摘要：大學(xué)組織內(nèi)部存在著各種各樣的權(quán)力關(guān)系，形成一個(gè)緊密的權(quán)力網(wǎng)。在科研管理過程中就涉及到科研處與各學(xué)院、科研處與其他同級職能部門之間的合作與協(xié)商、緊張與沖突權(quán)力關(guān)系。各種權(quán)力關(guān)系的變化，將影響學(xué)校的發(fā)展。在權(quán)力關(guān)系的穩(wěn)定與突破中，學(xué)校才能取得發(fā)展。

關(guān)鍵詞：權(quán)力；權(quán)力關(guān)系；科研管理

國內(nèi)外許多學(xué)者注意到了大學(xué)權(quán)力關(guān)系問題對大學(xué)發(fā)展的意義。其中，有些學(xué)者探討了大學(xué)作為組織與其外部環(huán)境(如國家、市場等)之間的權(quán)力博弈，還有學(xué)者研究了大學(xué)的內(nèi)部權(quán)力類別及其關(guān)系等，特別是很多學(xué)者深入分析了大學(xué)內(nèi)部行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的關(guān)系。其實(shí)，不管是行政權(quán)力還是學(xué)術(shù)權(quán)力，其內(nèi)部也充斥著各種權(quán)力關(guān)系。相對而言，學(xué)術(shù)界對大學(xué)內(nèi)部各種同類權(quán)力之間關(guān)系的分析還較少見。本文以高校的科研管理過程為載體，試圖展示在此過程中所體現(xiàn)的各部門之間的權(quán)力關(guān)系。

一、權(quán)力的概念與大學(xué)內(nèi)部的權(quán)力

從社會學(xué)的角度看，至今依然很有影響的是韋伯對權(quán)力的定義：“權(quán)力是某種社會關(guān)系中的一個(gè)行動者可以處于不顧反對而貫徹自己意志的地位的概率，不管這種地位是建立在什么樣的基礎(chǔ)上。”帕森斯對韋伯的權(quán)力定義及其派生物進(jìn)行了論證后指出，韋伯的權(quán)力定義有兩個(gè)主要困難。第一個(gè)是，其中包含了沖突和對抗的假設(shè)，而忽略了權(quán)力關(guān)系可以是一種互惠關(guān)系的可能性。第二個(gè)困難是，它把相互作用的屬性、相互關(guān)聯(lián)的屬性轉(zhuǎn)換為某個(gè)行動者的一種屬性。帕森斯提出了一種全然不同的概念：權(quán)力是一種系統(tǒng)資源。權(quán)力社會學(xué)家R·馬丁認(rèn)為，韋伯和帕森斯都沒有解決權(quán)力定義的主要問題。20世紀(jì)50年代美國政治學(xué)家R·達(dá)爾提出：在A能使B做B本來不愿做的事這一種范圍內(nèi)，A對B擁有權(quán)力。M·克羅齊埃指出，達(dá)爾在定義權(quán)力時(shí)所要明確的問題是，任何權(quán)力現(xiàn)象，不論它產(chǎn)生于何種根源，不論它具有何等的合法性，不論它具有怎樣的目的，也不論它使用方法如何，都蘊(yùn)含著某一個(gè)人或某一群體對于另一個(gè)人或另一些人(群體)施加影響的可能性。每一種權(quán)力關(guān)系都是具體的、相互的。A對于B行使權(quán)力的能力，會隨著行動的變化而變化；如果A能夠使B同意去做某件如果沒有他(即A)的干預(yù)，B不會去做的事情，那么對于B來說，他也有可能具有使A同意去做某件如果沒有他(即B)的干預(yù)，A不會去做的事情的一種能力。

權(quán)力可以分為非正式組織下的權(quán)力與正式組織下的權(quán)力。非正式組織下的權(quán)力建立在個(gè)人特征和相互關(guān)系基礎(chǔ)上——是一種個(gè)人間的差異，這種差異是允許一些人獎勵或懲罰另一些人的資源。與之相反，正式組織里的權(quán)力至少部分地由計(jì)劃來決定。多數(shù)組織是按職位的等級化來設(shè)計(jì)的：一個(gè)職位被人為地定義為具有控制另一個(gè)職位地權(quán)力。很明顯，權(quán)力附屬于職位：每一個(gè)職位占有人都可以得到相應(yīng)的權(quán)力，而不管他或她是否具有相應(yīng)的個(gè)人素質(zhì)。本文所要探討的主要是后者。

