現(xiàn)代社會是一個競爭的社會，而競爭的根本是人才的競爭。特別是歷史發(fā)展到21世紀的今天。現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理新時代。其主要的觀點包括，員工是企業(yè)的主體；員工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；而管理的根本目的是服務于人。因此要達到企業(yè)的經(jīng)營目標，怎樣有效的開發(fā)和利用人力資源是每一級領導者需要重視和研究的問題。

1、現(xiàn)行人事管理制度分析

大部分國有單位現(xiàn)行人事管理制度，基本上是采用傳統(tǒng)的、計劃體制時期的人事管理模式。其人事部門的基本工作仍是聽上級命令，按文件規(guī)定，一絲不茍地工作。處理問題的模式也往往是事后處理。同時傳統(tǒng)的人事管理具有以下的特點：

1)工作目標主要是管理、監(jiān)督員工；保留控制員工；獎勵、懲罰、處理員工。工作的方法主要是嚴格按文件規(guī)定執(zhí)行；聽從上級命令指揮；注重工作程序，嚴謹工作；往往事后處理。

2)工作效率較低，其處于被動的工作狀態(tài)；事務性的工作居多，枯燥乏味；同時人事管理工作與業(yè)務工作分離。其人事處長在吸引人才、使用人才、發(fā)展人才方面，往往是以行政人員的角色出現(xiàn)。

3)工作的內容主要表現(xiàn)在處理人事檔案；調配干部和招工；勞動工資；處理員工關系及獎懲；安排員工福利。其處理問題往往是被動的，口頭表達形式往往是，“隨便”，“你說好了”，“我也這樣想”等等。

4)在管理作風上主要表現(xiàn)在：口頭指派或匯報工作；主觀武斷，偏聽偏信；千方百計尋找客觀理由；事不關己，高高掛起；以我為標準的評估方法；無時間觀念，無事先約定的習慣；平均主義及相互攀比等等。

2、西方管理學中的人力資源管理

以西方現(xiàn)代管理學中的觀點來看，人力資源管理過程主要有以下幾個重點要素和步驟組成，即人力資源規(guī)劃、招聘、解聘、甄選、定向、員工培訓、績效評估、職業(yè)發(fā)展、滿意的勞資關系等。作為人力資源管理的第一步，人力資源的規(guī)劃是管理者為確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成、促進組織實現(xiàn)總體目標任務的過程。通過人力資源的規(guī)劃，可以將組織的目標轉化為需要哪些人員來實現(xiàn)這些目標。也可以將其歸納為以下三個步驟，即評價現(xiàn)有人力資源，預估將來需要的人力資源，制定滿足未來人力資源的行動方案。規(guī)劃制定以后，將運用各類方法和手段進行招聘、甄選、定向等。一旦員工進入企業(yè)，還要對他們進行培訓，一般將員工的技能分為三種類型，技術型、人際關系型、解決問題型，而培訓就是要著眼于解決其中的一項或幾項技能。有關培訓費用的投入，在美國，在總統(tǒng)一項建議中，要求在100人以上的企業(yè)，培訓費用要達到工資總額1.5%。在我國， 要求單位的教育費用要占單位工資總額的1.0%，也有許多國有單位達不到這個水平。績效的評估，是對員工工作績效的評價，以形成客觀公正的人事決策。同時要制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，以使員工達到“自我實現(xiàn)”，確保單位擁有必要的人才，以提高單位吸收和保留高素質人才的能力，實現(xiàn)單位的最高目標。

3、西方人力資源管理的幾個例證

正是基于這樣的原理，世界上許多著名的大公司，以實現(xiàn)自己的目標為出發(fā)點，根據(jù)行業(yè)的特點，結合自己公司的實際，合理、有效地進行了人力資源的開發(fā)和利用。著名的微軟公司，是一個知識密集型的企業(yè)，它的持續(xù)成長，依賴于一個穩(wěn)定的充滿智慧和激情的高素質員工隊伍。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀人才，是微軟公司的首要任務。最近一年，公司招聘員共審閱了12萬份求職者簡歷，舉行了7400次面談，增聘了2000名員工。負責招聘者每年要訪問130多所大學，接受多次考察后的初選者，被集中在公司總部，用一天的時間和至少4名來自各部門的考官面談。而面談的問題主要側重在應聘者的創(chuàng)造力和解決問題的能力，而不是具體的技術能力。同時公司招聘的是那些重視價值實現(xiàn)而不是重視報酬多少的人。公司對那些表現(xiàn)卓著的員工提供股票期權，這使這些人中的2000余人成為百萬富翁。在人本管理方面最成功的典范當屬著名的惠普（HP）公司?；萜展镜某晒?，歸功于它以人為本的管理宗旨，歸功于它這個宗旨不僅僅源遠流長，更在于它的不斷更新?；萜展娟P心人，真心真意關心員工，領導者和下屬打成一片，關心員工，鼓勵員工，使員工感到自己的工作成績得到承認，自己受到重用。同時注重職工教育，有高度的信心和責任感，鼓勵員工在本職崗位上扎扎實實地工作，不要專心注意往上爬，要在本職上求發(fā)展?；萜展拘湃稳耍嘈怕毠ざ枷胗兴鶆?chuàng)造，都是有事業(yè)心的人。這一點在公司的“開放性實驗室備品庫”得到驗證。工程師可以隨時進入取用備品庫中的物品，甚至可以拿回家歸個人使用。一次休利特（惠普總裁）發(fā)現(xiàn)一個備品庫上了鎖，親自用鉗子將鎖剪斷，并不允許再加鎖。同時公司非常重視職工培訓，并不惜工本。僅在1980年，公司內部開辦不同的培訓班1700多個，2.7萬人參加，占員工總數(shù)的60%。公司采用終身聘用制，提高員工就業(yè)的穩(wěn)定感。從以上所述可以看出，員工進入惠普公司，就像是進入溫暖的家。試想一下，生活在一個溫暖的大家庭里，任何一個家庭成員有誰不想又有什么理由不為這個家庭多做一些貢獻呢！

