[摘要] 本文針對曾在中國風靡一時的六西格瑪（6σ）管理每況愈下的現狀，通過對精細管理理念下的人力資源管理和六西格瑪管理的分析，得出我國企業(yè)六西格瑪管理推行達不到真正目標，其最主要的原因之一是缺少人力資源管理部門的戰(zhàn)略性規(guī)劃和實施，六西格瑪管理團隊忽視人了力資源管理部門同六西格瑪管理團隊的同等地位。

[關鍵詞] 六西格瑪（6σ）管理 人力資源管理

六西格瑪管理在我國企業(yè)還處于摸索階段，中國企業(yè)推行六西格瑪可謂任重道遠。國內真正搞六西格瑪的企業(yè)少之又少，大多是在追求新概念，嘗試新的模式，缺乏真正吞下去并進行消化的勇氣和決心，很多企業(yè)只是在利用一點六西格瑪的某些工具，沒有做系統的六西格瑪培訓和實施，更談不上戰(zhàn)略性規(guī)劃。

本文從精細管理理念下人力資源管理和六西格瑪管理的共性和實施六西格瑪管理的戰(zhàn)略因素來分析，不是單純地把六西格瑪管理方法引入到狹小的人力資源管理部門的流程中來，而是從企業(yè)全局的戰(zhàn)略策略來分析六西格瑪管理模式企業(yè)中的人力資源管理和六西格瑪管理的實施。

一、正確認識六西格瑪管理

六西格瑪管理是一種新的管理方法，而不是技術項目，西格瑪管理目標是具有挑戰(zhàn)性的，它也是一種創(chuàng)造性的項目，六西格瑪團隊的任務是發(fā)現新的、更好的工作方法。

在中國，六西格瑪管理引人無限遐想，卻又蒙著一層神秘的面紗，令人困惑不已。選擇當今最好的質量管理模式，并不意味著企業(yè)就是最好的質量管理企業(yè)，因為變革不是一件容易的事，六西格瑪管理模式并不是適合所有的企業(yè)，而且在眾多尋求變革的企業(yè)中也不是百分之百可以成功的。

二、精細管理理念下的人力資源管理和六西格瑪管理

1.精細管理理念下的六西格瑪管理。精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規(guī)則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續(xù)運行。

六西格瑪管理的特點有：

(1)六西格瑪管理利于協同工作多團隊組織機構的角色。為實現以質量為先導，對傳統的等級制管理結構變革，利用在團隊中能分享各種不同技能、才華和知識的特點，促使質量和生產率大幅提升。

(2)六西格瑪管理團隊的工作流程。①項目評議。②責任轉移。③建立書面程序，開發(fā)新的程序或升級現有的程序；為保證有計劃地培訓后備操作人員，進行開發(fā)程序培訓。

(3)六西格瑪管理流程的制度化。①人力資源指導原則。企業(yè)需要選取候選人、報酬、獎勵、表彰、改善管理、溝通及慶祝的指導原則。②對各層次進行培訓。包括倡導者培訓、黑帶大師培訓、黑帶培訓、綠帶培訓、領導培訓、意識培訓等。

(4)領導層的工作方式。領導決策的六個領域是:①確定戰(zhàn)略性目標。②安排基礎工作。③制定全面戰(zhàn)略。④風險管理。在企業(yè)經濟下滑時和市場環(huán)境發(fā)生變化要有針對性的風險管理。⑤調整行為和績效衡量標準。⑥檢查關鍵流程，重新定位和提高個人業(yè)績。

(5)六西格瑪管理與企業(yè)文化。六西格瑪是一個企業(yè)的組織文化變革的強大推動力，如果企業(yè)文化的靈魂與六西格瑪背道而馳，那么六西格瑪和企業(yè)文化就難以磨合了。六西格瑪和企業(yè)文化相吻合，運用六西格瑪就會相對順利。六西格瑪是組織的有效指導，并且最終成為企業(yè)文化發(fā)展的強大工具。

(6)六西格瑪的跨文化管理。六西格瑪的工具和技術是通用的，可以不加更改地在全世界推廣，但六西格瑪實施方式發(fā)明于美國，明顯地帶有美國企業(yè)特征。六西格瑪必須要和民族文化、公司文化相適應，根據實施所在地的民族文化的差異而進行相應的調整。

