摘要：有效的績(jī)效管理是提高組織人員素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而績(jī)效溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵，在績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。但是由于管理者觀念、重結(jié)果輕過(guò)程等問(wèn)題的存在，當(dāng)前的績(jī)效溝通不利于員工素質(zhì)和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。因此，從思想認(rèn)識(shí)、溝通技巧、績(jī)效管理全過(guò)程等三個(gè)方面著手，把握績(jī)效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，采取保持持續(xù)有效溝通的措施是解決績(jī)效溝通問(wèn)題，提高企業(yè)績(jī)效的重要途徑。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效溝通；溝通技巧

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成已由資金、技術(shù)向“人”的因素轉(zhuǎn)移，即“人”成為各組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的決定性因素。我國(guó)各組織對(duì)人力資源管理的重視也日漸提高，而績(jī)效管理在人力資源管理中占據(jù)著核心地位，起到重要的作用，有效的績(jī)效管理是提高組織人員素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，績(jī)效管理在各組織中已普遍推行，但是效果甚微。據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調(diào)查報(bào)告(2006)顯示，在對(duì)1044家實(shí)施人員績(jī)效管理的企業(yè)中，59.1％的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20％，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1.7％。究其原因，在績(jī)效管理的過(guò)程中溝通不夠是很重要的一點(diǎn)。因此，評(píng)估者與被評(píng)估者之間缺乏溝通，員工就難以得到自己績(jī)效的反饋信息，也難以得到解決困難與問(wèn)題的及時(shí)支持，管理者則難以在與員工溝通的基礎(chǔ)上幫助員工不斷改進(jìn)和提高績(jī)效，把握員工的行為方向與業(yè)績(jī)方向。在這種情形下，提高績(jī)效管理效果，就必須將溝通貫穿到整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中。

一、績(jī)效溝通和績(jī)效管理的關(guān)系

績(jī)效管理是制定員工績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工的工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程。我們認(rèn)為績(jī)效管理是以持續(xù)不斷的績(jī)效溝通為基礎(chǔ)，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃(P)、績(jī)效實(shí)施(D)、績(jī)效考核(c)和績(jī)效反饋(A)4個(gè)階段的循環(huán)操作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。意即，績(jī)效管理本身代表一種觀念和思想，代表著對(duì)于企業(yè)績(jī)效相關(guān)問(wèn)題的系統(tǒng)思考。因此，我們可以用圖l來(lái)表示績(jī)效管理各階段與績(jī)效溝通之間的關(guān)系，提出適合我國(guó)企業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理模式。圖1中，績(jī)效溝通是整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)的靈魂，貫穿于績(jī)效管理全過(guò)程。這種績(jī)效管理模式強(qiáng)調(diào)了績(jī)效溝通的核心地位，指出在績(jī)效管理的任何階段中績(jī)效溝通是必須要做的核心工作。該模式將被管理者置于整個(gè)管理過(guò)程的中心，調(diào)整了管理者與被管理者的主從地位，從而保證了對(duì)被管理者應(yīng)有的關(guān)注。

目前，把績(jī)效溝通作為一個(gè)概念以及將其應(yīng)用于績(jī)效管理全過(guò)程的相關(guān)研究剛剛起步。從西方引入的績(jī)效管理方法是在績(jī)效反饋中體現(xiàn)溝通的存在，事實(shí)上在實(shí)施過(guò)程中，溝通貫穿績(jī)效管理始終，這在我國(guó)外資企業(yè)的管理實(shí)踐中是可以清楚地看到的。由于我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立較晚，引人西方管理方法的時(shí)間較短，各級(jí)從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)普遍偏低，所以必須對(duì)引入的適合發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源狀況的管理方法進(jìn)行調(diào)整。在某種程度上，溝通是績(jī)效管理的本質(zhì)與核心，它貫穿了績(jī)效管理循環(huán)的始終——制定績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評(píng)估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通?？傊?jī)效管理的過(guò)程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通，以提升績(jī)效的過(guò)程。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。一旦工作以理性為基礎(chǔ)，以原則為準(zhǔn)繩，溝通成為一種習(xí)慣，那么在工作中就不再需要把溝通作為一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)強(qiáng)調(diào)?；谶@樣的考慮，績(jī)效溝通可以定義為在績(jī)效管理的過(guò)程中管理者與被管理者雙方就工作績(jī)效方面的問(wèn)題進(jìn)行的交流。