4、有效做好人力資源管理

在我們國家，由于受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，我們的國有企事業(yè)單位基本上是處在人治階段。在單位內部人人都是單位的主人，人人都想做單位的主人，事實上誰也不是主人，也不可能人人都做主人。這在管理的角度上就形成了我們自己的特色，即是事實上的以人為中心的管理，但又不是西方管理理論的以人為本的管理。在單位內部特別是國有單位，我們還沒有把我們的員工作為人力資源，員工們是傳統(tǒng)意義上的單位的“主人”，我們的人事部門也還停留在以人事調配為主的等日?，嵥槭挛锏奶幚砩?。怎樣作好人事和分配制度的改革，從宏觀意義上講，要進行以下幾個步驟的工作。一是將單位的“主人”，轉化成人力資源，傳統(tǒng)的人事管理，轉換為人力資源開發(fā)和利用，當然人力資源仍是也必然是單位的主體。二是要承認人既然是一種資源，相互之間就有差別，工作能力就有大小之分，素質就有高低之分，承擔責任就有輕重之分，對單位的貢獻就會有大有小，自然所得報酬理所應當就有差別。因此應根據(jù)單位目標，制定相應崗位及崗位職責，擇優(yōu)上崗，拉大收入差距。三是在新員工（多數(shù)為大學生的情況下）招聘到崗后，除去要完成定向、培訓等工作外，讓員工自己對自己有一個職業(yè)設計是非常重要的，管理者可根據(jù)單位的發(fā)展，員工的興趣、能力，對其職業(yè)發(fā)展進行設計，用人之長，充分發(fā)揮個人主觀能動性，盡量避免優(yōu)秀人才的流失。曾經(jīng)有這樣一個例子，某一77級大學畢業(yè)生，在一工廠工作了近十年，無論從工作能力、個人素質等方面均屬一流，為工廠的發(fā)展作出了極大的貢獻，得到上下的一致好評。上級主管部門也將其列為廠級領導班子的后備人選，且已經(jīng)考察了半年。可就在宣布他擔任副廠長的前幾天，他突然提出調動，要去他認為能實現(xiàn)自己價值的另一單位。此時他根本不知道自己即將就任副廠長，而他一直將能進入本廠的決策層作為自己成功的標志，個人價值的實現(xiàn)。四是建立內部上崗、下崗的競爭機制，要讓一部分人內部下崗，隨時替換在崗位上不稱職的員工。在現(xiàn)實條件下，單位不可能滿足全體員工的利益，要想誰的利益也不損害，結果是單位的利益受到損害，最終導致人人的權利受到損害。因為改革、建立現(xiàn)代化制度本身就是一種利益的再分配。當然我們還應同時加大培訓力度，使知識不斷更新，時刻保持技術的領先優(yōu)勢。

5、某研究所實例

解決了理念的問題，我們開始著手具體的工作實際。針對近些年骨干人才流失比較嚴重的現(xiàn)象，我們進行了原因分析，其中骨干人員待遇低是一個重要因素。在廣泛調研、征求意見基礎上，我們提出了上崗靠競爭，收入靠貢獻的指導思想，出臺了我所全員聘用合同制管理暫行條例，聘用合同制實施辦法，崗位業(yè)績工資原則方案，提交職代會討論通過。在人事管理上變身份管理為崗位管理、實行競爭上崗，擇優(yōu)錄用，制訂了未聘人員管理辦法。在分配上，改變傳統(tǒng)的工資加獎金的辦法，變?yōu)榻Y構工資制，即人員收入由基本工資、崗位工資、效益工資三部分組成。加大了崗位工資比例，強調了崗位的重要性，根據(jù)所里實際，崗位工資設置從200起到2200元，拉大了不同崗位的差距。從試行的情況看，開始時有些人有抵觸情趣，特別是操作人員，但實行后效果較好，大家也普遍接受，科研骨干人員流失情況明顯減少，工作積極性明顯提高。

實行了結構工資加大崗位工資薪酬后，強調了崗位的重要性、淡化了身份、資歷、和年齡，基本實現(xiàn)了上崗靠競爭，收入靠貢獻良好的局面。但是怎樣真正做到能者上庸者下，人才合理流動，形成一潭活水，而避免一日定崗終身受用的新終身制的出現(xiàn)，我們建立健全了崗位責任考核組織體系和責任體系，制訂了考核辦法。以保證人事制度分配制度改革的順利實施。考核分級進行，一級考核一級，1季度考核一次。從試行的結果看，基本達到了效果。

6、結束語

在我國的現(xiàn)階段，人力資源開發(fā)的重點是將單位的“主人”轉變?yōu)椤百Y源”，將我們原有的以人為中心的人治管理和西方的以人為主體的人本管理有機地結合起來，提高效率，建立現(xiàn)代管理制度，使研究所健康發(fā)展。

（作者通訊地址：中國電子科技集團公司第十三研究所河北 石家莊050051）