葛風(fēng)光

摘 要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及大型企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式提出了新的要求。本文提出了我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式存在的問題，分析了新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的影響，認(rèn)為隨著財務(wù)管理的新變化，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立與新經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的星型集中化財務(wù)管理模式。

關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)集團(tuán) 星型集中化 財務(wù)管理模式

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，大公司、大集團(tuán)的作用日益重要，己經(jīng)成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，當(dāng)今國與國之間經(jīng)濟(jì)實力的競爭，突出表現(xiàn)為大公司、大集團(tuán)之間的競爭。因此，我國要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展無疑是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與深化改革的必然選擇。近幾年來，通過改革、改組、改造和加強(qiáng)企業(yè)管理，我國一些大型企業(yè)集團(tuán)有了可喜的發(fā)展，有些已進(jìn)入國際市場。但也應(yīng)該看到，我國企業(yè)集團(tuán)在管理中還存在很多問題，尤其是財務(wù)管理模式失當(dāng)，成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中遇到的普遍問題。在新形勢下，如何構(gòu)建符合我國國情，適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，已成為企業(yè)家和財務(wù)學(xué)界等各方關(guān)注的焦點。

1.我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式存在的問題

1. 1 財務(wù)管理模式不夠完善

在財務(wù)控制的集分權(quán)模式上，我國的企業(yè)集團(tuán)兩極分化嚴(yán)重?，F(xiàn)行的集團(tuán)財務(wù)管理模式要么過度集權(quán)，把成員企業(yè)當(dāng)作附屬工廠或車間，整個集團(tuán)則當(dāng)作一個大企業(yè)管理，“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的財務(wù)原則絕對化；要么過度分權(quán)，大量的財務(wù)控制權(quán)下放到子公司，任其自由發(fā)展。集團(tuán)公司無法對整個企業(yè)集團(tuán)實施有效的控制，不能從企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來安排投資和籌資活動，集團(tuán)整體利益受損，使集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)政策不能達(dá)到一致。體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，有的項目因資金分散而擱淺，有的項目卻又出現(xiàn)重復(fù)投資，致使投資效益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)不夠合理，導(dǎo)致利息支出增加，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理實際上阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系企業(yè)集團(tuán)的重要紐帶——資金紐帶松弛，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部凝聚力，各成員企業(yè)貌合神離，大大削弱了整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

1.2 企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作不規(guī)范

目前，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作存在以下問題：

1.2.1 企業(yè)集團(tuán)資金條塊分割嚴(yán)重。一些企業(yè)集團(tuán)仍未超出以某種契約關(guān)系為聯(lián)系紐帶而進(jìn)行資本營運(yùn)，其實質(zhì)仍是行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合形式，集團(tuán)內(nèi)部各成員仍嚴(yán)格劃分勢力范圍，較難實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，難于發(fā)揮集團(tuán)大資金的作用。

1.2.2 企業(yè)集團(tuán)存量資金盤活效果差。由于計劃經(jīng)濟(jì)模式下的“重產(chǎn)值、輕效益、重外延、輕內(nèi)涵、重投入、輕產(chǎn)出”的慣性作用，使得企業(yè)內(nèi)部可以盤活的資金賬面金額大，但實際盤活余地少，從而影響到存量資金效果。

1.2.3 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。目前，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在資金上存在兩種現(xiàn)象:一方面，資金短缺嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展;另一方面，卻又有大量資金沉淀在企業(yè)，活錢變成了死錢，不能發(fā)揮資金的增值效應(yīng)。

1.3 財務(wù)控制缺乏一體性

財務(wù)控制主要是按照所有者意圖，根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和標(biāo)準(zhǔn)，通過控制集團(tuán)母公司及其子公司的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系，促使與財務(wù)活動有關(guān)的各方面按照財務(wù)要求的行為規(guī)范去活動。它是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理不可缺少的組成部分，應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。但從我國目前的情況看，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成之后，對于進(jìn)一步的財務(wù)控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤等幾個總括性目標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算。

1.4 缺乏健全有效的財務(wù)監(jiān)控

目前我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各級企業(yè)普遍存在財務(wù)報表嚴(yán)重不實，濫投資，亂分配，截流利潤，私設(shè)“小金庫”，濫發(fā)獎金，搞帳外經(jīng)營等財務(wù)上的失控現(xiàn)象，子公司的財權(quán)過度分散僅僅是導(dǎo)致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一，對分散的財權(quán)缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)控是另一個重要的原因。權(quán)力失去監(jiān)控和制約就會產(chǎn)生腐敗，這己經(jīng)被人們所認(rèn)同。同樣，母公司賦予子公司的各項財務(wù)權(quán)限失去必要的監(jiān)控，也會成為滋生子公司內(nèi)部違法亂紀(jì)行為的溫床，上述各種損害企業(yè)集團(tuán)的利益的現(xiàn)象的出現(xiàn)，也就成為必然。

