[摘要] 企業(yè)流程再造在企業(yè)信息化的建設中具有關鍵作用，企業(yè)流程再造能否實施，關鍵在于管理理念的轉變和創(chuàng)新，本文對企業(yè)流程再造應該確立的若干管理理念進行了深入細致的探討，希望能給業(yè)界以啟示。

[關鍵詞] 企業(yè)流程再造 組織扁平化

企業(yè)流程再造是企業(yè)信息化的建設具有關鍵作用、難度最大的的基礎工作，它牽涉到企業(yè)組織結構的變革、利益關系的調整、管理方式的轉換，特別對傳統(tǒng)管理理念造成巨大沖擊。所謂流程再造就是按市場導向和企業(yè)目標，組合一系列相互關聯(lián)的管理或工作行為、合理、順暢、快速地將企業(yè)的資源投入轉化為效益產(chǎn)出。企業(yè)信息化建設、特別是實施ERP系統(tǒng)開發(fā)、必須以理順和再造管理流程為前提，將傳統(tǒng)的專業(yè)職能劃分，將金字塔型的多層級管理模式改造為以流程導向式的管理模式。管理體制能否有效轉換，企業(yè)流程再造能否有效實施，關鍵在于管理理念的轉變和創(chuàng)新。為此特對流程再造應該確立的若干管理理念作如下探討。

一、流程決定組織的理念

企業(yè)實施流程再造，必然需要理順管理職能、調整組織結構。企業(yè)組織是以職能分工為主導，還是以流程為主導？管理職能是按專業(yè)組織劃分，還是按流程的全過程進行集成？這是流程再造必須轉換管理理念的首要問題。

傳統(tǒng)企業(yè)按職能分工設置組織機構，根據(jù)管理職能的專業(yè)特性分配相關職能部門集中管理，形成直線職能制的組織結構。在計劃經(jīng)濟時代，這對提高管理工作的專業(yè)水平、確保正常生產(chǎn)起到了積極的作用。但在企業(yè)走向市場的信息化時代，其負面影響日趨嚴重，主要表現(xiàn)在:業(yè)務流程按專業(yè)在各個部門中被分割成各種缺乏連貫性的任務，涉及跨部門的管理事項，協(xié)調控制難度大;部門之間的信息流通不暢、速度慢，難以直接感受市場需求和滿意的信息;管理分工過度細化，容易扯皮，人浮于事，使得管理成本加大。為了改變這種情況，企業(yè)也經(jīng)常進行組織機構改革，重新調整部門職能，或是將管理職能高度集中，或是下放更大的管理權限，由于不能從管理流程加以理順，難以從根本上解決問題。

流程導向型的企業(yè)組織，強調組織為流程而定。突破部門職能分工的嚴格界限，按照企業(yè)特定的目標和任務，把全部流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合。以流程導向來設計組織框架，將不同專業(yè)部門按流程有機地組合和協(xié)作。建立跨部門的機動團隊，按流程管理要求設置組織和崗位，充分考慮流程的需要，該增的增，該減的減，該多配力量的多配，一切按滿足對資源配置合理化要求。因此，企業(yè)組織的設置既要打破“大而全，小而全”，按地區(qū)行政組織設置的模式，也要改變改變按專業(yè)歸類，專業(yè)分工界限原則設置企業(yè)內部組織，更不能以上下對口要求設置與企業(yè)流程不符或不需的組織和崗位。

選擇流程化的管理模式，必須確立流程決定組織的理念。在設置和調整企業(yè)組織機構時，首先要滿足企業(yè)流程再造的需要。流程化的管理就是對企業(yè)投入的人，財，物，信息等資源要素進行合理的組合，按照銷、供、產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程組成管理總流程和各子流程，產(chǎn)出滿足市場需求的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)企業(yè)效益的增值。強調全流程績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，實行全過程，連續(xù)性的管理和服務。例如新產(chǎn)品和銷、研、產(chǎn)一體化管理，需要開展市場和用戶需求的調查、組織產(chǎn)品設計和技術質量攻關以及售后服務等，設計、技術、營銷、質量、財務等跨部門協(xié)同和合作，這些跨部門的職能按流程進行集成，則管理效能更為高效。

