張　章

[摘 要]現(xiàn)階段溫州民營企業(yè)中廣泛采用家族式管理，家族的特殊人際關(guān)系有利于提高效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但也存在諸多弊端，隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這些弱點就愈發(fā)突出。民營企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該引入現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)變管理觀念，對家族式管理不斷地改進(jìn)與完善。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè) 家族式管理 企業(yè)管理

隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，民營企業(yè)所采用的家族式管理的弊端也愈發(fā)突出，本文試就這一問題作些探討。

一、溫州民營企業(yè)中家族式管理的成因

溫州的民營企業(yè)大都是以家族企業(yè)的形式存在，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，不僅資本有限，而且技術(shù)、管理和社會網(wǎng)絡(luò)等資源也極為缺乏，而家族內(nèi)部資源正可彌補這些不足。家族成員間特有的血緣、親緣關(guān)系所形成的強烈凝聚力使家族成員易于建立共同利益和目標(biāo)，能迅速集聚創(chuàng)業(yè)初期所需的資金、人力等資源，全心投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，使企業(yè)能夠較快地完成原始資本積累。

二、溫州民營中企業(yè)家族式管理模式的缺點

事物都有兩面性，當(dāng)企業(yè)的資本和業(yè)務(wù)開始大規(guī)模擴張，并帶來組織機構(gòu)的橫向和縱深發(fā)展時，家族企業(yè)的弊端逐步突出?，F(xiàn)階段，企業(yè)運行中親情色彩濃厚，權(quán)力高度集中，人治意識突出，企業(yè)各項職能主要依靠家族成員間長期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機制進(jìn)行自我執(zhí)行和實施的。雖然也有些企業(yè)采用公司式管理結(jié)構(gòu)，嘗試走出家族制，但大多在其內(nèi)在的運營過程中仍未能真正擺脫這些弊病。溫州家族企業(yè)對外界具有清晰的產(chǎn)權(quán)界定，但家族企業(yè)內(nèi)部，其產(chǎn)權(quán)邊界是餛飩的，容易導(dǎo)致家族矛盾與企業(yè)管理矛盾糾纏在一起，限制了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的融資，阻礙了由“人治管理”過渡到“非人格化管理”的現(xiàn)代企業(yè)制度，制約了企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

（一）家族成員間的個人利益矛盾日益激化。企業(yè)發(fā)展后，家族成員經(jīng)常論資排輩，“共患難易，共享福難”，個人的敬業(yè)精神和自我犧牲精神弱化，個人目標(biāo)轉(zhuǎn)向追求自身利益，內(nèi)部分化，爭權(quán)奪利，使企業(yè)上下溝通受阻，活力減弱，管理水平下降，員工凝聚力和歸屬感下降，企業(yè)易于在權(quán)力爭奪戰(zhàn)中走向衰敗。

（二）決策上家長獨裁，容易造成企業(yè)決策失誤。一些民營企業(yè)在打拼創(chuàng)業(yè)成功后，“家長”們盲目自信，刻意樹立絕對權(quán)威，聽不進(jìn)意見建議，還僅是憑著自己前些年打拼的經(jīng)驗，在決策上個人獨裁。由于個人能力素質(zhì)的局限，尤其是早期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主多數(shù)文化水平不高，主要靠個人感性認(rèn)識和有限的經(jīng)驗來管理，而企業(yè)發(fā)展后，這些曾取得成功的經(jīng)驗可能不是財富而是包袱。這種獨裁決策有著較強的隨意性和不規(guī)范性，決策權(quán)、行政權(quán)甚至監(jiān)督權(quán)都掌握在一個人手里，沒有權(quán)力制衡與監(jiān)督，決策風(fēng)險增大，一旦在重大決策上造成戰(zhàn)略失誤，企業(yè)就可能衰落。

（三）企業(yè)內(nèi)親情大于制度，員工發(fā)展環(huán)境不公平。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，家族成員有限，必須要吸納非家族成員來管理。而有些家族成員以“開廠元老”自居，對企業(yè)規(guī)章制度視而不見，董事長、總經(jīng)理礙于親情也難處理，非家族成員的管理者對此更無計可施，企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的管理機制和競爭環(huán)境，也難以吸引優(yōu)秀的人才。市場競爭實質(zhì)上就是人才的競爭，許多民營企業(yè)主也意識到這一點，但“內(nèi)外有別”的用人觀念仍未能有效轉(zhuǎn)變，對非家族成員的工作能力和態(tài)度不信任，總認(rèn)為其不是“自家人”不會把工作當(dāng)“自家事”來辦。有些企業(yè)主甚至對知識和人才的重要性存在認(rèn)識偏差，認(rèn)為自己沒什么文化知識照樣能把企業(yè)做到這么大，對優(yōu)秀人才的吸收沒有跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，造成企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯和倒退。