二、我國(guó)企業(yè)績(jī)效溝通中存在的主要問(wèn)題

(一)管理者對(duì)績(jī)效溝通重視程度不夠

許多管理者不是很重視績(jī)效溝通，尤其是員工的直接上級(jí)。他們不進(jìn)行績(jī)效溝通有三個(gè)原因：第一，沒(méi)有時(shí)間。他們常常以沒(méi)有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，沒(méi)有把績(jī)效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。第二，認(rèn)為根本沒(méi)有必要。有些管理者認(rèn)為為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績(jī)效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書(shū)面的結(jié)果就行了反正談不談都不會(huì)對(duì)結(jié)果有什么改變。第三，缺乏必要的溝通技巧。有些管理人員由于沒(méi)有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔?duì)是否能夠與員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績(jī)效溝通。

(二)泛泛而談，不具針對(duì)性

泛泛而談是績(jī)效溝通中常見(jiàn)的通病也是績(jī)效溝通的一大忌。模糊的信息往往無(wú)法起到績(jī)效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的。

(三)上下級(jí)溝通中缺少上行溝通

績(jī)效溝通應(yīng)是管理人員與員工共同就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行的雙向溝通過(guò)程。但一些管理人員由于官本位思想的影響。不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評(píng)下屬的不足。要么搞一言堂，下屬只是聽(tīng)眾的角色。這樣管理人員就沒(méi)機(jī)會(huì)讓下屬把工作過(guò)程中的想法和工作進(jìn)展情況說(shuō)出來(lái)，從而不能有效地了解下屬的問(wèn)題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問(wèn)題，不利于雙方達(dá)成一致意見(jiàn)并進(jìn)行合作。

(四)重視溝通的結(jié)果輕視其過(guò)程

在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，管理人員只注重對(duì)員工工作最終結(jié)果的考核，對(duì)結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。根本沒(méi)有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問(wèn)題在績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)能及時(shí)解決或者達(dá)成共識(shí)。通常是在績(jī)效考核后，通過(guò)績(jī)效反饋把所有問(wèn)題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對(duì)峙的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

三、把握績(jī)效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)。保持持續(xù)有效溝通的措施

(一)管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績(jī)效溝通，企業(yè)管理者應(yīng)該對(duì)績(jī)效溝通樹(shù)立起正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)，使他們樹(shù)立起正確的態(tài)度。首先企業(yè)管理者摒除一些不夠重視的思想。從績(jī)效管理的流程上看，績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程，在其流程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用，離開(kāi)了績(jī)效溝通，管理者任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績(jī)效管理的進(jìn)程?？梢哉f(shuō)，績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程都是在管理者與員工的溝通與對(duì)話中完成的。為了使績(jī)效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把管理者與員工之間的績(jī)效溝通作為績(jī)效管理的重中之重，加以研究和發(fā)展，讓績(jī)效溝通成為管理人員的習(xí)慣，用對(duì)話和交流解決員工工作中的績(jī)效問(wèn)題，使績(jī)效管理落到實(shí)處。

(二)掌握績(jī)效溝通的兩大技巧——傾聽(tīng)技巧和反饋技巧

再完美的考核制度都無(wú)法彌補(bǔ)管理人員與員工缺乏溝通帶來(lái)的負(fù)面影響。溝通是“說(shuō)”與“聽(tīng)”的過(guò)程，不同的溝通能力，所產(chǎn)生的效果不同。語(yǔ)言表達(dá)能力很好，同時(shí)又懂得怎樣傾聽(tīng)別人，能給績(jī)效溝通帶來(lái)許多正面效應(yīng)。在進(jìn)行溝通的時(shí)候，管理人員應(yīng)注意培養(yǎng)自己的溝通技巧：

1、傾聽(tīng)技巧

在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)，作為管理人員，首先要培養(yǎng)自己的傾聽(tīng)素質(zhì)，傾聽(tīng)是一種雙向式溝通，傾聽(tīng)的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，通過(guò)傾聽(tīng)去了解別人的觀點(diǎn)、感受。一要呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個(gè)有效的傾聽(tīng)者，管理者應(yīng)通過(guò)自己的肢體語(yǔ)言表明對(duì)下屬談話內(nèi)容的興趣?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無(wú)疑顯示：你正在用心傾聽(tīng)。二要避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作。看手表、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對(duì)交談不感興趣，不予關(guān)注。三要呈現(xiàn)出自然開(kāi)放的姿態(tài)?？梢酝ㄟ^(guò)面部表情和身體姿勢(shì)表現(xiàn)出開(kāi)放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對(duì)對(duì)方，去掉雙方之間的障礙物，如桌子、書(shū)本等。四忌隨意打斷下屬。在下屬尚未說(shuō)完之前，盡量不要做出反應(yīng)，讓下屬把話講完；不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵(lì)他講出問(wèn)題所在；在傾聽(tīng)中保持積極回應(yīng)，千萬(wàn)不要急于反駁；先不急于下定論，務(wù)必聽(tīng)清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋過(guò)來(lái)的所有信息；再一次與下屬核實(shí)你已掌握的信息，理清所有問(wèn)題，使之條理化、系統(tǒng)化，然后迅速做出判斷，并表達(dá)自己的想法。

