王 培 曾傳能 范高信

摘要:現(xiàn)階段,對(duì)于國(guó)內(nèi)許多知識(shí)型組織來(lái)講,智商水平有待提高是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí),組織智商建設(shè)顯得十分迫切。文章認(rèn)為,鑒于組織智商的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性、系統(tǒng)性,采用層次劃分法,對(duì)組織自上而下進(jìn)行全方位的深度“耕耘”,才是建設(shè)組織智商的有效路徑。

關(guān)鍵詞:知識(shí)型組織;組織智商;核心競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類號(hào):F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1674-1145(2009)35-0045-02

一、宏觀戰(zhàn)略層面:樹(shù)立科學(xué)的組織智商管理理念

(一)樹(shù)立長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)、開(kāi)放發(fā)展觀念

對(duì)于知識(shí)型組織,更要充分認(rèn)識(shí)到,組織智商建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的、絕非一蹴而就的系統(tǒng)工程。第一,要樹(shù)立可持續(xù)的發(fā)展理念。立足于未來(lái)、著眼于現(xiàn)實(shí),形成長(zhǎng)效機(jī)制,持續(xù)改進(jìn)組織智商水平。第二,要樹(shù)立動(dòng)態(tài)的發(fā)展理念。組織智商天然就不是一個(gè)靜止的概念,它體現(xiàn)組織適應(yīng)外部環(huán)境、迅速做出明智行動(dòng)的一種能力,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化,組織智商也要“時(shí)宜事宜”。第三,要樹(shù)立開(kāi)放的發(fā)展理念。組織智商不能“閉門(mén)造車”,封閉只會(huì)讓組織“夜郎自大”,喪失機(jī)遇,組織只有不斷與外界進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息交換后,才能找到提高智商的切入點(diǎn)。

(二)建立組織共同愿景

知識(shí)型組織成長(zhǎng)性比較強(qiáng),提出創(chuàng)造、發(fā)展和表達(dá)組織理念是制定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。如果組織無(wú)法隨著時(shí)間推進(jìn),提出前瞻的、正確清晰的、前后一致的組織理念,組織發(fā)展始終會(huì)處在無(wú)序、無(wú)目的狀態(tài)。建立組織共同愿景,既是對(duì)管理層智商的考驗(yàn),也是組織吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵所在。因此,建設(shè)組織智商必須要讓組織中所有人都形成共識(shí),那就是組織現(xiàn)在是什么樣、未來(lái)將會(huì)是什么樣,其策略觀念、運(yùn)營(yíng)模式和價(jià)值主張將是如何進(jìn)行貫穿的。

(三)協(xié)同個(gè)體價(jià)值主張

奈斯比在《大趨勢(shì)》中指出:“21世紀(jì)最震撼人心的突破將不是來(lái)自技術(shù)進(jìn)步,而是來(lái)自人這一概念的擴(kuò)展?！痹谥R(shí)型組織當(dāng)中,人力資本占很大比重,組織個(gè)體個(gè)性特征明顯、知識(shí)素質(zhì)較高,管理層如何看待下屬是一個(gè)重大問(wèn)題。下屬是什么,不外乎以下三種觀念:第一種,把下屬看成機(jī)器、工具甚至奴隸和敵人,支配時(shí)采用強(qiáng)迫或暴力的方式;第二種,把下屬當(dāng)成是實(shí)現(xiàn)目的的手段,支配時(shí)采用權(quán)謀或者嚴(yán)刑賞罰的方式;第三種,把下屬當(dāng)成人或者勞動(dòng)者,支配時(shí)采用情感尊重、激勵(lì)和放權(quán)的方式。不難看出,在知識(shí)型組織中管理層支配下屬的最高境界應(yīng)該是第三種。只有把員工當(dāng)成“人”,一個(gè)真正意義上的“人”,帶著人文關(guān)懷,放在組織當(dāng)中熔煉,在組織中成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)、分享最終獲得成功,才能最大限度地協(xié)同個(gè)體價(jià)值主張。