二、流程組織扁平化的理念

企業(yè)流程再造，對管理組織的結構形式有著不同于傳統(tǒng)體制的要求。是采用傳統(tǒng)多層次的金字塔式的“科層制”組織結構，還是以流程為主導的組織扁平化結構？這是流程再造必須轉換管理理念的第二個問題。

傳統(tǒng)企業(yè)“科層制”組織結構，管理層次多，專業(yè)分工細，是一個等級分明的權力金字塔，組織被劃分為若干層次，通過一個管理的等級鏈進行垂直領導，組成一個多層次的“條塊管理的科層制”結構，每個部門按規(guī)定的職能負責專門的工作，各司其職，各自獨立。目前不少傳統(tǒng)企業(yè)管理機構設置，上有部、部以下設處，處以下設科，分廠下又設車間、橫班、工段、班組。其根源，主要是流程分散化的多層次組織體制所造成。這種管理組織雖然有利于發(fā)揮專業(yè)化技能，但辦事效率低下難以避免。各部門注重對主管上級負責，而不是對顧客或服務對象負責，同級部門間的工作靠上級領導協(xié)調，信息溝通緩慢，容易延誤時機，造成決策失誤。由于部門職能邊界不清，容易產(chǎn)生職能管理界面上的真空地帶，遇到問題無人負責;或由于職能重復交叉，產(chǎn)生重復無效勞動，增加管理成本。

“扁平化”的組織結構要求按管理流程設置組織，流程型組織改變了職能分工配式的工作安排方式，流程各環(huán)節(jié)關聯(lián)程度密切，管理業(yè)務按預定的順序和規(guī)則處理，相互制約性強，很少需要向上級請示具體業(yè)務問題，弱化中間主管層次的領導作用。選擇扁平化組織結構，就是要盡可能壓縮中間管理層次設置，減少過長指揮路線。這已逐步成為企業(yè)信息化建設，特別是實施ERP系統(tǒng)的通用組織模式。這是因為，組織扁平化有利于管理流程各環(huán)節(jié)信息快速準確地傳遞和溝通，企業(yè)最高領導層更方便、更及時地掌握流程運行情況，工作視野比較寬廣直觀，容易把握市場經(jīng)營機會，使管理決策快速準確。

三、流程關系的順序服從理念

企業(yè)流程再造，必須明確管理組織的業(yè)務銜接關系。是采用傳統(tǒng)的組織層級服從關系；還是實行業(yè)務流程的“順序服從”關系，這是流程再造必須轉換管理理念的第三個問題。

傳統(tǒng)企業(yè)的層級服從制講求的是級別服從，即按下級服從上級的組織關系進行管理，部門和崗位人員的行為準則聽命于主管領導，所有的工作對上級負責，追求的是專業(yè)管理目標，難以自覺服從用戶或被服務對象。同級崗位人員的業(yè)務銜接關系一般要通過上一層級的主管理領導來安排、協(xié)調。企業(yè)高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標，協(xié)調不同部門的行動以達到同步。

順序服從制講求的是流程上下環(huán)節(jié)的服從，實行全過程的流程化管理。由于流程化管理的各項活動環(huán)環(huán)相扣，各種部門或崗位的管理活動都是流程的一部分，需要流程內的成員互相合作和配合，流程各環(huán)節(jié)、包括來自不同部門人員的工作從對上級負責轉換為追求下一流流程環(huán)節(jié)的滿意。流程的上一環(huán)節(jié)作為“供應商”擔任滿足顧客要求的角色，流程的下一環(huán)節(jié)作為“顧客”擔任裁判員的角色，同時又是下一階段的“供應商”，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的順序及規(guī)則進行，不需要一個專門的控制，協(xié)調機構。主管領導一般不再從事具體管理業(yè)務的控制與協(xié)調，更多關注的市場需求、投入產(chǎn)出效益、企業(yè)發(fā)展等重大決策事項。

