摘 要：針對(duì)上市公司利潤(rùn)是通過擴(kuò)張規(guī)模提高生產(chǎn)總量，還是從內(nèi)部制度變遷降低交易成本來實(shí)現(xiàn)的問題，本文通過深入分析上市公司的制度變遷，提出在其所帶來的收益大于其成本時(shí)，制度的建立或變遷才是有效的。

關(guān)鍵詞：上市公司；制度運(yùn)行；收益分析

對(duì)福建省“晉江板塊”而言，目前正面臨金融危機(jī)引起的外需下降產(chǎn)能過剩，內(nèi)部成本下降的程度小于外需下降的程度，在此種情況下要提升投資者的信心，保持企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的穩(wěn)定，唯一出路是進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮，躲過金融危機(jī)的沖擊。短期內(nèi)從內(nèi)部進(jìn)行整合，建立一系列新的制度，降低交易成本，“演繹非?！?+1’進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)：處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)高端的‘6’包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售‘1’就是處于利潤(rùn)最低端的生產(chǎn)制造。探索一條由 1升級(jí)到6的路徑，放棄創(chuàng)新，做市場(chǎng)的快速反應(yīng)者（朗咸平）”。晉江板塊處于起步階段，在制度建設(shè)上具有濃厚家族企業(yè)特征，過去一些企業(yè)的利潤(rùn)靠成本的不斷投入，密集的低成本勞動(dòng)堆積增加總產(chǎn)量來擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，隨著企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)的管理難度增加，對(duì)工人的監(jiān)督會(huì)愈發(fā)困難，企業(yè)官僚機(jī)構(gòu)的弊端也越來越嚴(yán)重，“企業(yè)內(nèi)的交易費(fèi)用呈非線性地增長(zhǎng)，即邊際交易費(fèi)用在遞增。當(dāng)企業(yè)內(nèi)交易費(fèi)用（邊際）增長(zhǎng)到和市場(chǎng)交易費(fèi)用（邊際）相等時(shí)，企業(yè)規(guī)模就不再增大，這也就決定了企業(yè)的邊界（科斯）”。本文以晉江上市公司為案例，對(duì)上市公司制度成本與制度效應(yīng)作個(gè)分析。

一、 家族化管理模式的可持續(xù)性

由圖1可知：晉江八家上市公司中有六家總經(jīng)理職務(wù)由家族成員擔(dān)任，占65%；有三家銷售總監(jiān)職務(wù)由家族成員擔(dān)任，占37.5%；有兩家總裁職務(wù)由家族成員擔(dān)任，占25%；家族成員擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)一家、其它項(xiàng)目董事長(zhǎng)一家、副總經(jīng)理一家、行政部總監(jiān)一家、營(yíng)銷中心經(jīng)理一家、財(cái)務(wù)部副總監(jiān)一家、研發(fā)副總裁一家、配件副總裁一家、服裝副總裁一家、行政副總裁一家、部門經(jīng)理一家、出納職務(wù)一家各占12.5%；占比例較大的職務(wù)成分有總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、總裁職務(wù)，這就是說同一家族的兩個(gè)或兩個(gè)以上的成員擁有所有權(quán)或其他參與管理的職能，是在過去或者現(xiàn)在家族制企業(yè)廣泛存在的企業(yè)治理類型，尤其是在民營(yíng)企業(yè)占95%的晉江。家族成員作為企業(yè)管理的主體走過了原始積累階段，并隨著資本的擴(kuò)張，規(guī)模的發(fā)展，以及企業(yè)邁進(jìn)資本市場(chǎng)，企業(yè)治理制度出現(xiàn)新的需求，但是家族成員參與管理仍是晉江上市公司的一大特色，“從夫妻老婆店到家族化管理”，這種模式在可預(yù)見的未來是不可能完全消失的。在企業(yè)的原始積累階段，家族式的管理，成本最低，效率最高，生命力最強(qiáng)，成功率最大。如今在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)處在發(fā)展期，及進(jìn)入成熟期的這一階段，家族化管理仍然是非常有效的管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理模式構(gòu)成辯證的關(guān)系和因果的關(guān)系，晉江上市公司家族化管理的制度正好印證了它的低成本、高效應(yīng)，高信譽(yù)的結(jié)論，因此不能輕易地改變這種模式。

