現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，而競(jìng)爭(zhēng)的根本是人才的競(jìng)爭(zhēng)。特別是歷史發(fā)展到21世紀(jì)的今天?，F(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代。其主要的觀點(diǎn)包括，員工是企業(yè)的主體；員工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；而管理的根本目的是服務(wù)于人。因此要達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，怎樣有效的開發(fā)和利用人力資源是每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需要重視和研究的問題。

1、現(xiàn)行人事管理制度分析

大部分國(guó)有單位現(xiàn)行人事管理制度，基本上是采用傳統(tǒng)的、計(jì)劃體制時(shí)期的人事管理模式。其人事部門的基本工作仍是聽上級(jí)命令，按文件規(guī)定，一絲不茍地工作。處理問題的模式也往往是事后處理。同時(shí)傳統(tǒng)的人事管理具有以下的特點(diǎn)：

1)工作目標(biāo)主要是管理、監(jiān)督員工；保留控制員工；獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、處理員工。工作的方法主要是嚴(yán)格按文件規(guī)定執(zhí)行；聽從上級(jí)命令指揮；注重工作程序，嚴(yán)謹(jǐn)工作；往往事后處理。

2)工作效率較低，其處于被動(dòng)的工作狀態(tài)；事務(wù)性的工作居多，枯燥乏味；同時(shí)人事管理工作與業(yè)務(wù)工作分離。其人事處長(zhǎng)在吸引人才、使用人才、發(fā)展人才方面，往往是以行政人員的角色出現(xiàn)。

3)工作的內(nèi)容主要表現(xiàn)在處理人事檔案；調(diào)配干部和招工；勞動(dòng)工資；處理員工關(guān)系及獎(jiǎng)懲；安排員工福利。其處理問題往往是被動(dòng)的，口頭表達(dá)形式往往是，“隨便”，“你說好了”，“我也這樣想”等等。

4)在管理作風(fēng)上主要表現(xiàn)在：口頭指派或匯報(bào)工作；主觀武斷，偏聽偏信；千方百計(jì)尋找客觀理由；事不關(guān)己，高高掛起；以我為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估方法；無時(shí)間觀念，無事先約定的習(xí)慣；平均主義及相互攀比等等。

2、西方管理學(xué)中的人力資源管理

以西方現(xiàn)代管理學(xué)中的觀點(diǎn)來看，人力資源管理過程主要有以下幾個(gè)重點(diǎn)要素和步驟組成，即人力資源規(guī)劃、招聘、解聘、甄選、定向、員工培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)發(fā)展、滿意的勞資關(guān)系等。作為人力資源管理的第一步，人力資源的規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)任務(wù)的過程。通過人力資源的規(guī)劃，可以將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為需要哪些人員來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。也可以將其歸納為以下三個(gè)步驟，即評(píng)價(jià)現(xiàn)有人力資源，預(yù)估將來需要的人力資源，制定滿足未來人力資源的行動(dòng)方案。規(guī)劃制定以后，將運(yùn)用各類方法和手段進(jìn)行招聘、甄選、定向等。一旦員工進(jìn)入企業(yè)，還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，一般將員工的技能分為三種類型，技術(shù)型、人際關(guān)系型、解決問題型，而培訓(xùn)就是要著眼于解決其中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)技能。有關(guān)培訓(xùn)費(fèi)用的投入，在美國(guó)，在總統(tǒng)一項(xiàng)建議中，要求在100人以上的企業(yè)，培訓(xùn)費(fèi)用要達(dá)到工資總額1.5%。在我國(guó)， 要求單位的教育費(fèi)用要占單位工資總額的1.0%，也有許多國(guó)有單位達(dá)不到這個(gè)水平。績(jī)效的評(píng)估，是對(duì)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，以形成客觀公正的人事決策。同時(shí)要制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以使員工達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)”，確保單位擁有必要的人才，以提高單位吸收和保留高素質(zhì)人才的能力，實(shí)現(xiàn)單位的最高目標(biāo)。