2.精細管理理念下的人力資源管理。精細人力資源管理核心理念如圖1中精細人力資源管理模型所示：

精細人力資源管理可以優(yōu)化人力資源配置，培育和發(fā)揮團隊精神，積極地進行人力資源開發(fā)、人力資源規(guī)劃、工作再設計和工作常規(guī)檢查，建立以工作實際績效為中心的人力資源甄選機制，擇優(yōu)選拔人才。

三、部分企業(yè)推行六西格瑪的失敗的原因

1.推進西格瑪的組織職能不清。在中國實行六西格瑪管理的企業(yè)大都只是選擇幾個接受過六西格瑪培訓的專家的力量來進行改革，沒有實行自上而下，上下結合的變革。要成立專門的六西格瑪推進組織，贏得高級管理層和領導層的全力支持，形成六西格瑪的工作文化。

2.六西格瑪企業(yè)文化中的六西格瑪理念含量太少。六西格瑪的實施需要大量的跨部門的協調和項目開展，只有企業(yè)中各部門明確掌握六西格瑪理念，協調溝通才有效。

3.績效考核系統不健全。人力資源部的參與的不僅要對實施六西格瑪的部門進行考核，而且對于公司高層領導培訓、考核也不例外。

4.激勵機制欠缺。要把推行六西格瑪取得的成效利益，同所有為之作出了貢獻的人的利益掛鉤，調動六西格瑪工作人員的積極性。

5.高層領導關心和支持不夠。領導不僅要在企業(yè)經濟上升期從財政和管理實務中支持，而且要在企業(yè)經濟不景氣期不能動搖信念，否定六西格瑪管理的實施。

6.跨文化管理認識不足。六西格瑪的工具和技術是不容懷疑的，但六西格瑪必須要和質量競爭意識還亟待提高，商品市場的自由競爭度還不完全充分的中國市場文化的差異作出相應的調整。

7.六西格瑪團隊與人力資源部門的合作程度太低。

不能把人力資源部僅僅視作隸屬機構。改善后人力資源部門同六西格團隊的組織關系如圖2所示：

四、政策建議

在我國現階段推行六西格瑪，讓六西格瑪管理得到持續(xù)性發(fā)展，必須注重幾下幾點：

1.要摒棄六西格瑪是解救企業(yè)的神秘感，六西格瑪只是一種改善質量管理來發(fā)展企業(yè)的理念和管理方法。

2.不要抱著一推行就立馬見效的幻想，一個改革總要經過一個曲折的過程，風雨之后才能見彩虹。

3.加強人力資源的6σ專業(yè)人才培訓，使人力資源部與6σ團隊為6σ指導委員會的左右臂，同為6σ的推行領導組織。人力資源部可以從下面入手：

(1)先從人力資源部的管理理念上改革，人力資源部和六西格瑪團隊精誠合作，指導委員會不僅負責對六西格瑪團隊的指導，而且要對人力資源部的管理理念給予領導。

(2)通過人力資源部的對企業(yè)戰(zhàn)略進行規(guī)劃，塑造有利于六西格瑪改革的環(huán)境。

(3)人力資源部利用制定培訓計劃的專業(yè)能力針對六西格瑪設計嚴格的培訓計劃和組織專業(yè)訓練。

(4)當推行中遇到阻力時對各部門溝通，建設強大支撐力的團隊。

(5)設計可量化指標，激勵實施六西格瑪成員提高員工的滿意度和工作積極性，使六西格瑪管理保持活力。

(6)變革企業(yè)文化，組建學習型的組織，形成真正的六西格瑪企業(yè)文化，建立以質量求發(fā)展，讓追求“零缺陷”成為全體企業(yè)員工的使命。

只有在指導委員會的領導下，六西格瑪團隊大力推行，加上人力資源部的呵護，六西格瑪管理才能得到持續(xù)性發(fā)展，六西格瑪管理模式才會在中國企業(yè)生根開花。

參考文獻：

[1]R·韋恩·蒙迪羅伯特 諾埃:人力資源管理[M].北京:經濟科學出版社， 2002

[2]李廣義:人力資源管理理論與方法研究[M].天津:天津大學出版社， 2007.87～123

[3]托馬斯·伯特爾斯:六西格瑪領導手冊[M].北京:電子工業(yè)出版社，2004.227～249

[4]胡楠:六西格瑪在中國企業(yè)的實施[M].北京: 北京大學出版社， 2003.87～96

[5]福里斯特·W·布雷弗格三世:實施6西格瑪[M].北京:機械工業(yè)出版社， 2004.2～20