二、 以恒安國(guó)際為案例進(jìn)行制度變遷分析

由圖2可知：2001年8月，恒安集團(tuán)出資1000萬(wàn)美元聘請(qǐng)ThomasGroup（美國(guó)湯姆斯集團(tuán)，簡(jiǎn)稱TG）進(jìn)行管理變革，通過原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、貨款回收以及決策機(jī)制等各個(gè)環(huán)節(jié)流程時(shí)間的縮短來提高運(yùn)營(yíng)效率。到變革之后的2003年，恒安的采購(gòu)成本控制超過預(yù)期，集團(tuán)采購(gòu)總成本成功降低6—7個(gè)百分點(diǎn)，超過原來協(xié)議設(shè)定的目標(biāo)。利潤(rùn)逐年大幅增長(zhǎng)：2002年約2億港元、2003年2.5億港元、2004年3億港元、2005年4.5億港元，2006年6.9億港元。恒安集團(tuán)在廣州本來有45名銷售人員，TG一下減少了33人，隨即，2001年、2002年，恒安銷售、利潤(rùn)得到穩(wěn)定， 2003年之后業(yè)績(jī)開始大幅增長(zhǎng)，到2007年底，銷售額達(dá)57億多元，較2002年的11億多元增長(zhǎng)5倍，稅收利潤(rùn)也增長(zhǎng)5倍，超過10億元，人均貢獻(xiàn)率增長(zhǎng)了4．5倍，引入新制度管理工具后的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其引進(jìn)制度的成本。

由圖3可知：2008年年初，恒安國(guó)際集團(tuán)先期在內(nèi)部進(jìn)行了兩輪培訓(xùn)?！拔覀儾坏鰞?yōu)、做強(qiáng)、做大，還要做久”（恒安總裁許連捷2008）。為了使委托人（股東）和代理人（經(jīng)理人）一致關(guān)心上市公司利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致，讓代理人勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)，降低代理成本、提升管理效率，增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，恒安集團(tuán)增加了人力培養(yǎng)的成本，著力建立一個(gè)牢固的制度平臺(tái)，尤其是管理制度上的創(chuàng)新，在應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)和內(nèi)部的二次管理變革上，從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)、資源、過程管理、測(cè)量分析與改進(jìn)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)果等七大方面引導(dǎo)企業(yè)走向一個(gè)更高的發(fā)展平臺(tái)。近年來，恒安國(guó)際集團(tuán)每年投入幾千萬(wàn)元用于人力培養(yǎng)，收益是每年50％以上的銷售增長(zhǎng)速度。

由圖4可以看出：在中國(guó)制造業(yè)處于起步階段上世紀(jì)九十年代，恒安國(guó)際集團(tuán)引進(jìn)世界先進(jìn)設(shè)備，投入巨大，從日本僅一條就花億元。如今恒安集團(tuán)在生產(chǎn)過程中大量運(yùn)用新技術(shù)、新工藝，節(jié)能降耗效益明顯。首先，一方面，在設(shè)備采購(gòu)上利用國(guó)內(nèi)設(shè)備制造企業(yè)充分考慮到了我國(guó)復(fù)雜多變的工藝情況，以及地區(qū)的差異，通過靈活的流程配置、簡(jiǎn)化的使用條件、易維護(hù)的結(jié)構(gòu)、優(yōu)良的售后服務(wù)，彌補(bǔ)了制造質(zhì)量、自動(dòng)化程度等方面的不足。相比之下，進(jìn)口設(shè)備的使用條件十分苛刻，不適合中國(guó)多種氣候條件和一些極端的工作環(huán)境；一些進(jìn)口設(shè)備的操作難度大，且結(jié)構(gòu)復(fù)雜、精密，耐受不了近乎嚴(yán)酷的使用，一旦出現(xiàn)故障，維修保養(yǎng)起來非常不便。從國(guó)產(chǎn)設(shè)備與進(jìn)口設(shè)備優(yōu)點(diǎn)與問題對(duì)比可見，國(guó)產(chǎn)設(shè)備的長(zhǎng)處幾乎都是進(jìn)口設(shè)備的弱項(xiàng)，反之亦然。另一方面，進(jìn)口設(shè)備價(jià)格是國(guó)產(chǎn)設(shè)備的4倍左右，采購(gòu)制度變遷后大大節(jié)約了設(shè)備投資。其次，在工藝技術(shù)創(chuàng)新方面，推出了一批差異化產(chǎn)品引領(lǐng)市場(chǎng)，以多種層次、多個(gè)品種、多種價(jià)位的產(chǎn)品占領(lǐng)不同的消費(fèi)市場(chǎng)，10多年間，恒安集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到四大系列產(chǎn)品的100多個(gè)規(guī)格和品種，通過對(duì)新工藝和技術(shù)制度的創(chuàng)新每年可節(jié)約成本1000萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其制度建立前的成本。