二、中觀制度和文化層面:打造組織智商建設(shè)的軟實(shí)力

(一)制度層面:建立和完善知識(shí)型組織的核心機(jī)制

1.績(jī)效機(jī)制。知識(shí)型組織是社會(huì)高度專業(yè)化分工的產(chǎn)物,因此,保證其核心競(jìng)爭(zhēng)力的就是不可模仿或替代、高度集約、始終領(lǐng)先的組織知識(shí)優(yōu)勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的信息時(shí)代,短期內(nèi)組織資源是一個(gè)既定變量,如果不想被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越而慘遭市場(chǎng)淘汰,組織需要明確核心業(yè)務(wù)、專注經(jīng)營(yíng),將知識(shí)資源聚集在最重要、最有可能產(chǎn)生最大超額價(jià)值的關(guān)鍵領(lǐng)域。理論上講,多元化經(jīng)營(yíng)雖然可以分散風(fēng)險(xiǎn);但從實(shí)踐角度,成功幾率較低。在知識(shí)型組織中,績(jī)效機(jī)制就是要“有計(jì)劃地放棄”,保證組織資源不浪費(fèi)在無(wú)意義的事情上。

2.決策機(jī)制。在知識(shí)型組織中,完善的決策機(jī)制應(yīng)體現(xiàn)以下幾個(gè)特征:第一,廣泛參與性。組織中每個(gè)員工大腦都是決策大腦中的一員,共同思考,共同解決問(wèn)題,每個(gè)人都有提供建議和質(zhì)疑的權(quán)利。第二,扁平性。組織內(nèi)決策權(quán)限充分下放,一線員工具備專家級(jí)的決策能力,可以在第一時(shí)間敏銳采取行動(dòng),擺脫決策金字塔等級(jí)結(jié)構(gòu)的時(shí)間內(nèi)耗。第三,智能糾錯(cuò)性?？梢栽试S組織決策失誤,但同樣的錯(cuò)誤只能出現(xiàn)一次;出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí),必須快速糾正,降低損失,總結(jié)汲取教訓(xùn)避免重復(fù)發(fā)生。

3.執(zhí)行機(jī)制。在任何組織中,重在執(zhí)行、贏在執(zhí)行。要保證任務(wù)完成,執(zhí)行機(jī)制必須具備以下特征:第一,明晰性。任務(wù)落實(shí)時(shí)必須公開(kāi)無(wú)異議,執(zhí)行人員都明白要去做什么。第二,一致性。任何行動(dòng)層級(jí)行動(dòng)時(shí)口徑一致、步調(diào)統(tǒng)一,不存在行為無(wú)序。第三,及時(shí)性。面對(duì)快速變化的形勢(shì),執(zhí)行層落實(shí)時(shí)任務(wù)必須要快、準(zhǔn)、狠,錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)將會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行無(wú)效。第四,效果性。執(zhí)行完成時(shí),必須達(dá)到預(yù)想的結(jié)果,否則執(zhí)行工作只會(huì)是無(wú)意義的資源浪費(fèi)。

4.知識(shí)管理機(jī)制。知識(shí)管理機(jī)制應(yīng)覆蓋知識(shí)配置(knowledge deployment)、知識(shí)固化、知識(shí)創(chuàng)新、知識(shí)型員工管理四個(gè)方面的內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):第一,使組織所擁有的各種有價(jià)值的知識(shí)資源和信息資源自由流動(dòng),充分發(fā)揮其效用;第二,組織知識(shí)及時(shí)文本化,補(bǔ)充進(jìn)組織知識(shí)庫(kù);第三,支持和鼓勵(lì)全新的理念和發(fā)明,對(duì)質(zhì)疑現(xiàn)狀采取開(kāi)明的態(tài)度,促進(jìn)組織輸出更多組織知識(shí);第四,以知識(shí)驅(qū)動(dòng)為核心,讓知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)自由、充分、全面發(fā)展。

