培育者、學校發(fā)展的規(guī)劃者、學校發(fā)展愿景的設計者、學校工作的決策者、師生員工的服務者、學校與社會的協(xié)調(diào)者、學校教育的研究者、課程的建設者、教學活動的組織者、信息的加工者、倫理的倡導者、學習型學校的創(chuàng)建者、教育反思的實踐者、先進辦學理念的接納者、現(xiàn)代管理制度的構(gòu)建者、教師專業(yè)成長的引領者教育品牌的打造者、政治方向的把握者、改革創(chuàng)新的推動者、學校資產(chǎn)的經(jīng)營者、教育思想的領導者、一代名師的塑造者等等。

(2)“家”的視角

這是從校長專業(yè)的角度來說的，“家”是指掌握某種專門學識或從事某種專門活動的人。強調(diào)的是校長對這一領域的精通和在行，是“行家里手”。比較典型的說法如下：

教育家要求校長要精通教育教學理論，并且要能引領組織教學，成為教學現(xiàn)象、活動、問題的診斷與處理專家。具有獨特的系統(tǒng)的教育思想觀點、有比較完整的辦學思路和個性鮮明的辦學特色等。

經(jīng)營家，有些人叫“企業(yè)家”要求校長能經(jīng)營學校資產(chǎn)，使學校各方的投入能有最大效益。強調(diào)校長不僅要有內(nèi)在適應性，而且還要有應對環(huán)境變化的外部適應性，善于在復雜多變的情況下為學校發(fā)展確定方向。

北京市十一學校校長李金初就是一個典型的經(jīng)營家。十一學校在全國率先進行了以“學校國有、校長承辦、經(jīng)費自籌、辦學自主”為基本特征的辦學體制改革，經(jīng)過8年的奮斗和實驗，使十一學校由一個既非市重點又非區(qū)重點的普通學校脫穎而出，成為家長滿意、學生喜歡的特色學校。

實踐家要求校長具有務實的工作作風，能夠腳踏實地地進行教育教

學，不僅是站在教學第一線的人，也是學校改革實踐的踐行者。

政治家要求校長不但要堅定地貫徹黨和國家的教育方針政策，還要有較高的政治覺悟和思想覺悟，引領學校師生員工的思想政治道德工作。

外交家要求校長善于處理學校的內(nèi)外部公共關系，尤其處理好學校與家庭、社區(qū)、社會和其他學校的關系。

(3)“型”的視角

型，指的就是類型，是從校長的形象角度來談校長角色的。比較典型的有：

學者型這是對校長的內(nèi)涵要求，管理一所學校，校長首先要是一個善于學習的人，能夠接受先進的教育教學理念、能夠?qū)⑦@些理念轉(zhuǎn)化成學校獨特的辦學特色。其次，作為學者型校長，要具有教育家的頭腦，有一套比較完整系統(tǒng)的辦學思想。第三，作為學者型校長要善于引領學校的教師開展科研工作，以科研促學校的發(fā)展。

榜樣型以身作則，心底無私，自律，潔身自愛，帶頭奉獻，人品好、道德高，是黨員、模范干部的形象。

創(chuàng)新型有改革創(chuàng)新意識，懂策略，善規(guī)劃，具有創(chuàng)造性工作能力。

慈母型關心學生和教職工，寬以待人，與人為善。

另有研究者指出，校長要學好“五門功課”，做好“五型”校長。其中除了創(chuàng)新型之外，還有勤學細研，做學習型校長；敬業(yè)務實，做實干型校長；牢記宗旨。做服務型校長；淡泊名利，做廉潔型校長。

(4)“個性品質(zhì)”的視角

作為一個優(yōu)秀的校長，要具備的個性特質(zhì)，可以歸納為以下幾個方面：

領導意識，這是中小學校長特質(zhì)的關鍵。主要包括：戰(zhàn)略意識；優(yōu)惠意識；改革意識；競爭意識；協(xié)調(diào)意識。

領導形象，這是校長特質(zhì)的基礎。如“以身作則”、“言傳身教”等。

敬業(yè)精神，乃校長特質(zhì)的靈魂。如：腳踏實地的“老黃?！本瘢弧芭踔活w心來，不帶走一根草”的精神等。篤學多思，構(gòu)成校長特質(zhì)的最深層涵義。體現(xiàn)為校長的學識淵博和卓著的思辨能力。

用人之道，也是校長特質(zhì)的核心。量才錄用，使人盡其用，用盡其才，才盡其力，即知人善任。

(5)“能力”的視角

能力，是指順利完成某一活動所必需的主觀條件，它是直接影響活動效率并使活動順利完成的個性心理特征。有很多學者從能力的角度來定位校長的角色。如：做好知識分子思想工作的能力：學校發(fā)展長遠規(guī)劃的能力：有效組織指揮教育工作的能力：勤儉理財?shù)哪芰Γ缓椭C交往的能力。

二、校長角色的整合

從上文中不難看出，人們對于校長的角色期望是全方位的、高標準的。在這種情況下，校長必須注意：第一，要認知正確，把握準確，扮演好每一個角色，避免工作疏漏。第二，不能用“萬能者”和“事無巨細者”來要求自己，否則前者將導致專權(quán)和獨裁，后者將導致身陷日?，嵥槭聞?。第三，要有清晰的角色區(qū)分，不能讓自己頭上的角色泛濫。總之，校長要做好角色的整合。對于如何整合，許多研究人員提出了各自的見解：

有人指出，“校長就是教育工作者和管理者的結(jié)合，就是教育管理者”。這種觀點認為，校長就是要做好教育的管理工作。

有人認為，校長的角色應該整合為服務者。這種觀點認為：服務是一種理念，校長的工作無不體現(xiàn)著為學校的發(fā)展、為學校的師生員工服務的要義。校長角色的服務按照不同維度、不同層面和不同向度可以有不同的劃分：功能性服務和理性服務：有償服務和無償服務；內(nèi)隱化服務和外顯化服務：深層次服務和淺表性服務：共性服務和個性服務。江蘇澡陽市實驗小學校長芮火才的教育信條即“教育就是服務”。

也有人提出，校長理應定位為學習者。這種觀點認為，將學校建設成為“專業(yè)學習共同體”，既是學校變革的新目標，也是校長面臨的最為緊迫的任務。它要求校長必須基于新的學?！皩W習”觀。重新審視和確認自己的角色作用，并在學習的行動中體現(xiàn)對學校變革的領導責任。作為一校之長，應是“首席學習者”，應是“學習的領導者”，也應是“學習的參與者”。

還有人將校長界定為經(jīng)營者。這種觀點認為，隨著社會體制的轉(zhuǎn)型，教育體制改革的不斷深入。校長由單純的行政管理轉(zhuǎn)為經(jīng)營管理。校長要學會經(jīng)營，就是要借鑒市場營銷、成本效益、資本運營等企業(yè)運作的理念和策略來辦好學校，特別要經(jīng)營辦學思想、人才隊伍、教學改革和學校品牌。

由于校長的工作涉及學校的各個方面，因此，校長必然需要承擔多樣化的角色。但是，校長不可能是“十全十美”的人。因此，只有定位好、把握住校長的核心角色，才能妥善地處理好各方面的事情，而不至于忙得“脫不開身”，也不至于產(chǎn)生角色沖突。校長應當以何種角色為核心來進行整合，這需要根據(jù)學校的發(fā)展階段、師資隊伍的水平、校長自身的特點等情況來確定。

責任編輯：樊平軍