2、反饋技巧

管理者要從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)：

一忌少問(wèn)多講。發(fā)號(hào)施令的管理者很難實(shí)現(xiàn)從上司到“教練員”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循二八原理：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20％的時(shí)間內(nèi)，又80％的時(shí)間在發(fā)問(wèn)，20％的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。二忌用“你”溝通。在績(jī)效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題?”“我們這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了?”三忌籠統(tǒng)反饋。管理者應(yīng)針對(duì)員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵(lì)或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。四忌對(duì)人不對(duì)事。盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)。當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性標(biāo)簽，如“沒(méi)能力”、“你這人怎么這么笨呀”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對(duì)該事實(shí)的感受。五忌指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績(jī)效不佳時(shí)，應(yīng)避免說(shuō)“你應(yīng)該……，而不應(yīng)該……”這樣會(huì)讓下屬體驗(yàn)到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時(shí)是這樣做……”。六忌“趁火打劫”。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤后，最好把握良機(jī)，適時(shí)反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事應(yīng)遵循熱爐法則，及時(shí)表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。

(三)將溝通貫穿于績(jī)效管理過(guò)程始終

溝通在管理中無(wú)處不在，同樣，績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程。

1、績(jī)效計(jì)劃制定階段

在績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃制定時(shí)，應(yīng)采取面談的方式進(jìn)行雙向多次的溝通。首先要通過(guò)企業(yè)正式的戰(zhàn)略溝通渠道將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為績(jī)效指標(biāo)，產(chǎn)生共同的方向和目標(biāo)。其次，管理者將部門績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行分解，通過(guò)對(duì)目標(biāo)本身的溝通，讓員工明確和認(rèn)同自己的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，使下屬明白自己該干什么。接著，要針對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的方法和措施進(jìn)行溝通，以避免員工因采取的方法和措施不當(dāng)，而導(dǎo)致出現(xiàn)浪費(fèi)資源、目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的情形。最后，就是解決完成目標(biāo)所需的資源支持問(wèn)題，為順利完成目標(biāo)計(jì)劃做充分的資源準(zhǔn)備。

2、績(jī)效實(shí)施階段

在績(jī)效實(shí)施階段，溝通的目的主要有兩個(gè)，一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。員工在完成計(jì)劃的過(guò)程中可能會(huì)遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會(huì)影響計(jì)劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時(shí)候應(yīng)當(dāng)及時(shí)與主管進(jìn)行溝通，主管則要與員工共同分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問(wèn)題，主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

3、績(jī)效考核階段

在此階段，管理者先要就考核的方法、程序以及考核結(jié)果的應(yīng)用范圍等內(nèi)容通過(guò)會(huì)議或討論等形式跟員工進(jìn)行充分的交流，征求員工的意見(jiàn)，這樣使管理者和員工在績(jī)效考核時(shí)有一個(gè)雙方認(rèn)可的客觀依據(jù)，減少分歧。在考核過(guò)程中，管理者要保持與員工進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，反饋員工的階段業(yè)績(jī)。

4、績(jī)效反饋階段

在考核后的績(jī)效反饋階段，具體的溝通內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：一是結(jié)果反饋。管理者將員工上一階段的績(jī)效結(jié)果反饋給本人，使員工了解考核結(jié)果和目標(biāo)完成情況。二是考核申訴。當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果有爭(zhēng)議時(shí)，可提出申訴，由評(píng)估小組仲裁，以達(dá)到客觀公正。三是績(jī)效分析。針對(duì)考核結(jié)果中沒(méi)有完成的目標(biāo)，雙方共同分析產(chǎn)生的原因及影響目標(biāo)達(dá)成的各種關(guān)鍵因素并分析如何消除這些因素的影響，根據(jù)需要制定培訓(xùn)和輔導(dǎo)計(jì)劃及下一階段改進(jìn)的方向與計(jì)劃。對(duì)超額完成的任務(wù)指標(biāo)，也要分析原因，為完成下一個(gè)績(jī)效計(jì)劃積累經(jīng)驗(yàn)。四是員工激勵(lì)。按照公司的獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)考核結(jié)果，結(jié)合員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)進(jìn)行多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)。五是行動(dòng)計(jì)劃。和員工一起討論、確定下一階段的工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對(duì)完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反儲(chǔ)等有明確的認(rèn)識(shí)，做到PDCA閉環(huán)管理。