如其他組織一樣，大學(xué)組織內(nèi)也充滿著各種權(quán)力關(guān)系。伯頓·克拉克指出：“如果我們懂得權(quán)力，我們好像就懂得所有我們需要了解有關(guān)國家高等教育系統(tǒng)整合的一切方面?！币虼?，他將“權(quán)力”視為學(xué)術(shù)組織的三大基本要素之一，提出在高等教育系統(tǒng)中，合法權(quán)力分配中的許多權(quán)力關(guān)系是從工作組織和相伴而生的信念中形成的。

大學(xué)組織中的權(quán)力關(guān)系非常復(fù)雜，國內(nèi)許多學(xué)者對此進(jìn)行了研究，但眾說紛紜，到現(xiàn)在為止還沒有一個(gè)比較權(quán)威的說法。但是盡管存在一元結(jié)構(gòu)、二元結(jié)構(gòu)、三元結(jié)構(gòu)等不同的權(quán)力結(jié)構(gòu)范式，其中都把行政權(quán)力列為必不可少的一項(xiàng)。4其中二元結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)普遍被學(xué)者應(yīng)用，并對行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力之間的博弈、存在的問題及解決對策等進(jìn)行了大量分析。

那么，單就行政權(quán)力而言，其內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系又如何呢?本文將以科研管理過程為載體，分析其中所展示的各種行政權(quán)力之間的關(guān)系。

二、高校組織結(jié)構(gòu)與科研管理過程中所涉及的部門

高校的組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)既有縱向的權(quán)力分層，又有橫向的職能分工的“科層制”結(jié)構(gòu)。

上圖勾畫了中國大學(xué)的基本組織結(jié)構(gòu)，不過各類機(jī)構(gòu)的多少和結(jié)構(gòu)視學(xué)校的規(guī)模與特征而定。

在我國，按照行政組織和行政機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)大學(xué)的內(nèi)部組織，按照行政組織的方式對校、院、系進(jìn)行權(quán)力分配，并賦予相應(yīng)的行政級別，確立管理中的隸屬與服從關(guān)系。不過，其中還存在亞科層，如教務(wù)處、科研處和人事處等，這些單位往往被劃入校級管理機(jī)構(gòu)行列，其實(shí)它們只是校級和院級之間的亞科層，其權(quán)力來自校長的委托，又管理著院的有關(guān)活動，但其行政級別卻與院系相同(均為處級)。這樣在科研處、財(cái)務(wù)處與各個(gè)學(xué)院之間形成一個(gè)個(gè)權(quán)力關(guān)系網(wǎng)。

為分析之便，下面分兩部分對科研管理過程中的行政權(quán)力關(guān)系進(jìn)行分析：科研處與各學(xué)院的權(quán)力關(guān)系，科研處與其他職能部門之間的權(quán)力關(guān)系。

三、科研處與各學(xué)院的權(quán)力關(guān)系

(1)相互依賴與合作

科研管理過程中，絕大部分工作都需要有個(gè)學(xué)院的配合，同時(shí)各學(xué)院也必須通過科研處來推進(jìn)自己的科研工作。通常情況下，它們之間是一種合作關(guān)系，這也是由組織結(jié)構(gòu)所確定的。但在實(shí)際運(yùn)行中，雙方的合作存在兩個(gè)基本趨向：第一種，合作的一方按照制度要求，只履行起碼的義務(wù)，筆者稱之為“形式化合作趨向”；第二種，合作的一方，在制度要求基礎(chǔ)上，努力尋求更好的工作方式，以實(shí)現(xiàn)更高的工作成效，筆者稱之為“執(zhí)行性合作趨向”。雙方所采取的做法基本在這兩種趨向之間游動。

以縱向課題申報(bào)為例，科研處與學(xué)院可能采取的合作方式就多種多樣。

科研處在收到課題申報(bào)通知時(shí)的做法可能有幾下幾種：

A 科研處把通知直接轉(zhuǎn)發(fā)給各學(xué)院，請他們按照通知要求進(jìn)行課題申報(bào)。

B 在轉(zhuǎn)發(fā)通知之前，科研處認(rèn)真研究申報(bào)要求及課題指南，分析出這次課題指南與往年相比的特色與新增方向等。召開課題申報(bào)動員會，請各學(xué)院的負(fù)責(zé)人及科研秘書等參加，講解此次課題申報(bào)的重要性、注意要點(diǎn)及各學(xué)院可針對的突破點(diǎn)等。

