摘要：企業(yè)并購是近年來學(xué)術(shù)界比較關(guān)注的一個話題，與龐大的企業(yè)并購數(shù)量形成鮮明的對比的是企業(yè)并購的成功率非常低。就此問題，本文從企業(yè)并購文化整合的角度分析了企業(yè)并購失敗的原因，闡明了企業(yè)文化整合的重要意義，探索了在文化整合實施中應(yīng)關(guān)注的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；文化整合；以人為本

企業(yè)并購是一個很有生命力的老話題，企業(yè)并購在西方已經(jīng)有一百多年的歷史，并前后掀起了五次影響全球的并購浪潮。改革開放以來，我國也已有了20多年的企業(yè)并購的實踐。但是與振奮人心的高額并購金額和數(shù)量巨大的并購案例相比，企業(yè)并購的成功率并不高。美國《商業(yè)周刊》的研究結(jié)果表明，75％的企業(yè)并購是完全失敗的；美國《財富》雜志2000年的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，有3/4的并購活動所產(chǎn)生的收益不足以彌補其并購成本。

一、并購中文化因素對并購的影響

影響企業(yè)并購成敗的因素很多。其中最重要的一個因素是并購中的文化整合因素。企業(yè)并購整合中最大的障礙在于管理者如何彌合不同文化差異的企業(yè)及其員工在重組中的矛盾沖突，如企業(yè)的觀念層、制度層、物質(zhì)層上的差異所產(chǎn)生的沖突：這些沖突造成重組雙方員工的木和諧，日常工作中的不協(xié)調(diào)，甚至產(chǎn)生矛盾和隔閡，進而會影響工作效率，最終導(dǎo)致企業(yè)并購整合的失敗。根據(jù)資料統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有43％，而在那些失敗的重組案例中，80％以上直接或間接起源于新文化整合的失敗。20世紀(jì)初舉世矚目的美國在線和時代華納的世紀(jì)并購，在整合過程中兩套管理班子理念不同、經(jīng)營方式各異，兩班人馬不時發(fā)生沖突和矛盾，兩家公司的企業(yè)文化的難以磨合，最終高層領(lǐng)導(dǎo)相繼辭職，這次并購被稱為歷史上最為失敗的并購。

二、企業(yè)文化整合意義

文化整合是指并購中不同的企業(yè)在精神文化領(lǐng)域中通過價值觀、倫理道德、處世哲學(xué)、社會規(guī)范、習(xí)俗、宗教信仰等方面的融合與傳播，在思想意識上達成的共識和行為上的認可。文化整合對并購有非常重要的意義。

1 有效的文化整合有利于企業(yè)的發(fā)展

兩個企業(yè)并購以后，如果能夠進行有效的文化整合，就能消除并購給員工帶來的心里沖擊，化解由于雙方企業(yè)的文化差異所產(chǎn)生的行為沖突，使員工在接受新的企業(yè)文化的狀態(tài)下從價值觀、企業(yè)目標(biāo)上達成共識和認同感，從而減少內(nèi)耗，提升新企業(yè)員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，增強凝聚力，促進企業(yè)盡快步人有序良性運行的軌道，推動企業(yè)順利進人發(fā)展之路。

2 文化整合在所有整合中處于支配地位

并購的關(guān)鍵是整合，整合的核心是文化。企業(yè)文化整合是并購整合的一項重要內(nèi)容，大多數(shù)企業(yè)在整合中只關(guān)注了資產(chǎn)、債務(wù)、產(chǎn)品等有形資源的重組，而忽視了對無形資源的優(yōu)化。企業(yè)文化就是企業(yè)一項重要的無形資源，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，如果企業(yè)的靈魂和核心出了問題，那么有形的東西再好，也無法有效地發(fā)揮作用。所以，有形資源的重組只有配合有效的無形資源的整合，才能達到企業(yè)并購的目的和效果。

3 文化整合能夠提升企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力是一個企業(yè)所擁有的，其他企業(yè)無法模仿的能力?，F(xiàn)代管理理論認為，企業(yè)文化就是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)并購的文化整合是不同文化的重新組合，形成新的文化系統(tǒng)和功能的過程。整合后的新文化不是哪一方的文化，也不是各行其是的文化，而是吸納了雙方文化的合理和優(yōu)秀的部分，拋棄了其中的糟粕，是一種更適應(yīng)環(huán)境，更具有競爭力的新的文化。可見，有效的文化整合能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

