成都陵川特種工業(yè)有限責(zé)任公司進(jìn)行的組織與人力資源管理變革第一階段已經(jīng)順利平穩(wěn)地完成，這是公司全體干部職工與時(shí)俱進(jìn)、開拓進(jìn)取、團(tuán)結(jié)一致、實(shí)事求是的結(jié)果?；仡欉@歷時(shí)半年的管理變革，可從以下幾個(gè)方面談?wù)勎业恼J(rèn)識(shí)和理解。

管理變革時(shí)不我待

公司自身發(fā)展需要變革

在已經(jīng)過去的2007年里，我們?cè)谏霞?jí)機(jī)關(guān)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，通過公司全體干部職工的奮力拼搏，順利完成了“427”經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面落實(shí)了“1138”重點(diǎn)工作，確保了“622”戰(zhàn)略第二步目標(biāo)首戰(zhàn)告捷，改革與發(fā)展取得了可喜的成績(jī)。

在取得這些成績(jī)的同時(shí)，我們也應(yīng)清醒地看到，公司雖然通過幾年來在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理體制、組織模式、員工隊(duì)伍等方面著力建設(shè)，提高了經(jīng)濟(jì)效益，但是，公司發(fā)展的效果更多地體現(xiàn)在速度方面，而在經(jīng)營(yíng)質(zhì)量方面并沒有顯著的改善和提高。公司現(xiàn)有主業(yè)的運(yùn)作模式限制了進(jìn)一步的規(guī)模擴(kuò)展，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)變得相對(duì)慢起來，應(yīng)變能力仍然較弱，并且隨著訂單量的劇增，按期交付的成本越來越高，利潤(rùn)空間相對(duì)萎縮，管理的效益不明顯，與兄弟企業(yè)，特別是純粹市場(chǎng)條件下的優(yōu)秀企業(yè)相比仍有較大差距，沒有質(zhì)的跨躍。而經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提高必須依賴于組織模式與人力資源管理體系的有力支撐。公司要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存和更大發(fā)展，就必須進(jìn)行管理變革。

十七大精神引領(lǐng)公司變革

黨的十七大把科學(xué)發(fā)展觀寫入了黨章，并對(duì)科學(xué)發(fā)展觀進(jìn)行了精辟闡述?？茖W(xué)發(fā)展觀的第一要義是發(fā)展，核心是以人為本。而“以人為本”就是要通過一種科學(xué)合理的機(jī)制，將所需要的人放在合適的組織和崗位中，發(fā)揮與其特性相適應(yīng)的才能。為此，公司進(jìn)行的管理變革也就是要把人重新真正地置于組織當(dāng)中，使人與組織、機(jī)制能有效融合，真正實(shí)現(xiàn)人機(jī)（機(jī)構(gòu)、機(jī)制）合一，最大限度地推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)又好又快地發(fā)展。

集團(tuán)工作會(huì)議精神激勵(lì)變革

中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司總經(jīng)理徐斌同志在集團(tuán)2008年工作會(huì)議上所做的《好字優(yōu)先創(chuàng)偉業(yè)，好中快進(jìn)鑄輝煌，用黨的十七大精神推動(dòng)集團(tuán)公司又好又快發(fā)展》報(bào)告中明確要求，在全面實(shí)現(xiàn)“622”戰(zhàn)略的工作中，必須緊緊圍繞“一個(gè)核心”，牢牢把握“兩個(gè)關(guān)鍵”，始終做到“四個(gè)堅(jiān)持”。這一報(bào)告使我們進(jìn)一步明確了新時(shí)期的新任務(wù)，是公司又好又快發(fā)展的行動(dòng)指南，也是我們共同努力奮斗的工作目標(biāo)，也更加堅(jiān)定了我們進(jìn)行管理變革的信心和決心。

因此，公司進(jìn)行的組織與人力資源管理變革是一項(xiàng)很有必要的重大舉措。通過管理變革，建立科學(xué)合理的組織模式、積極主動(dòng)高效的員工隊(duì)伍、結(jié)構(gòu)合理的薪酬管理和能提高組織效率的績(jī)效考核體系。這種管理變革已成為決定公司未來發(fā)展成敗的戰(zhàn)略抉擇，勢(shì)在必行，也是眾望所歸。

管理變革經(jīng)風(fēng)沐雨

變革，簡(jiǎn)單地從字義上看是指“變化、革新”，是對(duì)原有思想、觀念、機(jī)制、方法的升華、改進(jìn)與完善。事實(shí)上，變革并非如此簡(jiǎn)單。對(duì)企業(yè)而言，每一次變革，都是一次陣痛。變革，就意味著將打破原有的框框，破壞原有的利益平衡，會(huì)碰到許多的困難，變革的驅(qū)動(dòng)力與制約力共存。而正是這樣的驅(qū)動(dòng)力與制約力，致使很多企業(yè)的管理變革半途而廢、功敗垂成或者變革后的效果并不明顯。