為確保流程管理的順暢與高效，必須打破常規(guī)的級別服從觀念，確立流程關系的順序服從理念。流程與流程之間的則強調人與人之間的合作精神。流程內組織和崗位人員都要以流程的下道工序滿意和產(chǎn)出結果為目標，打破職能部門本位主義的思考方式，從整體上考慮自身工作對流程產(chǎn)出結果的關聯(lián)性和影響。這種管理從流程的結果入手，倒推其產(chǎn)生的這個結果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉變?yōu)橥怀龅念櫩头?、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率，即以外部顧客的觀點取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務。鼓勵職能部門的成員互相合作，最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，共同追求流程的績效。

四、短流程高效率的理念

管理流程再造，是將現(xiàn)行傳統(tǒng)分散的業(yè)務流程簡單地進行拼湊和銜接，還是按優(yōu)化、順暢、快節(jié)奏要求進行重組和再造。這是流程再造必須轉換管理理念的第四個問題。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理業(yè)務流程被分散在各專業(yè)職能部門內，對顧客和服務對象的反應速度慢，辦事手續(xù)多，顧客到企業(yè)辦一件事，或企業(yè)內辦成一件協(xié)作事項，少則走二三個部門，多則十幾個部門，是屢見不鮮，缺乏完成業(yè)務流程的時間節(jié)點，重復的周轉和無效勞動多，各部門間的磨擦和協(xié)調往往通過“文山會?！奔右越鉀Q，導致整體工作效率大幅度降低。

短流程管理，講求的是保證正確的流程輸出(客戶需要的產(chǎn)品或服務)的前提下，盡量使流程運行過程快速、容易和便宜，產(chǎn)出效果最大化。抓住時間就是抓住商機，快節(jié)奏就是競爭的重要標志。為提高管理流程運行效率，必須摒棄常規(guī)的手續(xù)繁雜、時間長的辦事程序，樹立短流程的理念，在思想上把握以下三方面的認識。

一是短流程注重流程過程時間的短和快。由于總流程是由子流程及一系列活動組成，為此必須抓住整個流程的關鍵路線環(huán)節(jié)，關注其每一工作環(huán)節(jié)的時間節(jié)點。

二是對流程內的各項活動進行合理、優(yōu)化的定義和篩選，增強增值性活動設置，即能直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)品和服務的活動，是顧客愿意付錢的那部分活動，在設計流程時，可以先將獲得輸出所必須經(jīng)歷的增值活動列出來，設計出增值流程，然后考慮流程正常運轉需要哪些活動(輔助增值性活動)支持，把它們添加到流程中，這樣可以避免流程中堆砌過多的非增值性活動，減少流程步驟。

三是短流程管理需要消除流程瓶頸。在整體流程的再造中，要關注流程的瓶頸環(huán)節(jié)，加大人財務資源的配置，加強動態(tài)抽查，適時地調整不合時宜的流程關系，確保流程的暢通無阻。

當前企業(yè)信息化建設和流程再造已提到議事日程，這將涉及大批傳統(tǒng)企業(yè)幾十年一貫制的管理體制的改革，實施流程再造，如果中人是簡單地對企業(yè)現(xiàn)有流程進行拼湊、組裝和連接，即使是全部用計算機進行信息化管理和替代，其效率也是大打折扣，甚至是無效的。為此，我們在推進企業(yè)信息化建設，特別是實施ERP開發(fā)中，必須樹立全新的管理理念和思路，重組和優(yōu)化業(yè)務流程，真正發(fā)揮信息化建設的效能。