陽正根

摘要：通過分析企業(yè)集團財務管理的內容及存在的主要問題，結合企業(yè)集團財務管理的實踐，提出了企業(yè)集團財務管理的改進措施。

關鍵詞：集團管理；財務管理；問題分析

一、企業(yè)集團財務管理的內容

1企業(yè)集團產權管理

(1)產權關系。母子公司關系是企業(yè)集團財務關系的核心。從法律關系看，母子公司都是獨立平等的市場競爭主體，同樣追求利潤最大化和資本收益最大化目標，它們之間是所有者與經營者、投資者與受資者之間的關系。從內部產權關系看，為了維護和實現(xiàn)集團利益，集團公司通過產權關系，依法對子公司經營活動進行控制和監(jiān)督，從而促使子公司經營目標與母公司總體戰(zhàn)略目標保持一致。

(2)產權結構。產權結構的設置要充分考慮母子公司的關系。母公司從經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，將其所持有的有形資產、無形資產、債權資產分別投資于各子公司，通過產權關系的約束控制，間接實施管理。子公司在獲得投資資產的實際占有后，成為具有獨立承擔民事責任能力的有限責任公司或股份有限公司，實現(xiàn)母公司的資產經營戰(zhàn)略目標。

2企業(yè)集團融資管理

(1)資本融通。企業(yè)集團的資本融通有外部資本融通、內部資本融通和產融結合三種基本方式。外部資本融通包括銀行貸款、發(fā)行股票、發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃等等。企業(yè)集團在選擇融資方式時，應權衡每一種融資方式的經濟性質和經濟權益，結合集團實際情況加以選擇和利用。內部資本融通主要是指集團內部資本橫向融通，如集團企業(yè)統(tǒng)一使用集團發(fā)展基金、集團對外統(tǒng)一授信后按集團企業(yè)資金需求進行調節(jié)、集團成員相互借貸融通等。產融結合是指產業(yè)資本與金融資本之間通過股權融合及業(yè)務合作等各種形式的結合與互動，實現(xiàn)企業(yè)集團與金融機構相互滲透、互補、優(yōu)化組合，建立融洽的銀企關系，尋求銀行長期穩(wěn)定的資本支持。

(2)資本管理。集團企業(yè)通常采取統(tǒng)一管理、過程管理、重點管理，有些企業(yè)集團組建財務公司或財務結算中心，進行集中管理成員企業(yè)的財務收支活動，這是值得推廣的做法。

3企業(yè)集團投資管理

(1)母子公司投資管理關系。母公司對其投入子公司的資產具有收益權和處分權，依據其股權大小行使相應職能，子公司是股東投入資產的實際占有者，具有資產經營權和使用權，并以其全部資產對公司債務承擔有限責任。

(2)資產管理。資產管理要確定管理重點，優(yōu)化資產結構，明確管理權限，規(guī)范管理程序，嚴格資產變動與處置管理。

(3)投資決策。集團公司主要做好集團企業(yè)產業(yè)的選擇，引導投資方向，控制投資規(guī)模和審定投資項目，使集團企業(yè)的投資能按集團發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)展。

4企業(yè)集團內部轉移價格

內部轉移價格是指企業(yè)集團內各成員企業(yè)轉讓中間產品或產品時所采用的價格戰(zhàn)略。通常內部轉移定價有如下方式：

(1)市場價格。市場價格就是以無關聯(lián)關系第三方價格作為內部轉移價格。當然，以市場價格作為內部轉移價格有時并不等于直接將市場價格用于內部結算，可能在此基礎上進行必要的調整，如剔除銷售費、廣告費等。

(2)協(xié)商價格。協(xié)商價格是集團內部成員企業(yè)通過共同協(xié)商確定的、雙方都接受的價格。一般來說，協(xié)商價格的上限是市場價格，下限是變動成本，具體價格需由買賣雙方在這一范圍內協(xié)商議定。

(3)雙重價格。雙重價格是買賣雙方分別采用不同的價格作為內部轉移價格，主要有兩種形式：一是雙重市場價格：二是雙重轉移價格。

(4)成本轉移價格。成本轉移價格就是以轉移產品的成本為基礎制定的內部轉移價格。

5企業(yè)集團利潤分配管理

(1)利潤分配的主要方式。主要有直接分配、基數分配和基數比例分配。

(2)利潤分配方式的選擇。首先，企業(yè)集團的利潤分配應遵循“先稅后分”的原則；其次，還應當考慮一些特殊因素，如內部結算價格與市場價格差異，已含有轉移利潤的因素，應對利潤分割的基數、比例等進行調整。

