侯典牧 劉翔平

中圖分類號:F272 文獻標(biāo)識碼:A

內(nèi)容摘要:最新研究證明,員工心理資本是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的又一重要來源。本文首先闡述了有關(guān)心理資本的概念、構(gòu)成要素,介紹了心理資本的測量方式,并結(jié)合實際說明了心理資本理論在人力資源管理中的應(yīng)用與開發(fā)。

關(guān)鍵詞:心理資本 人力資本 社會資本 人力資源管理

在以往的人力資源管理的研究中,作為知識資本重要組成部分的人力資本和社會資本受到人們的極大關(guān)注。然而隨著研究和實踐的不斷深入,研究者們進一步發(fā)現(xiàn),掌握特定知識、技能的員工是改善組織績效的必要條件,卻非充分條件,員工的態(tài)度和行為在將知識資本轉(zhuǎn)化為組織績效的過程中扮演著極為重要的角色。人力資本和社會資本只是實現(xiàn)組織高績效的潛在能力,而員工態(tài)度和行為則是將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實能力的工具。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展以及全球化競爭時代的到來,越來越多的管理者認識到員工心理資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的又一重要來源?！靶睦碣Y本”(簡稱PsyCap)概念由此產(chǎn)生,并且很快引起了眾多學(xué)者的興趣與關(guān)注,正受到越來越多學(xué)者的認同。

心理資本與人力資本、社會資本的關(guān)系

人力資本指員工身上所蘊含的知識和技能,如可以通過經(jīng)驗的積累、接受教育、培訓(xùn)等手段來提升;社會資本指通過關(guān)系、聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)和朋友而建立的關(guān)系資源,是包含在員工群體和員工網(wǎng)絡(luò)中的資本;心理資本則描述了員工對未來的信心、希望,它是一種狀態(tài)。心理資本是一種符合積極組織行為學(xué)(POB)標(biāo)準的核心心理要素,在積極組織行為學(xué)中,符合POB標(biāo)準的心理資源或要素必須包括以下標(biāo)準:積極性、以理論與研究為基礎(chǔ)、可以測量、狀態(tài)類的個體特征和影響績效,它是在人力資本(也就是“你知道什么”)和社會資本(也就是“你認識誰”)現(xiàn)有理論和研究的前提下被提出來的。心理資本還包括了從現(xiàn)實自我向可能自我的轉(zhuǎn)變(或發(fā)展)。

心理資本與人力資本和社會資本有著密切的聯(lián)系。心理資本是人力資本和社會資本的基礎(chǔ),即如果一個人具備豐富的心理資本,即擁有高自我效能,充滿希望,積極樂觀并且有很強的韌性,那么他通常會表現(xiàn)出一些積極的行為。這樣,不管是在生活、學(xué)習(xí)還是在工作中,其積極的行為都可能引發(fā)他了解、接觸到新的或是更好的知識,豐富其人生閱歷,進而增加其“所知道”的內(nèi)容;另外,通過某種途徑人的積極行為可以擴大他的交際圈并以積極的方式對之進行管理和維護,從而擴大其“認識誰”的范圍。

心理資本的定義及其構(gòu)成要素

關(guān)于心理資本的定義,其中影響較大的是Luthans、 Youssef 和Avolio提出的(2007),他們認為心理資本是指“個體的積極心理發(fā)展?fàn)顟B(tài)”,其特點是:在面對充滿挑戰(zhàn)性的工作時,有信心(自我效能);對當(dāng)前和將來的成功做積極歸因(樂觀);堅持目標(biāo),為了取得成功,在必要時能夠重新選擇實現(xiàn)目標(biāo)的路線(希望);當(dāng)身處逆境和被問題困擾時,能夠持之以恒,迅速復(fù)原并且超越(軔性),最終取得成功。

關(guān)于心理資本的構(gòu)成要素還處于研究階段,Luthans、Luthans和Luthans指出,心理資本由自我效能感(或自信)、希望、樂觀和堅韌性四個要素構(gòu)成。這些都是個體的基本心理力量和狀態(tài),都符合積極、獨特、可以測量、可以開發(fā)和與績效相關(guān)等積極組織行為的標(biāo)準。