三、改進(jìn)溫州民營企業(yè)中家族式管理的建議

家族式管理的缺點是與生俱來的，只是創(chuàng)業(yè)之初“共患難”的親情凝聚力掩蓋了其弊端，隨著企業(yè)規(guī)模擴展，這些弱點就愈發(fā)突出，阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展，但這并不意味著一定要放棄家族式管理。溫州民營企業(yè)的發(fā)展時間短，當(dāng)前企業(yè)主普遍年齡在四五十歲，他們經(jīng)過實踐磨練建立起的企業(yè)王國目前不可能輕易交權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人管理。事實上，即使聘用非家族成員任總經(jīng)理，企業(yè)實際經(jīng)營決策權(quán)仍基本掌握在董事長手里，幾乎談不上兩權(quán)分離。

縱觀世界絕大多數(shù)企業(yè)是以家族企業(yè)的形式存在的，在美國約有 90%、在英國有70% 的企業(yè)為家族企業(yè)，在大中華圈的中小企業(yè)幾乎都是家族企業(yè)。可見只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展需要吸收更多股本以擴大規(guī)模和提高技術(shù)水平的時候，才會在所有權(quán)上要求家族以外的投資者入股，打破企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上家族壟斷，如2006年8月23日，華峰氨綸在深圳中小企業(yè)榜掛牌上市，總股本1.42億元，成為首家國內(nèi)上市的溫州民企；瑞立集團的“SORL”股票一年兩次升級，從柜臺交易升級到美國納斯達(dá)克小資本市場，年底又升入納斯達(dá)克主板。是否選擇“走出家族制”還只是少數(shù)大型民營企業(yè)面臨的選擇。對大多數(shù)民營企業(yè)來講，要想進(jìn)一步發(fā)展壯大，應(yīng)引入現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)變管理觀念，對家族式管理模式在強化凝聚力、升華家族認(rèn)同的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)與完善。

（一）明晰產(chǎn)權(quán)，合理安排股東權(quán)益。

現(xiàn)代企業(yè)制度的特點在于產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分離，管理科學(xué)。家族式管理的民營企業(yè)要引入現(xiàn)代企業(yè)制度，逐步改變所有者與經(jīng)營者“完全二合一”的管理模式，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。按照公平競爭的原則，聘用經(jīng)營管理層，能力較低的家族成員將職位轉(zhuǎn)給優(yōu)秀的管理人才。健全企業(yè)內(nèi)部管理制度，做到事事以規(guī)章制度為依據(jù)，處理問題對事不對人。明晰股權(quán)，合理安排股東權(quán)益，平息個人利益紛爭，明確股東的責(zé)、權(quán)、利，使能力較低的家族成員樂意退出企業(yè)管理工作。

（二）轉(zhuǎn)變用人觀念，加強企業(yè)人力資源管理與規(guī)劃。

企業(yè)主應(yīng)轉(zhuǎn)變用人觀念，破除“企業(yè)私有”與內(nèi)外有別的思想，樹立“唯才是舉”的思想，統(tǒng)一獎懲措施。建立企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，促進(jìn)人才資本自我優(yōu)化，為高級人才設(shè)計個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使其專業(yè)能力得到提高、職務(wù)得到提升，助其實現(xiàn)個人理想，并與企業(yè)目標(biāo)相重合。以人為本，尊重員工、關(guān)心員工，從各個角度滿足員工不同層次的要求，設(shè)計出多樣化、多層次的激勵措施，如分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機會等，充分激發(fā)員工潛能和積極性。

（三）升華家族認(rèn)同，塑造現(xiàn)代企業(yè)文化。

家族企業(yè)“企業(yè)即家、家即企業(yè)”的強烈親情凝聚力是創(chuàng)業(yè)成功的法寶，企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)不斷強化這股凝聚力，但企業(yè)壯大后，家族成員易于產(chǎn)生專制和集權(quán)化傾向，無法適應(yīng)現(xiàn)代人才對企業(yè)的更高要求，難以真正吸引優(yōu)秀人才。這就要求企業(yè)升化家族認(rèn)同，對員工一視同仁，塑造現(xiàn)代企業(yè)文化。面向所有員工，實施股權(quán)激勵機制，糾正員工的“打工”思想。企業(yè)主是企業(yè)前行的方向盤，只有不斷提高領(lǐng)導(dǎo)能力和素質(zhì)，才能立足于競爭日益激烈的市場。尤其是發(fā)展后的民營企業(yè)主應(yīng)向企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)變，提升修養(yǎng)水平和人格魅力，也利于吸引優(yōu)秀人才共同奮斗，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)文化底蘊。

參考文獻(xiàn)

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