二、企業(yè)集團財務管理存在的主要問題

在市場經濟激烈競爭環(huán)境下，企業(yè)集團能否立于不敗之地很大程度上取決于集團的管理水平，而財務管理又是集團公司管理的核心環(huán)節(jié)。但是，出于種種因素，這一核心環(huán)節(jié)的管理卻不大樂觀，目前主要存在如下問題：

1管理體制不暢

不少集團公司在財務管理上過度分權，造成無法駕馭子公司(或分公司)，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果使下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

2協(xié)調手段缺乏

許多企業(yè)集團并非通過產權紐帶聯(lián)結起來，內部結構松散，缺乏凝聚力，未形成集團利益的整體意識，過于強調局部利益，集團財務控制管理沒有達到全局統(tǒng)一化高度。不少企業(yè)集團沒有建立起整體財務戰(zhàn)略和財務監(jiān)督體系，因而難以編制全面預算，開展財務分析，更沒有形成統(tǒng)一的財務報表結算中心，財務協(xié)調手段缺乏，很難使集團形成協(xié)同的效應，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

3財務監(jiān)督力度不夠

我國企業(yè)集團的財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前大多無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，而沒有其他環(huán)節(jié)的控制，有的事中控制流于形式。有些集團放權過多，下屬企業(yè)法人代表的權力過大，無法形成約束機制。企業(yè)處置資產的權利得不到約束，從而導致了企業(yè)集團效益滑坡和資產大量流失。

4資金管理松散

當前集團公司在資金管理上普遍存在著方式落后、手段欠缺的問題。成員企業(yè)多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控；資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真；集團內部資金閑置與短缺無法調節(jié)，資金充裕的機構對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構卻又向銀行大量貸款，集團財務費用居高不下；缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析；缺乏統(tǒng)一的財務資金調控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務、資金結算、投資、融資等信息無法集中分析，致使企業(yè)決策者難以及時、準確、全面地掌握資金信息，實施有效的管理、監(jiān)督和控制。

5預算管理活動難以開展

大部分集團公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務預算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，但對于大多數集團公司來說，因為產權分散、產業(yè)過多、各自為陣等原因，使得預算總是流于形式。

三、企業(yè)集團財務管理的改進措施

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會主義市場經濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經之路。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和國際慣例，應逐步向如下財務管理模式發(fā)展：建立以財務預算為中心的全面預算體系，以資金管理和投資管理為主要內容，圍繞建立企業(yè)效績評估體系，把實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為目標滲透到生產經營全過程的財務運行機制。

1建立全而預算體系

預算管理是市場經濟對財務管理的客觀要求。市場經濟越發(fā)達，要求企業(yè)的管理水平越高，預算管理將會越得到重視。從一定程度上說，一個企業(yè)預算管理水平的高低決定了一個企業(yè)管理水平的高低，預算管理水平集中代表了企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)必須根據自身特點和市場變化情況，編制以財務預算為中心的全面預算體系，有計劃、有步驟地進行預算管理，實施財務政策，科學理財。

2有效運用財務控制模式

由于集團型企業(yè)這類經濟組織本身具有管理層級多、產業(yè)跨度大的特點，加上產權多元化以及所有權與經營權分離等，當前財務控制薄弱成為我國集團型企業(yè)普遍存在的問題。正確理解并處理好企業(yè)集團的財務控制問題，對于提高企業(yè)集團財務資源使用效率、不斷提高自身競爭力具有重要意義。

3建立科學的投資管理機制

企業(yè)集團要結合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，選擇與戰(zhàn)略相一致的產業(yè)進行投資，使企業(yè)集團的資源能有效配置，避免多頭投資、重復建設、投資規(guī)模超出集團資本承受能力及與進行集團戰(zhàn)略不相符的投資。企業(yè)集團要建立企業(yè)投資立項逐級審批流程、投資審批流程，最后由集團公司統(tǒng)一科學決策，建立和完善投資管理與跟蹤考評機制。

4圍繞效益實績，建立績效考評體系

集團公司應圍繞效益實績，建立績效考評體系，根據各企業(yè)一定時期的經營成果、企業(yè)預算，進行績效考評，使各企業(yè)的預算制度和經濟責任有效的結合起來。同時，企業(yè)要及時針對預算執(zhí)行情況分析主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預算偏差的財務對策，從而使財務運行有的放矢，更趨于科學合理。