摘要：有效的績效管理是提高組織人員素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而績效溝通是績效管理的關(guān)鍵，在績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。但是由于管理者觀念、重結(jié)果輕過程等問題的存在，當(dāng)前的績效溝通不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。因此，從思想認(rèn)識(shí)、溝通技巧、績效管理全過程等三個(gè)方面著手，把握績效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，采取保持持續(xù)有效溝通的措施是解決績效溝通問題，提高企業(yè)績效的重要途徑。

關(guān)鍵詞：績效管理；績效溝通；溝通技巧

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的加劇，企業(yè)核心競爭力的形成已由資金、技術(shù)向“人”的因素轉(zhuǎn)移，即“人”成為各組織在市場中競爭地位的決定性因素。我國各組織對人力資源管理的重視也日漸提高，而績效管理在人力資源管理中占據(jù)著核心地位，起到重要的作用，有效的績效管理是提高組織人員素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，績效管理在各組織中已普遍推行，但是效果甚微。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調(diào)查報(bào)告(2006)顯示，在對1044家實(shí)施人員績效管理的企業(yè)中，59.1％的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20％，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1.7％。究其原因，在績效管理的過程中溝通不夠是很重要的一點(diǎn)。因此，評估者與被評估者之間缺乏溝通，員工就難以得到自己績效的反饋信息，也難以得到解決困難與問題的及時(shí)支持，管理者則難以在與員工溝通的基礎(chǔ)上幫助員工不斷改進(jìn)和提高績效，把握員工的行為方向與業(yè)績方向。在這種情形下，提高績效管理效果，就必須將溝通貫穿到整個(gè)績效管理過程中。

一、績效溝通和績效管理的關(guān)系

績效管理是制定員工績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價(jià)和反饋，以改善員工的工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。我們認(rèn)為績效管理是以持續(xù)不斷的績效溝通為基礎(chǔ)，通過績效計(jì)劃(P)、績效實(shí)施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個(gè)階段的循環(huán)操作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動(dòng)態(tài)管理過程。意即，績效管理本身代表一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。因此，我們可以用圖l來表示績效管理各階段與績效溝通之間的關(guān)系，提出適合我國企業(yè)實(shí)施的績效管理模式。圖1中，績效溝通是整個(gè)績效管理活動(dòng)的靈魂，貫穿于績效管理全過程。這種績效管理模式強(qiáng)調(diào)了績效溝通的核心地位，指出在績效管理的任何階段中績效溝通是必須要做的核心工作。該模式將被管理者置于整個(gè)管理過程的中心，調(diào)整了管理者與被管理者的主從地位，從而保證了對被管理者應(yīng)有的關(guān)注。

目前，把績效溝通作為一個(gè)概念以及將其應(yīng)用于績效管理全過程的相關(guān)研究剛剛起步。從西方引入的績效管理方法是在績效反饋中體現(xiàn)溝通的存在，事實(shí)上在實(shí)施過程中，溝通貫穿績效管理始終，這在我國外資企業(yè)的管理實(shí)踐中是可以清楚地看到的。由于我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)建立較晚，引人西方管理方法的時(shí)間較短，各級(jí)從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)普遍偏低，所以必須對引入的適合發(fā)達(dá)國家人力資源狀況的管理方法進(jìn)行調(diào)整。在某種程度上，溝通是績效管理的本質(zhì)與核心，它貫穿了績效管理循環(huán)的始終——制定績效計(jì)劃與目標(biāo)要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通?？傊冃Ч芾淼倪^程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通，以提升績效的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。一旦工作以理性為基礎(chǔ)，以原則為準(zhǔn)繩，溝通成為一種習(xí)慣，那么在工作中就不再需要把溝通作為一個(gè)環(huán)節(jié)來強(qiáng)調(diào)。基于這樣的考慮，績效溝通可以定義為在績效管理的過程中管理者與被管理者雙方就工作績效方面的問題進(jìn)行的交流。

二、我國企業(yè)績效溝通中存在的主要問題

(一)管理者對績效溝通重視程度不夠

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級(jí)。他們不進(jìn)行績效溝通有三個(gè)原因：第一，沒有時(shí)間。他們常常以沒有時(shí)間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，沒有把績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。第二，認(rèn)為根本沒有必要。有些管理者認(rèn)為為員工的工作表現(xiàn)打個(gè)分?jǐn)?shù)，填個(gè)表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個(gè)書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會(huì)對結(jié)果有什么改變。第三，缺乏必要的溝通技巧。有些管理人員由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。

(二)泛泛而談，不具針對性

泛泛而談是績效溝通中常見的通病也是績效溝通的一大忌。模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的。

(三)上下級(jí)溝通中缺少上行溝通

績效溝通應(yīng)是管理人員與員工共同就績效問題進(jìn)行的雙向溝通過程。但一些管理人員由于官本位思想的影響。不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足。要么搞一言堂，下屬只是聽眾的角色。這樣管理人員就沒機(jī)會(huì)讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，不利于雙方達(dá)成一致意見并進(jìn)行合作。

(四)重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績效管理的過程中，管理人員只注重對員工工作最終結(jié)果的考核，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時(shí)解決或者達(dá)成共識(shí)。通常是在績效考核后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

三、把握績效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)。保持持續(xù)有效溝通的措施

(一)管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，企業(yè)管理者應(yīng)該對績效溝通樹立起正確的認(rèn)識(shí)，對員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)，使他們樹立起正確的態(tài)度。首先企業(yè)管理者摒除一些不夠重視的思想。從績效管理的流程上看，績效溝通貫穿于績效管理的全過程，在其流程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用，離開了績效溝通，管理者任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進(jìn)程?？梢哉f，績效管理的整個(gè)過程都是在管理者與員工的溝通與對話中完成的。為了使績效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把管理者與員工之間的績效溝通作為績效管理的重中之重，加以研究和發(fā)展，讓績效溝通成為管理人員的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實(shí)處。