C 比上一種做法更進(jìn)一步，在開動員會時(shí)，請來與組織此次課題申報(bào)的有關(guān)部門的專家，系統(tǒng)講解此次課題申報(bào)的特色、注意事項(xiàng)，分析前一年教師在申報(bào)此類課題時(shí)，申報(bào)材料存在的問題與不足，提出對策與建議等。

學(xué)院也可能有幾種不同的回應(yīng)：

A 直接把通知轉(zhuǎn)發(fā)在學(xué)院教師，到截至?xí)r間，將教師交上來的申保材料送至科研處。

B 在本學(xué)院召開一次動員會，傳達(dá)科研處、專家講到的各種注意事項(xiàng)，鼓勵教師積極申報(bào)課題。

C 不僅在學(xué)院傳達(dá)申報(bào)課題的注意事項(xiàng)，甚至采取一定的鼓勵措施；在教師交上申報(bào)材料后，在學(xué)院內(nèi)先進(jìn)行一次專家評審，組織院內(nèi)專家學(xué)者，審閱申報(bào)材料，提出修改、完善的意見和建議。

除以上提到的幾種做法外，雙方都還有很多種其他合作方式，但均在兩種趨向之內(nèi)。對應(yīng)雙方不同的合作方式，產(chǎn)生相應(yīng)的合作結(jié)果。如果雙方都傾向“執(zhí)行性合作”，那么合作效果會較好(比如，立項(xiàng)數(shù)增加)，這反過來會加強(qiáng)二者之間的合作模式。如果一方采取形式化趨向的合作，而另一方采取執(zhí)行性趨向的合作，那么后者的合作成本會增加，雙方的合作效果也不會太好。

在縱向課題申報(bào)中，科研處與學(xué)院握有不同的資源，可以對對方產(chǎn)生較大的影響力，雙方互相依賴。

在課題申報(bào)這個(gè)例子中，科研處每一個(gè)行動，對應(yīng)的是所有的學(xué)院，但各學(xué)院的行動是不同的，由此產(chǎn)生了科研處與學(xué)院合作的不同模式與權(quán)力關(guān)系。執(zhí)行性趨向的行動，會增強(qiáng)雙方的互惠權(quán)力關(guān)系，反之則只能維持制度要求下的權(quán)力關(guān)系。

(2)緊張與沖突

科研處與各學(xué)院之間并不都是合作關(guān)系，其中也存在沖突。

科研處要采取新的管理方式，必須得到各學(xué)院的同意與支持，否則就難于推行。比如各類信息的采集、各種政策的推行等。當(dāng)一些學(xué)院不予配合時(shí)，沖突就出現(xiàn)了。

科研處與學(xué)院可能發(fā)生沖突的地方之一是對教師的考核標(biāo)準(zhǔn)。

各學(xué)院根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)，制定對教師的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)教師的完成情況，給予相應(yīng)的獎勵。學(xué)院的考核標(biāo)準(zhǔn)直接影響教師的努力方向?？蒲刑幭Ｍ岣呷５目蒲兴?，增加每年的科研成果，希望各學(xué)院增加對教師的科研考核的權(quán)重。

隨著學(xué)校教學(xué)科研的發(fā)展，學(xué)校對教師的考核標(biāo)準(zhǔn)也在不斷調(diào)整過程中，過幾年就要修訂一次。通常情況下，學(xué)校會委托人事處，科研處等部門共同修訂對教師的考核標(biāo)準(zhǔn)。而在此過程中，各學(xué)院會廣泛地參與進(jìn)來，盡量提出意見、建議或要求使學(xué)校標(biāo)準(zhǔn)盡量能對自己學(xué)院有利，能在下一年?duì)幦〉礁嗟膶W(xué)校資源。主要是教學(xué)型教師為主的學(xué)院，會要求增加對教學(xué)任務(wù)完成指標(biāo)的權(quán)重；科研實(shí)力較強(qiáng)的學(xué)院，則會要求增加相應(yīng)的科研成果的完成指標(biāo)的權(quán)重?？蒲刑幰矔e極在此過程施加自己的影響。在各方權(quán)力的交鋒過程中，在教學(xué)與科研之間找一個(gè)平衡點(diǎn)，修訂出新的考核標(biāo)準(zhǔn)?；臼垢鲗W(xué)院每年從學(xué)校得到資源與以往持平。