心理資本的測量

目前,心理資本的測量方式主要有三種,如表1所示。

目前,研究者對心理資本的理解或研究存在不同的視角,因此,他們所確定的心理資本結(jié)構(gòu)要素和所開發(fā)的測量工具也有所差異。其中影響較大其信度與效度得到了驗證的是心理資本問卷(PsyCap Questionnaire,PCQ-24),該問卷是2007年美國Luthans 等學(xué)者在2004年研究的基礎(chǔ)上改進之后才提出來的。它的開發(fā)借鑒了許多已經(jīng)得到認可和出版的測量工具,包括自我效能問卷、希望問卷、樂觀問卷和韌性問卷。在開發(fā)PCQ-24時,是根據(jù)內(nèi)容效度和表面效度,由一組專家從上面的四個量表問卷的每一個中選取了6個條目,并對其語言背景進行了調(diào)整,使其適合工作場所,然后統(tǒng)一采用利克特6分等級量表,最終形成了包括24個條目的心理資本問卷。在實證研究中,實證心理學(xué)家已利用心理資本問卷揭示了心理資本與工作績效、組織承諾、員工滿意度等工作結(jié)果有著顯著的因果關(guān)系。

心理資本在人力資源管理中的應(yīng)用與開發(fā)

(一)心理資本在人力資源管理中的應(yīng)用

1.在人員招聘與配置工作中的應(yīng)用。人員招聘與配置的最終目的就是保證組織的人力資源需求得到及時有效地滿足,使人與崗位完美匹配,并最終達到組織整體效益的最優(yōu)化。心理資本及其相關(guān)研究的出現(xiàn)使得管理者在招聘和配置工作中,可以利用目前已取得的成果來測量應(yīng)聘或調(diào)配者的心理資本,以更全面地評價其綜合素質(zhì),進而甄選出更優(yōu)秀的人才來實現(xiàn)人與崗位的完美匹配。例如,銷售崗位就要求擁有高自我效能,充滿希望,積極樂觀并且有很強的韌性(即豐富的心理資本)的任職者。因為此類任職者可以運用自身資源來快速有效地開展工作。

2.在績效管理工作中的應(yīng)用。心理資本在績效管理工作中的應(yīng)用,總的來說就是人力資源管理者可以運用“心理資本的內(nèi)部循環(huán)效應(yīng)”,從員工自身著手促使員工從現(xiàn)實自我向可能自我轉(zhuǎn)變,即實現(xiàn)員工的自我成長和自我發(fā)展,以最終促進組織績效的實現(xiàn)。其實,心理資本對績效工作的促進作用是通過起內(nèi)部四要素之間的循環(huán)效應(yīng)來實現(xiàn)的。這是一個以螺旋式不斷循環(huán)上升的過程。在這一過程中,員工每一次自我效能的提升都會促使其原來的思想和行為模式上升到一個新的層次。

(二)心理資本在人力資源管理中的開發(fā)

1.自我效能的開發(fā)。管理者可以采用多種方法來提升員工的自我效能。

分解目標(biāo)。管理者可以先將目標(biāo)分解(整體的-部分的、長期的-短期的),讓那些看起來難以實現(xiàn)的目標(biāo)變成員工可以而且能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。在這期間,要讓員工反復(fù)體驗并熟練掌握將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實的過程,以促進員工自我效能的提升。

樹立標(biāo)桿。即找出團隊中的優(yōu)秀者,作為標(biāo)桿,給其他員工提供學(xué)習(xí)和模仿的對象,讓他們通過學(xué)習(xí)與模仿來達到自我效能的提升。

其他。還可以運用群體說服,提供及時、積極、有效的反饋,心理和生理喚醒(具體做法有實行心理教育、現(xiàn)實刺激體驗等)來提升員工的自我效能。

2.希望的開發(fā)。可以通過以下三個階段來成功地開發(fā)和培育員工的希望。

前期準備階段。首先,為員工設(shè)置合理、有效的目標(biāo)。這不僅會影響員工的動機水平、做出的選擇、努力和堅持不懈的程度,也會影響他為實現(xiàn)目標(biāo)而尋找創(chuàng)造性途徑的意志和能力(即希望中的途徑)。所以,在設(shè)置目標(biāo)時就要充分考慮員工的個體情況,“量身定做”目標(biāo)。其次,管理者還要在結(jié)合實際的基礎(chǔ)上使所設(shè)置的目標(biāo)有進退的余地(即富有彈性)。彈性目標(biāo)可以激發(fā)員工的興奮程度和探索精神,挖掘其“保留潛能”,同時它又有一定向后退的余地,避免員工的積極性受到不良影響,進而可以更好的去實現(xiàn)目標(biāo)。最后,要想員工實現(xiàn)充滿希望的目標(biāo),管理者還必須實行“分步前進”,即將目標(biāo)合理地分解。在此過程中,困難的、長期的目標(biāo)被分解成更小、更鄰近且更易于管理的具體目標(biāo),這就使得希望的動因和路徑增強了,員工也就更容易實現(xiàn)目標(biāo)。