5.應(yīng)急機(jī)制。為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境帶來(lái)的突發(fā)事件,防患于未然或者將其對(duì)組織危害降為最小,抑或?yàn)榱俗プ《虝撼霈F(xiàn)的機(jī)遇,實(shí)現(xiàn)組織利益最大化,知識(shí)型組織非常有必要建議一套預(yù)案、方案來(lái)提高自身的防范意識(shí)和快速行動(dòng)能力,以不變應(yīng)萬(wàn)變,趨利避害。

(二)文化層面:營(yíng)造具有知識(shí)型組織特色的組織文化

1.績(jī)效文化。在知識(shí)型組織中,知識(shí)是第一生產(chǎn)力,對(duì)組織的貢獻(xiàn)度最大,因此,績(jī)效文化的核心應(yīng)是:聚焦知識(shí),誰(shuí)擁有知識(shí)、誰(shuí)產(chǎn)出更多組織知識(shí)、誰(shuí)就擁有更多發(fā)言權(quán)。具體來(lái)講:確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)以組織知識(shí)產(chǎn)出為導(dǎo)向;績(jī)效計(jì)劃制定應(yīng)該讓知識(shí)型員工充分參與;績(jī)效實(shí)施時(shí)應(yīng)該讓組織知識(shí)成為共享的資源;績(jī)效評(píng)估時(shí)指標(biāo)選擇應(yīng)結(jié)合知識(shí)型員工開(kāi)發(fā)的基本特征和組織知識(shí)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律;績(jī)效激勵(lì)應(yīng)該基于充分調(diào)動(dòng)、激發(fā)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性,按照知識(shí)貢獻(xiàn)度公平分配利益;績(jī)效改進(jìn)應(yīng)該著眼于以人為本、促進(jìn)知識(shí)型員工隱性知識(shí)顯性化。

2.團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化是知識(shí)型組織在運(yùn)行過(guò)程中形成的共同理念、核心價(jià)值觀和行為規(guī)范的總稱,可以分為以下三個(gè)層次構(gòu)建:第一層為價(jià)值核心層,根據(jù)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,按照激勵(lì)性、可行性、一致性和傳播性相結(jié)合原則,上下互動(dòng)確定團(tuán)隊(duì)價(jià)值目標(biāo);第二層為精神凝聚層,要求團(tuán)隊(duì)成員之間形成“相互尊重、求同存異,合作一致、共同發(fā)展,提倡共贏、避免零和”的認(rèn)同情感和踐行意識(shí);第三層為實(shí)行操作層,通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通,采取激勵(lì)手段,開(kāi)展團(tuán)隊(duì)教育活動(dòng),建設(shè)集體文化場(chǎng)所等,保證團(tuán)隊(duì)文化深入人心。

3.學(xué)習(xí)文化。提高組織智商是對(duì)學(xué)習(xí)型組織的升華,構(gòu)建組織學(xué)習(xí)文化是提高組織智商的前提。為此,知識(shí)型組織需要培養(yǎng)并彌漫一種學(xué)習(xí)氛圍:強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí);結(jié)合實(shí)際問(wèn)題,開(kāi)展正規(guī)培訓(xùn);鼓勵(lì)從失敗中學(xué)習(xí)和向先進(jìn)學(xué)習(xí),完善各種學(xué)習(xí)渠道,建立學(xué)習(xí)新技能的報(bào)酬制度;充分發(fā)揮個(gè)體能動(dòng)性,把組織打造成為有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì),實(shí)現(xiàn)崗位工作、個(gè)體與組織的極限、無(wú)縫融合。