在一些限額的課題申報(bào)中，有時(shí)也會發(fā)生科研處與一些學(xué)院之間的沖突。

一些課題是限額的，上級給各個(gè)學(xué)校分配申報(bào)額度，科研處再將此額度在各學(xué)院中間進(jìn)行分配。有的科研處為了避免麻煩，直接將名額平均分配。有的科研處，會根據(jù)學(xué)院大小，不均等分配名額，大學(xué)院名額多，小學(xué)院名額少，這種情況下，容易產(chǎn)生的矛盾是：一些正在成長，漸漸壯大起來的學(xué)院，會要求科研處按照對待大學(xué)院的標(biāo)準(zhǔn)來對待自己?？蒲刑幘鸵们樵黾悠渖陥?bào)限額。而對于一些機(jī)構(gòu)職能發(fā)展比較成熟的科研處，則會分析手中掌握的各學(xué)校的教師科研情況，研究能力等，根據(jù)各學(xué)院實(shí)際申報(bào)能力進(jìn)行名額分配，這樣的做法通常會提高課題申報(bào)的立項(xiàng)率，但同時(shí)也面臨來自學(xué)院的挑戰(zhàn)與壓力，如果處理不好，就會引發(fā)更大的矛盾。

四、科研處與其他職能部門之間的權(quán)力關(guān)系

科研處在進(jìn)行科研管理的工作中，經(jīng)常要與其他行政職能部門打交道，最經(jīng)常的是合作，但也會有矛盾與沖突。

(1)協(xié)商與合作

在對科研經(jīng)費(fèi)方面，科研處與財(cái)務(wù)處主要是一種合作關(guān)系。課題立項(xiàng)經(jīng)費(fèi)到學(xué)校帳戶之后，由科研處分給相應(yīng)教師，教師再到財(cái)務(wù)辦理其他手續(xù)進(jìn)行報(bào)銷，對經(jīng)費(fèi)的報(bào)銷則由財(cái)務(wù)處監(jiān)管。在課題申報(bào)時(shí)，申報(bào)材料經(jīng)常要求申請者填寫經(jīng)費(fèi)預(yù)算表并蓋財(cái)務(wù)公章。申請者需先經(jīng)科研處審核后，拿科研處的用印申請單到財(cái)務(wù)處蓋章。

科研處與人事處的合作主要體現(xiàn)在人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的制定過程與人才引育。如今，高校排名是個(gè)很熱鬧的話題，而要使自己在全國高校中排名往前靠，就需要引進(jìn)一流的人才，如果引進(jìn)以人才為首的科研團(tuán)隊(duì)那更好。人事處會請科研處提供人才的引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，作為主要參考依據(jù)制定新的人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。除了引進(jìn)，還要培育好現(xiàn)有的教師隊(duì)伍。人事處會有一些政策支持教師的個(gè)人發(fā)展，同事科研處也有相關(guān)的校內(nèi)培育措施，為有潛力但缺乏資源的教師提供科研經(jīng)費(fèi)支持。在二者的配合過程中，促進(jìn)了校內(nèi)人才隊(duì)伍的建設(shè)與發(fā)展。

(2)緊張與沖突

同級職能部門之間并非總是一片和平景象，也存在各種緊張關(guān)系與沖突。

筆者了解到，某高校的財(cái)務(wù)處對橫向課題申報(bào)設(shè)定了各種要求，一些老師埋怨財(cái)務(wù)處辦事效率低，或?qū)?bào)銷限制太多，在不影響學(xué)院對他的年終考核時(shí)，他們會選擇在社會上找企業(yè)托管課題經(jīng)費(fèi)，并且管理費(fèi)并不比學(xué)校所要的高。這對科研處來講，是一件頭疼的事。因?yàn)樾ｎI(lǐng)導(dǎo)對科研處的考核主要看每年的課題立項(xiàng)數(shù)與經(jīng)費(fèi)金額。流到校外的資金沒辦法被統(tǒng)計(jì)，課題經(jīng)費(fèi)額勢必下滑。