3、西方人力資源管理的幾個(gè)例證

正是基于這樣的原理，世界上許多著名的大公司，以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合自己公司的實(shí)際，合理、有效地進(jìn)行了人力資源的開發(fā)和利用。著名的微軟公司，是一個(gè)知識(shí)密集型的企業(yè)，它的持續(xù)成長(zhǎng)，依賴于一個(gè)穩(wěn)定的充滿智慧和激情的高素質(zhì)員工隊(duì)伍。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀人才，是微軟公司的首要任務(wù)。最近一年，公司招聘員共審閱了12萬份求職者簡(jiǎn)歷，舉行了7400次面談，增聘了2000名員工。負(fù)責(zé)招聘者每年要訪問130多所大學(xué)，接受多次考察后的初選者，被集中在公司總部，用一天的時(shí)間和至少4名來自各部門的考官面談。而面談的問題主要側(cè)重在應(yīng)聘者的創(chuàng)造力和解決問題的能力，而不是具體的技術(shù)能力。同時(shí)公司招聘的是那些重視價(jià)值實(shí)現(xiàn)而不是重視報(bào)酬多少的人。公司對(duì)那些表現(xiàn)卓著的員工提供股票期權(quán)，這使這些人中的2000余人成為百萬富翁。在人本管理方面最成功的典范當(dāng)屬著名的惠普（HP）公司?；萜展镜某晒Γ瑲w功于它以人為本的管理宗旨，歸功于它這個(gè)宗旨不僅僅源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，更在于它的不斷更新?；萜展娟P(guān)心人，真心真意關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬打成一片，關(guān)心員工，鼓勵(lì)員工，使員工感到自己的工作成績(jī)得到承認(rèn)，自己受到重用。同時(shí)注重職工教育，有高度的信心和責(zé)任感，鼓勵(lì)員工在本職崗位上扎扎實(shí)實(shí)地工作，不要專心注意往上爬，要在本職上求發(fā)展。惠普公司信任人，相信職工都想有所創(chuàng)造，都是有事業(yè)心的人。這一點(diǎn)在公司的“開放性實(shí)驗(yàn)室備品庫”得到驗(yàn)證。工程師可以隨時(shí)進(jìn)入取用備品庫中的物品，甚至可以拿回家歸個(gè)人使用。一次休利特（惠普總裁）發(fā)現(xiàn)一個(gè)備品庫上了鎖，親自用鉗子將鎖剪斷，并不允許再加鎖。同時(shí)公司非常重視職工培訓(xùn)，并不惜工本。僅在1980年，公司內(nèi)部開辦不同的培訓(xùn)班1700多個(gè)，2.7萬人參加，占員工總數(shù)的60%。公司采用終身聘用制，提高員工就業(yè)的穩(wěn)定感。從以上所述可以看出，員工進(jìn)入惠普公司，就像是進(jìn)入溫暖的家。試想一下，生活在一個(gè)溫暖的大家庭里，任何一個(gè)家庭成員有誰不想又有什么理由不為這個(gè)家庭多做一些貢獻(xiàn)呢！