三、文化整合中應(yīng)注意的問題

從我國大量并購案例我們可以看到，雖然許多企業(yè)在并購整合中認識到了文化整合的重要性，但成功率依然不高。究其原因，我國企業(yè)除了并購的歷史相對較短，沒有太多的經(jīng)驗可以借鑒外，在整合的實踐中存在著相當(dāng)程度的不理性是其失敗的重要原因之一。對于企業(yè)來說，文化整合并不是簡單地加減，而是有許多問題需要關(guān)注和解決，特別是有幾個重要問題更需要我們進行把握：

1 選擇正確的文化整合模式

文化整合模式是整合的戰(zhàn)略方向，選擇正確的文化整合模式是文化整合成功的先決條件。有效的文化整合不是簡單的用一方文化改造另一方文化，而是要通過分析權(quán)衡雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣勢，找出其中的平衡點，選擇一種最佳的文化整合模式。由于雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略且標(biāo)的不同，不同的企業(yè)在重組過程中會采用不同的文化整合模式。在我國，還應(yīng)該考慮特殊的體制因素。

依據(jù)并購雙方文化結(jié)合的方式，主要有三種文化整合模式：同化模式、整合模式、隔離模式。同化模式是并購企業(yè)的文化處于強勢地位，被并購企業(yè)在整合過程中完全服從并購企業(yè)文化的一種整合模式。今年轟動一時的三鹿奶粉事件后，各大企業(yè)都展開了競購三鹿的角逐，三鹿事件的根源是它的價值觀出了問題，也就是文化出了問題，最終不管鹿死誰手，最迫切的任務(wù)不是如何整合那些有形資源，而是將并購企業(yè)的文化注入新的三鹿企業(yè)，通過文化注入的方式來拯救這個曾經(jīng)輝煌的企業(yè)；如果并購雙方的文化都具有自己的優(yōu)勢和劣勢，并且在整合過程中能夠很好的融合，就可以采用文化整合模式，這種模式是一種文化創(chuàng)新的過程，通過整合出來的新的優(yōu)質(zhì)文化具有更強的競爭力和適應(yīng)能力；值得一提的是文化隔離模式，它主要適用于文化背景差異較大，并且雙方的文化都屬于強勢文化的企業(yè)之間的重組。比如跨行業(yè)、跨地區(qū)以及跨地區(qū)之間的企業(yè)并購。如GE公司控股日本五十鈴公司時，并沒有向日本五十鈴輸入自己的企業(yè)文化，而是采取文化隔離，互不干涉的策略，五十鈴公司只對GE公司在財政上負責(zé)。其管理方法和文化環(huán)境等均保持原貌。

2 注重領(lǐng)導(dǎo)層在整合過程中的關(guān)鍵作用

在企業(yè)文化整合中，企業(yè)經(jīng)營者始終扮演著十分重要的角色，他們是優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化的宣傳者和驅(qū)動者，在整個文化整合實施中充當(dāng)?shù)氖恰拔幕拐摺钡慕巧?。他們的身體力行，在實施過程中處處起到表率作用，都會使被并購企業(yè)的員工感受到新的企業(yè)文化的魅力所在，從而增強他們對新的、優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化的認同感。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在并購后，吃住在被并購企業(yè)，發(fā)揮著模范帶頭作用，以實際行動感染著員工，使新的、優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化在被并購企業(yè)的融人中起到了促進作用。

3 堅持以人為本的原則

人是文化的載體，企業(yè)文化整合的一大障礙就是由于并購雙方企業(yè)文化的不同而帶來的日常工作中不協(xié)調(diào)，還會給員工帶來巨大的心理沖擊，從而產(chǎn)生消極的心態(tài)。出現(xiàn)這樣的情況，企業(yè)都會因為員工士氣不振、內(nèi)耗過大，產(chǎn)生嚴(yán)重的危機。因此，企業(yè)文化整合是否能夠取得成功，不僅要有領(lǐng)導(dǎo)者的重視和決心，還要依靠員工思想認識的轉(zhuǎn)變。