(二)掌握績效溝通的兩大技巧——傾聽技巧和反饋技巧

再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)管理人員與員工缺乏溝通帶來的負(fù)面影響。溝通是“說”與“聽”的過程，不同的溝通能力，所產(chǎn)生的效果不同。語言表達(dá)能力很好，同時(shí)又懂得怎樣傾聽別人，能給績效溝通帶來許多正面效應(yīng)。在進(jìn)行溝通的時(shí)候，管理人員應(yīng)注意培養(yǎng)自己的溝通技巧：

1、傾聽技巧

在進(jìn)行績效溝通時(shí)，作為管理人員，首先要培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)，傾聽是一種雙向式溝通，傾聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，通過傾聽去了解別人的觀點(diǎn)、感受。一要呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個(gè)有效的傾聽者，管理者應(yīng)通過自己的肢體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：你正在用心傾聽。二要避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作?？词直?、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。三要呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)?？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的障礙物，如桌子、書本等。四忌隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應(yīng)，讓下屬把話講完；不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵(lì)他講出問題所在；在傾聽中保持積極回應(yīng)，千萬不要急于反駁；先不急于下定論，務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋過來的所有信息；再一次與下屬核實(shí)你已掌握的信息，理清所有問題，使之條理化、系統(tǒng)化，然后迅速做出判斷，并表達(dá)自己的想法。

2、反饋技巧

管理者要從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)：

一忌少問多講。發(fā)號(hào)施令的管理者很難實(shí)現(xiàn)從上司到“教練員”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時(shí)遵循二八原理：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20％的時(shí)間內(nèi)，又80％的時(shí)間在發(fā)問，20％的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。二忌用“你”溝通。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題?”“我們這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了?”三忌籠統(tǒng)反饋。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵(lì)或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。四忌對人不對事。盡量描述事實(shí)而不是妄加評價(jià)。當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評價(jià)性標(biāo)簽，如“沒能力”、“你這人怎么這么笨呀”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對該事實(shí)的感受。五忌指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不佳時(shí)，應(yīng)避免說“你應(yīng)該……，而不應(yīng)該……”這樣會(huì)讓下屬體驗(yàn)到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時(shí)是這樣做……”。六忌“趁火打劫”。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤后，最好把握良機(jī)，適時(shí)反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事應(yīng)遵循熱爐法則，及時(shí)表揚(yáng)和激勵(lì)。

(三)將溝通貫穿于績效管理過程始終

溝通在管理中無處不在，同樣，績效溝通貫穿于績效管理的全過程。

1、績效計(jì)劃制定階段

在績效目標(biāo)計(jì)劃制定時(shí)，應(yīng)采取面談的方式進(jìn)行雙向多次的溝通。首先要通過企業(yè)正式的戰(zhàn)略溝通渠道將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換為績效指標(biāo)，產(chǎn)生共同的方向和目標(biāo)。其次，管理者將部門績效目標(biāo)進(jìn)行分解，通過對目標(biāo)本身的溝通，讓員工明確和認(rèn)同自己的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)，使下屬明白自己該干什么。接著，要針對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的方法和措施進(jìn)行溝通，以避免員工因采取的方法和措施不當(dāng)，而導(dǎo)致出現(xiàn)浪費(fèi)資源、目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的情形。最后，就是解決完成目標(biāo)所需的資源支持問題，為順利完成目標(biāo)計(jì)劃做充分的資源準(zhǔn)備。

2、績效實(shí)施階段

在績效實(shí)施階段，溝通的目的主要有兩個(gè)，一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。員工在完成計(jì)劃的過程中可能會(huì)遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會(huì)影響計(jì)劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時(shí)候應(yīng)當(dāng)及時(shí)與主管進(jìn)行溝通，主管則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)。

3、績效考核階段

在此階段，管理者先要就考核的方法、程序以及考核結(jié)果的應(yīng)用范圍等內(nèi)容通過會(huì)議或討論等形式跟員工進(jìn)行充分的交流，征求員工的意見，這樣使管理者和員工在績效考核時(shí)有一個(gè)雙方認(rèn)可的客觀依據(jù)，減少分歧。在考核過程中，管理者要保持與員工進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，反饋員工的階段業(yè)績。

4、績效反饋階段

在考核后的績效反饋階段，具體的溝通內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：一是結(jié)果反饋。管理者將員工上一階段的績效結(jié)果反饋給本人，使員工了解考核結(jié)果和目標(biāo)完成情況。二是考核申訴。當(dāng)員工對評估結(jié)果有爭議時(shí)，可提出申訴，由評估小組仲裁，以達(dá)到客觀公正。三是績效分析。針對考核結(jié)果中沒有完成的目標(biāo)，雙方共同分析產(chǎn)生的原因及影響目標(biāo)達(dá)成的各種關(guān)鍵因素并分析如何消除這些因素的影響，根據(jù)需要制定培訓(xùn)和輔導(dǎo)計(jì)劃及下一階段改進(jìn)的方向與計(jì)劃。對超額完成的任務(wù)指標(biāo)，也要分析原因，為完成下一個(gè)績效計(jì)劃積累經(jīng)驗(yàn)。四是員工激勵(lì)。按照公司的獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)考核結(jié)果，結(jié)合員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)進(jìn)行多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)。五是行動(dòng)計(jì)劃。和員工一起討論、確定下一階段的工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反儲(chǔ)等有明確的認(rèn)識(shí)，做到PDCA閉環(huán)管理。