科研處為了爭取回這些老師，與財(cái)務(wù)處進(jìn)行協(xié)商要求更改原來的橫向課題經(jīng)費(fèi)報(bào)銷制度，放寬對報(bào)銷的項(xiàng)目的要求，并向有關(guān)校領(lǐng)導(dǎo)提交了有關(guān)申請。于是經(jīng)校領(lǐng)導(dǎo)同意，擬定了一份新的橫向課題經(jīng)費(fèi)管理辦法，并送財(cái)務(wù)處審閱，修改，財(cái)務(wù)處從自己方便管理的角度，提出了很多修改意見，科研處在自己可接受地范圍內(nèi)按財(cái)務(wù)處的意見進(jìn)行修改，再送財(cái)務(wù)處，如此反復(fù)，幾易其稿，前后花費(fèi)半年多的時(shí)間才出臺了新的管理辦法。

上面是分開描述科研處與學(xué)院之間的權(quán)力關(guān)系，及科研處與其他職能部門的權(quán)力關(guān)系。其實(shí)，兩部分權(quán)力關(guān)系是交叉在一起的，例如上文提到的教師考核標(biāo)準(zhǔn)修訂過程中及財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)定的修改過程中，各方權(quán)力都有介入。各種權(quán)力互相交叉形成一個(gè)中級層級的權(quán)力網(wǎng)，成為大學(xué)這個(gè)更大的權(quán)力網(wǎng)中的一部分。

五、討論

在M·克羅齊?？磥恚瑱?quán)力問題始終是組織研究的關(guān)鍵所在。他指出在組織的層級之間、群體之間、個(gè)人之間等均存在各種權(quán)力關(guān)系。權(quán)力關(guān)系所涉及的不僅僅是沖突、斗爭，還有合作與協(xié)調(diào)，組織只能在沖突與合作的平衡作用下繼續(xù)存在與發(fā)展。

組織的本質(zhì)是協(xié)作關(guān)系，協(xié)作關(guān)系直接來源于要素的異質(zhì)性，要素的異質(zhì)性是組織中權(quán)力關(guān)系產(chǎn)生的基礎(chǔ)性原因。組織中的每一方(人)都努力爭奪資源，以提高自己在組織中地位，擴(kuò)大自己的權(quán)力。但是每個(gè)組織都有相應(yīng)的規(guī)章制度，規(guī)范組織中人與人、群體與群體之間的關(guān)系，保持各方間的合作與協(xié)調(diào)，減少沖突與斗爭，保證組織的正常運(yùn)行與發(fā)展。

與上下級之間的權(quán)力關(guān)系相比，同級之間的權(quán)力關(guān)系少了一些強(qiáng)制與沖突，多了一些協(xié)商與合作。他們之間更多是一種依賴關(guān)系，一方的特權(quán)在一定程度上依賴其他各方群體的特權(quán)，他們只有維持一種穩(wěn)定的關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)共贏。

上文中提到的各種權(quán)力關(guān)系中，均是由各部門之間控制資源的不同引起的，每個(gè)部門控制一定的資源，對其它部門產(chǎn)生影響力，同時(shí)因控制資源的有限性又不得不依賴其他部門。當(dāng)然由于各自利益的差異，也避免不了緊張與沖突。但是他們之間的合作與沖突都必須控制在一定范圍之內(nèi)，走上任何極端都不利于學(xué)?？蒲泄芾砉ぷ鞯倪M(jìn)行。

對于大學(xué)也如此。正是各級之間、各部門之間的權(quán)力關(guān)系運(yùn)作，推動著學(xué)校各方面的發(fā)展。如果權(quán)力關(guān)系過于穩(wěn)定與僵化，大學(xué)組織內(nèi)會形成既得者利益，影響學(xué)校內(nèi)部資源的重新分配，從而阻礙學(xué)校的變革與發(fā)展；如果權(quán)力關(guān)系變化過快，則會影響學(xué)校的整合度，甚至?xí)斐苫靵y，也會影響學(xué)校的正常發(fā)展。因此，如何規(guī)范校內(nèi)的各種權(quán)力關(guān)系，對一個(gè)學(xué)校的發(fā)展至關(guān)重要，值得每一個(gè)高校管理者去思考。