中期實施階段。此階段,工作重點應(yīng)放在鼓勵員工的積極參與上,參與可以讓員工自己去分析和思考,把看似不可能的事情變成可能的;同時,管理者還要制定強有力的獎勵機制,對那些主動有效地設(shè)置目標(biāo)、為了實現(xiàn)目標(biāo)進行創(chuàng)造性、堅持不懈地尋找多條備選途徑的員工進行適時、有效的獎勵來強化他們的希望。在本階段的實際運作中,組織員工參與與希望相關(guān)的培訓(xùn)也是很有必要的。

后期鞏固與維持階段。此階段,員工希望的培育和提升工作已基本完成。但是這并不意味著管理者工作的結(jié)束。此時,管理者必須根據(jù)實際情況的變化隨時關(guān)注員工的狀態(tài),并提供積極的反饋以強化積極的方面;同時,管理者也要對出現(xiàn)的問題進行及時、有效地處理。這樣才能使員工的希望水平得到鞏固和維持,并且不斷地向上提升。

3.樂觀的開發(fā)。通過改變員工悲觀的解釋風(fēng)格或者增強其樂觀的解釋風(fēng)格,提升員工的樂觀水平。而要開發(fā)提升員工的樂觀,不僅要關(guān)注其現(xiàn)狀,也要了解、包容其過去并看到他的未來。在現(xiàn)實的工作場所中,管理者可以用“回顧過去,珍惜現(xiàn)在,展望未來”的策略來開發(fā)員工的樂觀。

回顧過去。即包容員工之前的過錯或失誤,盡量對其做正面、積極的判斷,并且盡可能從好的角度來看待員工。

珍惜現(xiàn)在。珍惜現(xiàn)有員工并時刻關(guān)注其現(xiàn)狀,這樣可以防止其產(chǎn)生“自己是一個受忽略者”的態(tài)度,使其有動力去改變現(xiàn)狀并為未來而努力。

展望未來。實行發(fā)展的策略為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供各種途徑,積極地為員工尋找其未來發(fā)展的機會,鼓勵他們?nèi)ソ邮芴魬?zhàn)并選擇不斷提升現(xiàn)在與日后的績效。

4.韌性的開發(fā)。開發(fā)韌性時,管理者既要考慮資源又要考慮危害因素。因為在韌性發(fā)揮作用的過程中,心理資源和危害因素是以積累的、交互的方式一起發(fā)揮作用的。因而對于工作場所中韌性的開發(fā),可以采取以下三者相結(jié)合的策略,具體包括:

充分重視韌性資源。管理者要把工作重心放在提高那些知覺的或?qū)嶋H的韌性資源上。這些韌性資源包括:員工的認知能力、氣質(zhì)、積極的自我知覺、忠誠、積極的生活觀念、情緒穩(wěn)定性、自我調(diào)節(jié)、幽默感、洞察力、獨立性、人際關(guān)系、主動性、創(chuàng)新性和品德等。不過,管理者不僅僅要重視這些資源所包含的內(nèi)容,更要重視這些資源的水平。

積極管理危害因素。管理者不應(yīng)該忽視員工身上那些明顯具有破壞力或功能失調(diào)的經(jīng)歷(如酗酒、身體上的創(chuàng)傷等)和不太明顯的、逐步顯現(xiàn)但最終有害的因素(如壓力和倦怠、不良的健康狀況等),而是要強調(diào)對其積極管理使其危害程度降至最低,并盡可能的將其轉(zhuǎn)化為韌性資源。

關(guān)注過程的策略。在開發(fā)員工韌性的過程中,管理者要全程參與,不斷地對適當(dāng)?shù)捻g性資源進行鑒別、挑選、開發(fā)、運用和保持,并且及時、準確地處理相關(guān)的危害因素。

參考文獻:

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