在企業(yè)文化整合過程中要堅持以人為本的原則，以人為本的核心是平等的對待每個人，尊重每個人的價值，維護每個人的權(quán)利，理解每個人的合理要求。這就需要在并購重組中，一切活動都要以人為中心，首先要營造一種公平、民主的文化氛圍，引導(dǎo)員工恢復(fù)自尊，重建信心，還要通過合理的激勵措施，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，并在提供滿足員工自我實現(xiàn)意愿的工作環(huán)境和條件下，讓員工自覺接受新文化。

新疆屯河集團曾經(jīng)成功的并購重組十余家企業(yè)，在整合過程中始終把員工和顧客的需要放在第一位，制定了“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客，沒有滿意的顧客，就沒有滿意的公司”的宗旨，以員工滿意、顧客滿意為他們的目標(biāo)，取得了巨大的成功。

4 整合既要注重形式、更要注重內(nèi)涵

根據(jù)企業(yè)文化分層理論，企業(yè)文化分為三個層次，表層是企業(yè)文化的物質(zhì)層，中層是企業(yè)文化的行為層，核心層是企業(yè)精神或叫企業(yè)理念。在并購重組過程中，國內(nèi)許多企業(yè)很注重cI形象設(shè)計，因為cI也是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)，但在cI中卻更多地把注意力放到了企業(yè)文化淺層次的整合與體現(xiàn)上，而忽視了深層次的精神層的挖掘與整合。所以在實際運行過程中，由于思想認識上沒有達成共識，因而使許多規(guī)章制度都變成了一紙空文。企業(yè)精神是企業(yè)文化的高度概括和濃縮，并購企業(yè)雙方所表現(xiàn)出來的文化沖突最根本的是企業(yè)精神和價值觀的不同。在多層次的企業(yè)文化整合中，精神層的整合是關(guān)鍵，員工只有在思想認識上達到統(tǒng)一，才能達到協(xié)同合作的要求，進而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

在整合過程中，既要注重并購雙方的制度文化、行為文化的整合，更要注意通過溝通，文化培訓(xùn)，創(chuàng)辦企業(yè)雜志，樹立模范人物等方式進行精神文化的整合，讓員工從觀念上進行改變，從而自覺自愿的遵守企業(yè)的規(guī)章制度。

5 整合后的文化管理

正如企業(yè)的資產(chǎn)重組不能一勞永逸一樣，企業(yè)文化的整合也不能一蹴而就。從長遠看，整合只是開始，企業(yè)文化建設(shè)是一項長期的工作，在優(yōu)質(zhì)文化導(dǎo)人被并購企業(yè)后，保證新企業(yè)文化發(fā)揮正常的作用、具有活力的工作任重而道遠，這就有賴于良好的文化管理。

在企業(yè)并購整合后，一方面要繼續(xù)鞏固和加強員工對企業(yè)文化的認同，企業(yè)文化管理人員依據(jù)自己的知識和經(jīng)驗，采取有效的措施解決運營過程中出現(xiàn)的文化問題，確保新文化的進一步完善和發(fā)展。另一方面，在世界經(jīng)濟一體化的情況下市場形勢瞬息萬變，當(dāng)今任何具有競爭力的優(yōu)勢文化隨時都存在蛻變成弱勢文化的危險，所以企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)外界環(huán)境的變化，積極借鑒其他企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，不斷充實企業(yè)文化內(nèi)容，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵，在文化創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，不斷提高企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力和內(nèi)部凝聚力，使企業(yè)能夠健康茁壯的成長。要做到這一點就必須把企業(yè)建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型組織，以便能夠更好的適應(yīng)外界環(huán)境變化。

中糧屯河就是在整合過程中通過學(xué)習(xí)提升企業(yè)文化的。他們非常注重將新的團隊培養(yǎng)成為學(xué)習(xí)型組織，他們認為團隊學(xué)習(xí)是一種工作方式，是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)持續(xù)進步的動力。因而學(xué)習(xí)成為中糧屯河文化提升和企業(yè)發(fā)展的重要動力。

在企業(yè)并購整合中，人們往往只注意到了有形資源的整合，而忽視了無形資源的整合，這樣會使企業(yè)并購雙方處于“貌和”而“神離”的狀態(tài)，不利于新企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。企業(yè)只有在并購中重視企業(yè)文化整合的重要意義，選擇正確的企業(yè)文化整合方式，把握企業(yè)文化整合的實施，才能保證企業(yè)并購目標(biāo)的順利實現(xiàn)。