2.新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的影響

在經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，原來建立在物質(zhì)資本基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，不論是在管理理念、目標(biāo)，還是在管理的內(nèi)容、手段上都受到很大的沖擊，必須進(jìn)行改革才能更好地適應(yīng)新的環(huán)境。

2.1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理理念的變化

2.1.1 樹立開放式的財務(wù)管理理念。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下財務(wù)管理的內(nèi)容僅局限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，是封閉式的。而在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈涉及的內(nèi)容將不僅僅局限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源，而是拓展到了企業(yè)外部，包含了集團(tuán)的供應(yīng)商和客戶等。財務(wù)管理作為一項貫穿企業(yè)集團(tuán)各項經(jīng)營活動的管理活動，也必然貫穿了集團(tuán)供應(yīng)鏈的始終，從封閉式走向開放式，關(guān)注企業(yè)集團(tuán)內(nèi)、外部的信息。

2.1.2 樹立動態(tài)的財務(wù)管理理念。傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的方法都是采用靜態(tài)財務(wù)管理的方法。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)可以利用高速快捷的信息傳遞，實現(xiàn)動態(tài)財務(wù)管理。將財務(wù)管理從事后的靜態(tài)核算發(fā)展到事前的動態(tài)核算，提高會計信息的價值。

2.1.3 樹立理性的財務(wù)管理理念。由于不能實現(xiàn)信息完全共享，傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的決策很多時候都是基于經(jīng)營者的經(jīng)驗做出的判斷。而在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的信息流通快捷，管理者可以與所屬企業(yè)進(jìn)行實時信息溝通，從而根據(jù)客觀條件做出理性的決策。

2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)容和手段的變化

2.2.1 籌資內(nèi)容的變化。工業(yè)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)主要是籌集物質(zhì)資本和貨幣資本，而在新經(jīng)濟(jì)時代的籌資戰(zhàn)略中，在不斷拓展籌資渠道和籌資方式的同時，還應(yīng)加強(qiáng)智力資本的籌集，將籌集智力資本作為其財務(wù)管理的重要起點。

2.2.2 投資內(nèi)容的變化。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下主要是對有形資產(chǎn)的投資，而在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)有了很大變化，以知識為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)及非專利技術(shù)等無形資產(chǎn)以及以人才開發(fā)和引進(jìn)為主的人力資產(chǎn)所占比例大大增加。因此，未來企業(yè)的投資重點是搞好無形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)投資。

2.2.3 財務(wù)管理手段的變化。在新經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)財務(wù)管理的環(huán)境變得越來越復(fù)雜，傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段也需要創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實施財務(wù)核算、分析、控制、決策和監(jiān)督等的現(xiàn)代財務(wù)管理新模式。它將現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與財務(wù)管理技術(shù)有機(jī)結(jié)合，標(biāo)志著個高科技含量的財務(wù)管理時代的到來，是適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的要求的。

3.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式構(gòu)建對策

在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，外部激烈的市場競爭要求企業(yè)集團(tuán)采用新的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的變化必然會引起財務(wù)管理模式的變化。新的組織結(jié)構(gòu)需要實行集中化的財務(wù)管理加強(qiáng)對下層級的財務(wù)監(jiān)控與調(diào)控的能力。針對目前財務(wù)管理模式的不足，結(jié)合知識經(jīng)濟(jì)下財務(wù)管理的新變化，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立星型集中化的財務(wù)管理模式。

3.1 星型集中化模式的構(gòu)建原理

該模式主要通過在集團(tuán)公司總部設(shè)立財務(wù)中心來實現(xiàn)集中化管理。以財務(wù)中心為核心，集中對集團(tuán)內(nèi)各級子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的活動進(jìn)行管理、綜合平衡，這種管理實行的是地位均等的管理，不存在由于母公司間接控股而不對其進(jìn)行直接管理的情況。星型結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)上，各子公司仍有經(jīng)營的自主權(quán)，它們通過網(wǎng)絡(luò)直接和母公司聯(lián)系，參與集團(tuán)的決策并向母公司進(jìn)行信息的反饋。母公司財務(wù)中心是從集團(tuán)的角度優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)所有資源，對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)控，但是各子公司仍能有經(jīng)營的自主權(quán)。這種情況下的財務(wù)中心可根據(jù)具體的財務(wù)職能劃分若干個分部，各個職能分部可以通過財務(wù)中心的數(shù)據(jù)庫獲取自己管理范圍內(nèi)的財務(wù)數(shù)據(jù)。職能分部做出的決策信息也可以迅速傳遞到子公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)。

