王 鴻

摘要：全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的現(xiàn)代管理模式，將業(yè)務(wù)、資金、信息以及人力資源進行優(yōu)化組合，明確適度的分權(quán)與授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價，促進資源的優(yōu)化配置、作業(yè)的高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略的有效貫徹、經(jīng)營的持續(xù)改善來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。但目前大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理沒有有效實施，因而有必要針對全面預(yù)算管理存在的問題進行剖析，并提出針對性的解決措施，為讀者提供一些可供參考的建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；現(xiàn)狀；存在問題；解決對策

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理所存在的問題

1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵認識不到位

(1)全而預(yù)算的角色定位不準，把預(yù)算編制當成純財務(wù)行為。某些管理當局把預(yù)算編制當成純屬財務(wù)行為，認為這只是財務(wù)部門的任務(wù)，或者認為這只是一套涵蓋所有會計科目的表格。但由于全面預(yù)算涉及的內(nèi)容多樣，不僅涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)，還涉及到人力資源、管理等方面。盡管各種預(yù)算最后都可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)涉及各方各面，這些內(nèi)容并非全面都能由財務(wù)部門所確定。任何一個部門的舉動都將影響到全面預(yù)算的編制和執(zhí)行。

(2)預(yù)算報表編制不夠完整。有些企業(yè)雖然認識到了全面預(yù)算的科學(xué)性，但有時企業(yè)只編制銷售、生產(chǎn)、成本、費用預(yù)算，而資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算并沒有得到重視。我國企業(yè)的預(yù)算管理還處在生產(chǎn)觀預(yù)算的落后階段，還未達到更高層次的認識。

2預(yù)算管理中缺乏有效的考核和激勵措施

預(yù)算結(jié)果的考核和激勵是全面預(yù)算管理中重要的—環(huán)。很多企業(yè)考核部門和員工時沒有充分考慮到主客觀的原因，且可能還摻雜著個人主觀情感，使得考核結(jié)果不夠公正，獎懲措施難以到位。此外，企業(yè)對激勵措施的重視不夠，沒有發(fā)揮激勵的作用，使得員工難以充分調(diào)動積極性。

3預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全

全面預(yù)算的編制和執(zhí)行是一個系統(tǒng)工程，僅靠少數(shù)部門和少數(shù)人是不能做好的。有的企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的專門管理機構(gòu)，以致預(yù)算管理中出現(xiàn)的一些矛盾和沖突不能得到有效地協(xié)調(diào)和解決，影響了預(yù)算的執(zhí)行。

二、有效實施全面預(yù)算管理應(yīng)采取的措施

1加強機構(gòu)建設(shè)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

建立兩級預(yù)算管理委員會，從組織體系上保證預(yù)算體系的建立。

(1)確立完整的預(yù)算管理程序，保證預(yù)算管理體系的完整實施。在建立各級預(yù)算管理委員會的基礎(chǔ)上，按照營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算的要求，由各職能部門設(shè)計出具有自身特色的預(yù)算管理指標，最后拿出符合本企業(yè)的各項預(yù)算管理指標和辦法，在本單位全面推行預(yù)算管理。

(2)建立科學(xué)、合理的組織架構(gòu)對于發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用很重要，但是要真正推動這項工作的開展，還需建立、健全組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。目前多數(shù)企業(yè)沒有建立獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，只是在相關(guān)的業(yè)務(wù)處室內(nèi)增設(shè)了一個部門，來抓具體日常管理工作。隨著管理力度的加強和全面預(yù)算管理責(zé)權(quán)的明確，預(yù)算管理的執(zhí)行力就會被大打折扣，全面預(yù)算管理的預(yù)期目標根本無法實現(xiàn)。所以說，建立一個隸屬于全面預(yù)算管理委員會下的獨立日常辦事機構(gòu)是做好全面預(yù)算管理的前提，是企業(yè)改革發(fā)展和企業(yè)管理水平不斷提高的需要。

2不同發(fā)展周期的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況選擇不同的預(yù)算模式和預(yù)算方法

(1)處于初創(chuàng)期的企業(yè)，應(yīng)選擇以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式。

(2)處于增長期的企業(yè)，應(yīng)選擇以銷售為起點的預(yù)算管理模式。

(3)處于成熟期的企業(yè)，應(yīng)選擇以成本控制為起點的預(yù)算管理模式。在市場成熟期，企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)應(yīng)變能力都有不同程度的改善，產(chǎn)品產(chǎn)量、價格、市場及現(xiàn)金流量均較為穩(wěn)定。在這一階段，成本控制為財務(wù)管理以至企業(yè)管理的核心。

(4)處于衰退期的企業(yè)，應(yīng)選擇以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式。

3重視以人為本，樹立全員參與意識

全面預(yù)算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。一方面，它的性質(zhì)決定了它是一個“一把手”工程，它不僅僅是財務(wù)部門、計劃部門的事情，而應(yīng)該在企業(yè)整個高層(董事會、總經(jīng)理)的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與下進行方案的設(shè)計與實施。一般來說，要求董事會、總經(jīng)理掛帥的“全面預(yù)算管理委員會”，直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預(yù)算管理的整個落實過程都要求具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動；另一方面，全面預(yù)算管理又是一種涉及企業(yè)各個層次的責(zé)權(quán)利的制度安排，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的方方面面，各個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個不同的部門與個人加盟。

4重視企業(yè)文化建設(shè)

(1)制度管理導(dǎo)向與人情管理導(dǎo)向。制度管理導(dǎo)向文化要求用制度規(guī)范一切，而不以人情荒廢制度。遵循制度管理導(dǎo)向原則，預(yù)算管理的相關(guān)制度就能得到有效執(zhí)行。若非此，即使有完善的全面預(yù)算管理制度，也難以發(fā)揮預(yù)期效果。

(2)實績管理導(dǎo)向與匯報管理導(dǎo)向。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解部門的情況和評估個人績效有不同的偏好。如果以實績管理為導(dǎo)向，則能促使各級管理者重視預(yù)算的制定與執(zhí)行。若非此，則可能導(dǎo)致各級管理者在匯報時的選擇l生傾向，報喜不報憂，預(yù)算的執(zhí)行效果就會大打折扣。

(3)收入偏向型與費用偏向型。偏向于增收和偏向于節(jié)支的文化，會導(dǎo)致絕然不同的預(yù)算模式。前者導(dǎo)致的是激進的以增加銷售為重點的預(yù)算模式，后者導(dǎo)致的則是傾向保守的以降低成本費用為重點的預(yù)算模式。