陵川公司原有的組織、人力資源管理模式，已延續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，由此可見其生命力之頑強(qiáng)。冰凍三尺，非一日之寒，公司進(jìn)行組織與人力資源管理變革，并非一個(gè)簡(jiǎn)單的過程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程和人力資源配置的動(dòng)態(tài)調(diào)整，涉及到眾多利益團(tuán)體的重新分配和平衡，其中必然有陣痛。

因此，我們要順利推動(dòng)管理變革，除了要有堅(jiān)定的信心和決心外，還必須精心策劃、設(shè)計(jì)、組織和實(shí)施。

組織保障

為了保障這次管理變革能夠順利平穩(wěn)地完成，公司成立了以主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥、相關(guān)職能部門第一負(fù)責(zé)人參與的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組。同時(shí)，為了確保這次管理變革的科學(xué)性、合理性以及公開、公平、公正性，公司通過競(jìng)標(biāo)方式，選擇專業(yè)的管理咨詢公司來主導(dǎo)和實(shí)施本次管理變革工作，并抽調(diào)精干人員組成項(xiàng)目工作組進(jìn)行配合服務(wù)。

強(qiáng)化溝通

變革的成功不僅有賴于公司領(lǐng)導(dǎo)層的智慧和決心，更有賴于廣大干部職工的理解、支持和積極配合。這就需要加強(qiáng)相關(guān)內(nèi)容的宣傳和溝通。

公司領(lǐng)導(dǎo)層通過個(gè)別交流、會(huì)議上充分討論和交換意見，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)；通過中層干部大會(huì)和個(gè)別談話、溝通，使中層干部認(rèn)識(shí)到這次管理變革的內(nèi)涵；通過會(huì)議、廣播、陵川通訊等方式及時(shí)向全體干部職工傳達(dá)公司這次管理變革的方案和有關(guān)文件精神，全方位做到了上情下傳、下情上達(dá)。正是這些積極有效的交流、宣傳措施，使全體干部職工在思想上能夠高度統(tǒng)一，形成共識(shí)。

突出原則

對(duì)企業(yè)而言，特別是對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)而言，穩(wěn)定壓倒一切，穩(wěn)定是企業(yè)首要的政治任務(wù)，是企業(yè)保持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和發(fā)展的前提條件，沒有穩(wěn)定，就沒有發(fā)展。公司在推動(dòng)管理變革工作時(shí)，首先考慮的是這次管理變革必須平穩(wěn)落地，并為此制定了管理變革實(shí)施指導(dǎo)原則，即：戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體規(guī)劃、分步實(shí)施、化解矛盾、平穩(wěn)過渡和持續(xù)改進(jìn)。這樣，一方面產(chǎn)生的困難相對(duì)較小、較少，矛盾也比較容易化解、解決；另一方面也不會(huì)影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

周密計(jì)劃

一個(gè)完美的行動(dòng)計(jì)劃是計(jì)劃實(shí)施成功的一半。作為主導(dǎo)這次管理變革工作的湖南中大暢想管理咨詢公司，以公司制定的管理變革實(shí)施原則為指導(dǎo)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，制訂了實(shí)施管理變革的行動(dòng)計(jì)劃，具體來講，就是分調(diào)查研究、方案設(shè)計(jì)、方案完善、推廣實(shí)施、優(yōu)化調(diào)整幾個(gè)步驟來實(shí)施。

計(jì)劃方案提交公司領(lǐng)導(dǎo)和反饋到各個(gè)部門廣泛爭(zhēng)求意見，經(jīng)過充分討論研究，在進(jìn)行多次修改和完善，并經(jīng)公司慎重審查批準(zhǔn)后，開始推廣實(shí)施。在實(shí)施時(shí)，也不是通盤拋出，而是有計(jì)劃、有步驟、按時(shí)間節(jié)點(diǎn)有序地開展。

妥善安置

公司進(jìn)行管理變革本意并不是為了裁員、減員，而是為了讓廣大干部職工的有效勞動(dòng)得到更合理的激勵(lì)。因此，對(duì)于在這次管理變革中因?yàn)閸徫灰蟾呋驆徫宦殧?shù)減少而不能上崗的部分干部職工，公司并不認(rèn)為他們是失敗者，對(duì)其放棄或置之不理，而是予以妥善安置。

公司經(jīng)過慎重考慮、精心醞釀，并經(jīng)職工代表組長(zhǎng)會(huì)通過，出臺(tái)了《成都陵川特種工業(yè)有限責(zé)任公司2008年競(jìng)聘上崗落聘人員分流安置辦法》，對(duì)本人自愿且符合條件的落聘職工，經(jīng)公司批準(zhǔn)后進(jìn)入正常退休、內(nèi)部退休、待崗培訓(xùn)、協(xié)議解除勞動(dòng)關(guān)系等安置通道，同時(shí)，公司給予相應(yīng)的政策。

出臺(tái)的《辦法》是公司著實(shí)關(guān)心干部職工切身利益的具體措施，也是科學(xué)發(fā)展觀中“以人為本”的具體體現(xiàn)，為這次管理變革的平穩(wěn)落地起到了保駕護(hù)航作用。