在當(dāng)前市場(chǎng)疲軟的情況下，恒安充分發(fā)揮集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，有效提高了抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，仍然保持了高速發(fā)展的勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益最大化。據(jù)恒安集團(tuán)公布的2008年中期業(yè)績(jī)顯示，2008年1—6月，集團(tuán)營(yíng)業(yè)額較去年同期增長(zhǎng)36.9％，利潤(rùn)同期增長(zhǎng)了33.4％。

三、結(jié)論及建議

基于以上四大制度成本效應(yīng)分析，我們可知：晉江上市公司之所以能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，得益于實(shí)施其沿襲家族化管理、創(chuàng)新主體培育、新工藝新技術(shù)、流程規(guī)范等一系列制度變遷，以及制度變遷所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制度變遷本身的交易成本。恒安國(guó)際集團(tuán)及八家上市公司給了我們一個(gè)啟示：在經(jīng)濟(jì)社會(huì)一切領(lǐng)域和一切活動(dòng)中，交易成本總是以各種各樣的方式存在，世上不存在零交易成本下的交易行為，如果設(shè)計(jì)和實(shí)施某項(xiàng)制度所花費(fèi)的成本比實(shí)施該制度所獲得的收益還大，則這項(xiàng)制度沒有必要建立；即便現(xiàn)存的制度不合理，然而，如果建立一項(xiàng)新制度的成本無(wú)窮大，或新制度的建立所帶來的收益小于其成本，則一項(xiàng)制度的變革是沒有必要的（科斯定理）。目前晉江后備上市企業(yè)如何在制度變遷上作出理性選擇是我們要思考的問題，幾點(diǎn)建議：

1、家族式管理模式是可持續(xù)發(fā)展的基石

我們知道，隨著公司組織結(jié)構(gòu)越來越龐大復(fù)雜，管理人員的行為動(dòng)機(jī)有可能不是以公司的利潤(rùn)最大化，而是自己權(quán)力、權(quán)益最大化，這些行為可能導(dǎo)致組織的官僚化，產(chǎn)生低效率。因此，為了有效地配置資源，最大限度地利用管理資源，上市公司要去除弊端，引進(jìn)先進(jìn)的管理制度，要優(yōu)先考慮收益與成本效應(yīng)。家族成員有著共同的家族整體利益，利益的一致性降低了心理契約成本和監(jiān)控成本，因而企業(yè)內(nèi)部管理成本得到降低，符合最小代理成本原則的管理學(xué)理論，它使家族制企業(yè)能夠在很短的時(shí)間內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)高效率。