4.變革文化。知識(shí)型組織面臨著復(fù)雜、快速變化的外部環(huán)境,形成變革文化也是生存的需要。面對(duì)內(nèi)外變革壓力,組織會(huì)有以下三種文化模式選擇:第一種,“被動(dòng)型”變革文化,抱守殘缺、消極應(yīng)付,不到迫不得已的最后關(guān)頭,不會(huì)發(fā)起變革;第二種,“適應(yīng)型”變革文化,面對(duì)變化,找準(zhǔn)關(guān)鍵部位,主動(dòng)出擊,以自身不斷變化適應(yīng)變化;第三種,“領(lǐng)導(dǎo)型”變革文化,居安思危,憂患興業(yè),正確判斷未來(lái)形勢(shì)走向,敏銳把握變革時(shí)機(jī),不斷鼓勵(lì)嘗試變化,意圖引領(lǐng)行業(yè)變革先鋒。對(duì)知識(shí)型組織來(lái)講,“不變革”一定要死,“變革慢”只會(huì)茍延殘喘,只有快速變革、引領(lǐng)變革且成功后,才能獲得最大的變革收益。

三、微觀技術(shù)層面:提高組織智商建設(shè)的硬實(shí)力

(一)共享型知識(shí)庫(kù)建設(shè)

毫無(wú)疑問(wèn),組織知識(shí)在知識(shí)型組織中共享程度越高,其價(jià)值創(chuàng)造能力越大,但前提是把組織知識(shí)庫(kù)建設(shè)好。組織把自身發(fā)展過(guò)程中積累的一些行之有效的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和制度等分散知識(shí),結(jié)合行業(yè)特性和實(shí)際情況,匯集起來(lái)形成一個(gè)有特色的、對(duì)內(nèi)外有條件開(kāi)放性的知識(shí)體系,并把組織知識(shí)在組織內(nèi)部向需要它的個(gè)體傳播、滲透和分享,為以后組織運(yùn)營(yíng)遇到問(wèn)題時(shí),提供解決辦法、發(fā)展思路和智力支持,提高自身應(yīng)變能力。

(二)開(kāi)發(fā)知識(shí)型員工

對(duì)組織來(lái)講,開(kāi)發(fā)知識(shí)型員工就是讓個(gè)體具備組織所需要的知識(shí)素質(zhì)。有了這樣的素質(zhì),員工可以產(chǎn)出更多的組織知識(shí),可以為組織帶來(lái)更多的額外價(jià)值。通常情況下,知識(shí)型組織需要個(gè)體具備如下知識(shí):一是內(nèi)涵型知識(shí),可以提高組織潛在研發(fā)能力;二是操作型知識(shí),可以提高組織規(guī)范運(yùn)作和工作效率;三是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)型知識(shí),可以保證組織發(fā)展道路正確和行為理性;四是關(guān)系型知識(shí),保證內(nèi)部運(yùn)作“潤(rùn)滑”和外部協(xié)調(diào)高效。

(三)能力復(fù)制和大腦聯(lián)網(wǎng)

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下,行為模式是一個(gè)大腦管理多個(gè)大腦,一個(gè)大腦思考、多個(gè)大腦閑置;組織上層支配下層,下層只能被動(dòng)接受,造成組織多數(shù)智力資源浪費(fèi)。在知識(shí)型組織中,每個(gè)員工通過(guò)求助知識(shí)庫(kù),一起學(xué)習(xí)、共同提高、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),使其擁有與專家和教練同樣或類似的能力,從而具備參與決策的先決條件。同時(shí),依托組織內(nèi)部先進(jìn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施,構(gòu)建神經(jīng)傳輸和思維網(wǎng)絡(luò),突破個(gè)體能力和自由限制,在組織內(nèi)部任何個(gè)體“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”之間實(shí)現(xiàn)跨職能、跨層級(jí)、跨時(shí)限、跨部門(mén)的快速思想互聯(lián),充分利用組織內(nèi)所有人的大腦,聰明地分析問(wèn)題和正確進(jìn)行決策。