管理變革立竿見影

從公司管理變革的第一階段來看，對(duì)公司產(chǎn)生的積極影響就很明顯。

思想空前統(tǒng)一

公司進(jìn)行管理變革第一階段的平穩(wěn)落地，本身就意味著廣大干部職工的積極支持和配合，說明廣大干部職工思想是高度統(tǒng)一的。思想上的高度統(tǒng)一是我們繼續(xù)推動(dòng)管理變革的強(qiáng)大動(dòng)力，為我們進(jìn)行管理變革樹立了信心、堅(jiān)定了決心，也為我們下一階段管理變革的成功打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

組織更加“扁”“瘦”

公司管理變革后，管理部門以及在管理、技術(shù)、輔助崗位上的人員相應(yīng)減少，部門和崗位的職能、職責(zé)和權(quán)限得到了進(jìn)一步明確。相對(duì)公司在產(chǎn)業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大下行政組織機(jī)構(gòu)和管理、輔助、技術(shù)崗位人員不但不增反而得到精簡(jiǎn)，其結(jié)果是企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本得到有效控制，部門之間或部門內(nèi)部之間溝通、協(xié)調(diào)更加暢通，部門或崗位的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、服務(wù)一線意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)得到強(qiáng)化和提高，組織結(jié)構(gòu)更加趨于扁平、合理，組織效率有了明顯提高。

機(jī)制效能凸顯

通過管理變革，公司建立了“能上能下、能進(jìn)能出、人盡其才、人崗相宜”充滿活力的用人機(jī)制。通過這種機(jī)制，解決了部門人浮于事、人才結(jié)構(gòu)不合理（包括年齡、學(xué)歷、專業(yè)知識(shí)沒能跟上所擔(dān)負(fù)的職責(zé)）的問題，使人員結(jié)構(gòu)得到了進(jìn)一步優(yōu)化；培育了廣大干部職工的管理意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，并能長(zhǎng)期貫穿于公司的各項(xiàng)工作之中；引入了競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)理念，對(duì)能力不足、主動(dòng)性不夠的人員予以淘汰，對(duì)能力強(qiáng)、主動(dòng)積極的人員予以擢升提拔，開創(chuàng)了能者上、平者留、庸者走的新局面。

團(tuán)隊(duì)精神漸增

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)組織建設(shè)的重要內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心在于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。公司進(jìn)行管理變革中包含一項(xiàng)很重要的內(nèi)涵就是組織與上崗人員之間的雙向選擇。通常情況下，組織選擇上崗人員除了能滿足崗位要求外，還著重于他的合作能力；同樣，上崗人員除了能滿足崗位要求外，也基于組織其他成員的合作能力。這樣，通過雙向選擇，組織就由具備合作能力的成員組成，他們能致力于共同的宗旨、目標(biāo)、績(jī)效和通用方法，并且能共同承擔(dān)責(zé)任，更具團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)精神也加大了組織的靈活性，增強(qiáng)了對(duì)外的適應(yīng)能力和溝通能力。

學(xué)習(xí)氛圍正濃

當(dāng)今社會(huì)已是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，社會(huì)分工越來越細(xì)，科學(xué)技術(shù)發(fā)展地越來越快，對(duì)專業(yè)知識(shí)的要求也越來越高。同樣，企業(yè)發(fā)展對(duì)專業(yè)領(lǐng)域人才的需求也越來越旺。

公司進(jìn)行管理變革，一方面激發(fā)了廣大干部職工積極向上的進(jìn)取精神，另一方面也激發(fā)了職工在專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的積極性。特別是崗位任職資格文件一出臺(tái)，立即在全公司掀起了努力學(xué)習(xí)文化專業(yè)知識(shí)的熱潮。據(jù)人力資源部統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來看，自公司開始推行管理變革以來，公司已有近200名干部職工通過自考、函授、電大等方式來學(xué)習(xí)文化專業(yè)知識(shí)。

管理變革使學(xué)習(xí)氛圍發(fā)生了從原來“要我學(xué)”到現(xiàn)在“我想學(xué)、我要學(xué)”的巨大轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變能為公司提供源源不竭的人才儲(chǔ)備資源，為公司的持續(xù)、健康發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支撐和人才保障，也應(yīng)證了公司推行“用事業(yè)造就人，用氛圍凝聚人，用機(jī)制激勵(lì)人”這種理念的正確性，其影響的深遠(yuǎn)，從某種意義上講，已經(jīng)超越了管理變革本身。

“變則通，通則明，明則久”。公司在取得管理變革第一階段勝利的基礎(chǔ)上，將繼續(xù)推行績(jī)效、薪酬、企業(yè)文化等方面的管理變革。只有這樣，我們才能真正建立組織與人力資源管理變革的長(zhǎng)效機(jī)制，才能為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展源源不斷地注入生機(jī)和活力。我們力圖將管理變革進(jìn)行到底！

(作者系成都陵川特種工業(yè)有限責(zé)任公司總經(jīng)理)

(責(zé)任編輯：李萬全)