3.2 星型集中化財務(wù)管理模式的運(yùn)作

3.2.1 樹立新觀念。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)生存的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、金融環(huán)境的改變使集團(tuán)的理財環(huán)境更加復(fù)雜。此外，電子商務(wù)、電子貨幣的出現(xiàn)、虛擬企業(yè)的組建等，都帶來了新的財務(wù)風(fēng)險。為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立競爭合作、戰(zhàn)略管理和風(fēng)險管理的觀念，在激烈的市場競爭中協(xié)調(diào)與其他企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系;并站在戰(zhàn)略管理的高度，從集團(tuán)長遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益出發(fā)，借助先進(jìn)的信息監(jiān)控手段，對環(huán)境變化帶來的不確定因素進(jìn)行科學(xué)預(yù)測與分析，采取各種防范措施，使可能遭受的風(fēng)險損失盡可能降到最低限度。

3.2.2 采用新技術(shù)——網(wǎng)絡(luò)財務(wù)。星型集中化的財務(wù)管理模式需要將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于財務(wù)管理中，從而解決如企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞、財務(wù)報表合并、動態(tài)分析財務(wù)及資源狀況等系列問題。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理主要是通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件來執(zhí)行完成的，而網(wǎng)絡(luò)軟件將完成如下財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同管理、在線管理與電子商務(wù)管理，通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件實現(xiàn)事中動態(tài)會計核算與在線經(jīng)濟(jì)資源管理，實現(xiàn)企業(yè)對分支機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)程財務(wù)管理、物質(zhì)管理及諸如遠(yuǎn)程報表、報賬、查賬等遠(yuǎn)程控制行為。通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理可以實現(xiàn)以下功能:網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息的共享，在線管理，集中式管理，財務(wù)管理與其他業(yè)務(wù)處理的協(xié)同，動態(tài)核算管理。

3.3 星型集中化財務(wù)管理模式的實現(xiàn)

要實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到星型集中化財務(wù)管理模式的演變，必須經(jīng)歷三個階段。

3.3.1 集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)流程的再造。在星型集中化財務(wù)管理模式下財務(wù)中心對集團(tuán)內(nèi)的所有財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)配，這需要建立扁平化的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，而星型的組織結(jié)構(gòu)剛好可以滿足上述要求。星型組織結(jié)構(gòu)以財務(wù)中心為核心，向外輻射建一級、二級、三級子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)。各層級的子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)通過網(wǎng)絡(luò)直接與財務(wù)中心相聯(lián)系，這樣就減少了下屬單位人員與費(fèi)用的支出，可以整合集團(tuán)的財務(wù)資源，實現(xiàn)針對集團(tuán)整體的財務(wù)管理，從而有效利用企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源，提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的效率和效益，保證集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.3.2 集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同。內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)是對企業(yè)集團(tuán)全程業(yè)務(wù)的協(xié)同，從網(wǎng)上采購到網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上服務(wù)、網(wǎng)上考勤等，以及財務(wù)部門的預(yù)算控制、資金管理、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上結(jié)算等工作的協(xié)同進(jìn)行。這可以打破集團(tuán)內(nèi)部各部門的界限，從集團(tuán)整體利益出發(fā)，總體協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門的利益，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。

3.3.3 集團(tuán)外部財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同。集團(tuán)外部財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同可以通過虛擬企業(yè)來實現(xiàn)。虛擬企業(yè)是種動態(tài)的短期戰(zhàn)略聯(lián)盟，由幾個有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的公司構(gòu)成。以網(wǎng)絡(luò)為依托，虛擬企業(yè)突破了企業(yè)的有形界限，可以實現(xiàn)與供應(yīng)鏈的協(xié)同，如網(wǎng)上查價、網(wǎng)上催賬;與社會部門的協(xié)同如網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上保險、網(wǎng)上報稅、網(wǎng)上報關(guān)等。通過協(xié)同處理，使集團(tuán)的財務(wù)資源與業(yè)務(wù)運(yùn)作直接掛鉤，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

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