(四)沖突解決

組織沖突一般會(huì)造成嚴(yán)重的內(nèi)耗和資源浪費(fèi),高智商的組織必須避免陷入沖突境地。知識(shí)型組織追求信賴、合作、協(xié)調(diào)、效率、收益、榮譽(yù),從根本上消除沖突危害,就要重視組織個(gè)體建設(shè)。在領(lǐng)導(dǎo)主體層面,要為團(tuán)隊(duì)合作提供良好氛圍,鼓勵(lì)員工參與,促進(jìn)共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步,保證組織進(jìn)步和個(gè)人發(fā)展同步;在普通員工層面,重視滿足個(gè)體尊重和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要,創(chuàng)造超越自我、鼓勵(lì)創(chuàng)新的外部條件。具體來(lái)講:第一,找到適合自身的員工個(gè)體。組織在員工招聘時(shí),通過(guò)分析應(yīng)聘員工的個(gè)性特征和職業(yè)目標(biāo),結(jié)合組織歷史、崗位需要、發(fā)展理念和文化特征,尋找最可能融入組織的目標(biāo)員工。第二,形成組織沖突解決文化。通過(guò)群體行為試驗(yàn),在組織內(nèi)部形成沖突震蕩,找出有效的沖突解決方式,在員工和領(lǐng)導(dǎo)層達(dá)成共識(shí)。第三,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、協(xié)作、融合訓(xùn)練。通過(guò)情景模擬和特別演練,讓員工換位思考,達(dá)成諒解;通過(guò)深度會(huì)談,讓員工暢所欲言,分享感受;針對(duì)不同意見(jiàn),探尋根源、發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤,在團(tuán)結(jié)前提下予以糾正,產(chǎn)生組織內(nèi)部信賴,激發(fā)心靈交流和共同融合的創(chuàng)造力。

(五)專項(xiàng)訓(xùn)練

雖然組織智商建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,但根據(jù)神經(jīng)學(xué)原理,在涉及思維、行動(dòng)、學(xué)習(xí)、改善和教練等方面采取一套相應(yīng)的工具,進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練,短期內(nèi)收效也會(huì)十分顯著的。在思維層面,可以選擇的工具有象限法、流程圖、腦圖、魚(yú)股圖、5個(gè)為什么等,用于發(fā)散思維、尋找重點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)規(guī)律;在行動(dòng)層面,可以繪制或者編制行動(dòng)檢核表、作業(yè)輔導(dǎo)手冊(cè)、作業(yè)流程說(shuō)明書(shū)、日程表、工作平衡分配表、項(xiàng)目進(jìn)度表、個(gè)人目標(biāo)和KPI指標(biāo)等,用于指導(dǎo)怎么去做、如何提高效率;在學(xué)習(xí)層面,采用交流會(huì)、封閉營(yíng)、研討會(huì)、腦力激蕩、聯(lián)想創(chuàng)意等,開(kāi)展組織學(xué)習(xí)、共享學(xué)習(xí)成果、提高自我更新能力;在改善層面,采用心智訓(xùn)練、個(gè)性分析、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、操作日志、價(jià)值觀座談、錯(cuò)誤心智模式觀察等活動(dòng),改善內(nèi)部人員協(xié)作方式、消除有害組織心智模式,使個(gè)體在思想和行動(dòng)上適應(yīng);在教練層面,需求調(diào)查溝通、個(gè)人發(fā)展建議、深度會(huì)談、小組輔導(dǎo)、通信和重點(diǎn)教育、創(chuàng)新主體活動(dòng)等,引導(dǎo)員工開(kāi)發(fā)拓展自身教練能力和感性經(jīng)驗(yàn)整理歸納能力,用服務(wù)、遠(yuǎn)瞻、調(diào)節(jié)、學(xué)習(xí)來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)管理職能,實(shí)現(xiàn)個(gè)體和組織超越。