2、上市公司內(nèi)部的制度安排取決于交易費(fèi)用

上市公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)沒有一種絕對(duì)好或絕對(duì)差的治理制度，治理制度的選擇應(yīng)本著選擇缺點(diǎn)較少、成本較低、收益大于成本的原則。上市公司企業(yè)的工作流程中，工人之間的固定分工節(jié)約了尋找交易對(duì)象的費(fèi)用，層級(jí)管理代替了討價(jià)還價(jià)費(fèi)用，工人和其它生產(chǎn)要素所有者與企業(yè)之間的長(zhǎng)期合同，減少了在市場(chǎng)中多次反復(fù)地訂立契約的成本和麻煩，也可以說，企業(yè)的存在節(jié)約了交易費(fèi)用。“如果將一個(gè)產(chǎn)品從上一道工序轉(zhuǎn)移到下一道工序視為一次交易，在企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)移和通過市場(chǎng)轉(zhuǎn)移只不過是交易形式的不同。對(duì)于追求利益最大化的人來說，究竟采取哪種方式，取決于哪種方式費(fèi)用較低”（科斯）。我們即可以在不同的、可互相替代的產(chǎn)品之間進(jìn)行選擇，在不同的可互相替代的生產(chǎn)技術(shù)之間進(jìn)行選擇一樣，也可以在不同的可互相替代的制度安排之間進(jìn)行選擇，如果效用相同，公司應(yīng)該選擇費(fèi)用較低的制度安排。

3、政府的作用是提供有效的制度供給

在現(xiàn)實(shí)世界中，市場(chǎng)只是人們賴以進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種制度形式，在市場(chǎng)之外，企業(yè)、政府和家庭等也都是人們進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效形式。不同的制度安排，會(huì)帶來不同的資源配置的結(jié)果，也就是說，制度安排的不同會(huì)直接影響到經(jīng)濟(jì)效率。過去，在 “整個(gè)社會(huì)是一個(gè)大工廠” 的傳統(tǒng)體制中，各種弊端的主要原因之一是交易費(fèi)用過高，導(dǎo)致企業(yè)選擇 “小而全、大而全”的生產(chǎn)方式，國(guó)營(yíng)企業(yè)各部門之間的互相 “ 扯皮”和 “踢皮球 ”，政府審批投資項(xiàng)目時(shí)出現(xiàn)的 “跑部錢進(jìn)”，公司注冊(cè)程序繁雜，都證明了在我們的社會(huì)中存在過高的交易費(fèi)用，這就是說制度像其它一切經(jīng)濟(jì)物品一樣，既有其效用，又有其費(fèi)用。市場(chǎng)中的交易其實(shí)是要耗費(fèi)大量成本的，如：討價(jià)還價(jià)，訂立契約，監(jiān)督契約執(zhí)行，維護(hù)交易秩序，解決交易糾紛以及對(duì)違約加以懲罰等等。在解決一經(jīng)濟(jì)問題時(shí)，采取哪種制度安排是取決于哪種形式的交易費(fèi)用最低。經(jīng)濟(jì)制度的進(jìn)步體現(xiàn)為費(fèi)用更低、更有效率的制度不斷地替代費(fèi)用較高、效率較低的制度，如果交易費(fèi)用無(wú)限大，任何人與人之間的合作都沒有必要存在，人類社會(huì)就會(huì)處于完全無(wú)序的狀態(tài)。交易費(fèi)用的下降，社會(huì)總成本降低相當(dāng)于社會(huì)中收益總量的增加，社會(huì)的有序度就會(huì)增加，經(jīng)濟(jì)制度的復(fù)雜度和效率就會(huì)提高。

可見，采取何種制度來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)主體之間在生產(chǎn)過程中的合作，認(rèn)識(shí)不同制度安排之間的邊界，構(gòu)成共同的制度結(jié)構(gòu)，是政府從宏觀層面要考慮的問題。

參考資料：

［1］郎咸平2008年11月22日于晉江專題講座《危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī)》

［2］科斯《企業(yè)的性質(zhì)》1937年

［3］盛洪，《經(jīng)濟(jì)學(xué)精神》，當(dāng)代中國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家隨筆集，四川文藝出版社1996 ，

［4］Stevenx 的主頁(yè)：制度主義時(shí)代 http://www.zhanjiang.gd.cn/personal/stevenx/

［5］晉江十三家上市公司的招股說明書及近三年的年度報(bào)表

基金項(xiàng)目：福建省社科基金2008-2009年一般項(xiàng)目(項(xiàng)目編號(hào)：2008B050)；泉州市社科基金2008-2009年（2008A—ZC07）

（作者通訊地址：晉江市委黨校福建 晉江 362200）