4、有效做好人力資源管理

在我們國(guó)家，由于受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，我們的國(guó)有企事業(yè)單位基本上是處在人治階段。在單位內(nèi)部人人都是單位的主人，人人都想做單位的主人，事實(shí)上誰也不是主人，也不可能人人都做主人。這在管理的角度上就形成了我們自己的特色，即是事實(shí)上的以人為中心的管理，但又不是西方管理理論的以人為本的管理。在單位內(nèi)部特別是國(guó)有單位，我們還沒有把我們的員工作為人力資源，員工們是傳統(tǒng)意義上的單位的“主人”，我們的人事部門也還停留在以人事調(diào)配為主的等日常瑣碎事物的處理上。怎樣作好人事和分配制度的改革，從宏觀意義上講，要進(jìn)行以下幾個(gè)步驟的工作。一是將單位的“主人”，轉(zhuǎn)化成人力資源，傳統(tǒng)的人事管理，轉(zhuǎn)換為人力資源開發(fā)和利用，當(dāng)然人力資源仍是也必然是單位的主體。二是要承認(rèn)人既然是一種資源，相互之間就有差別，工作能力就有大小之分，素質(zhì)就有高低之分，承擔(dān)責(zé)任就有輕重之分，對(duì)單位的貢獻(xiàn)就會(huì)有大有小，自然所得報(bào)酬理所應(yīng)當(dāng)就有差別。因此應(yīng)根據(jù)單位目標(biāo)，制定相應(yīng)崗位及崗位職責(zé)，擇優(yōu)上崗，拉大收入差距。三是在新員工（多數(shù)為大學(xué)生的情況下）招聘到崗后，除去要完成定向、培訓(xùn)等工作外，讓員工自己對(duì)自己有一個(gè)職業(yè)設(shè)計(jì)是非常重要的，管理者可根據(jù)單位的發(fā)展，員工的興趣、能力，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行設(shè)計(jì)，用人之長(zhǎng)，充分發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，盡量避免優(yōu)秀人才的流失。曾經(jīng)有這樣一個(gè)例子，某一77級(jí)大學(xué)畢業(yè)生，在一工廠工作了近十年，無論從工作能力、個(gè)人素質(zhì)等方面均屬一流，為工廠的發(fā)展作出了極大的貢獻(xiàn)，得到上下的一致好評(píng)。上級(jí)主管部門也將其列為廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的后備人選，且已經(jīng)考察了半年?？删驮谛妓麚?dān)任副廠長(zhǎng)的前幾天，他突然提出調(diào)動(dòng)，要去他認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的另一單位。此時(shí)他根本不知道自己即將就任副廠長(zhǎng)，而他一直將能進(jìn)入本廠的決策層作為自己成功的標(biāo)志，個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。四是建立內(nèi)部上崗、下崗的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，要讓一部分人內(nèi)部下崗，隨時(shí)替換在崗位上不稱職的員工。在現(xiàn)實(shí)條件下，單位不可能滿足全體員工的利益，要想誰的利益也不損害，結(jié)果是單位的利益受到損害，最終導(dǎo)致人人的權(quán)利受到損害。因?yàn)楦母?、建立現(xiàn)代化制度本身就是一種利益的再分配。當(dāng)然我們還應(yīng)同時(shí)加大培訓(xùn)力度，使知識(shí)不斷更新，時(shí)刻保持技術(shù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

5、某研究所實(shí)例

解決了理念的問題，我們開始著手具體的工作實(shí)際。針對(duì)近些年骨干人才流失比較嚴(yán)重的現(xiàn)象，我們進(jìn)行了原因分析，其中骨干人員待遇低是一個(gè)重要因素。在廣泛調(diào)研、征求意見基礎(chǔ)上，我們提出了上崗靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)的指導(dǎo)思想，出臺(tái)了我所全員聘用合同制管理暫行條例，聘用合同制實(shí)施辦法，崗位業(yè)績(jī)工資原則方案，提交職代會(huì)討論通過。在人事管理上變身份管理為崗位管理、實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)錄用，制訂了未聘人員管理辦法。在分配上，改變傳統(tǒng)的工資加獎(jiǎng)金的辦法，變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)工資制，即人員收入由基本工資、崗位工資、效益工資三部分組成。加大了崗位工資比例，強(qiáng)調(diào)了崗位的重要性，根據(jù)所里實(shí)際，崗位工資設(shè)置從200起到2200元，拉大了不同崗位的差距。從試行的情況看，開始時(shí)有些人有抵觸情趣，特別是操作人員，但實(shí)行后效果較好，大家也普遍接受，科研骨干人員流失情況明顯減少，工作積極性明顯提高。

實(shí)行了結(jié)構(gòu)工資加大崗位工資薪酬后，強(qiáng)調(diào)了崗位的重要性、淡化了身份、資歷、和年齡，基本實(shí)現(xiàn)了上崗靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)良好的局面。但是怎樣真正做到能者上庸者下，人才合理流動(dòng)，形成一潭活水，而避免一日定崗終身受用的新終身制的出現(xiàn)，我們建立健全了崗位責(zé)任考核組織體系和責(zé)任體系，制訂了考核辦法。以保證人事制度分配制度改革的順利實(shí)施?？己朔旨?jí)進(jìn)行，一級(jí)考核一級(jí)，1季度考核一次。從試行的結(jié)果看，基本達(dá)到了效果。

6、結(jié)束語

在我國(guó)的現(xiàn)階段，人力資源開發(fā)的重點(diǎn)是將單位的“主人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源”，將我們?cè)械囊匀藶橹行牡娜酥喂芾砗臀鞣降囊匀藶橹黧w的人本管理有機(jī)地結(jié)合起來，提高效率，建立現(xiàn)代管理制度，使研究所健康發(fā)展。

（作者通訊地址：中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第十三研究所河北 石家莊050051）