加里·哈梅爾　莉薩·韋利坎加斯

定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開(kāi)展哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)，而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間如何關(guān)聯(lián)。上一篇文章中談到戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最核心的因素，可這并不是一朝一夕就能夠完成的。但是這似乎也不是決定因素，只要你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地利用環(huán)境、制訂多種戰(zhàn)略方案以及整合資源，就會(huì)處于決策優(yōu)勢(shì)地位。動(dòng)蕩時(shí)代，適應(yīng)力必將成為終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)!

任何一家公司，只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地利用環(huán)境、制訂多種戰(zhàn)略方案以及整合資源，就會(huì)處于決策優(yōu)勢(shì)地位。動(dòng)蕩時(shí)代，適應(yīng)力必將成為終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在過(guò)去相對(duì)平穩(wěn)的年代，公司主管盡可以認(rèn)為商業(yè)模式會(huì)自動(dòng)保持永恒。那時(shí)，公司追求的是在原來(lái)的基礎(chǔ)上精益求精，而不是相機(jī)而變。如今，世界正在迅速發(fā)生深刻的變化，積極思變已經(jīng)成了一種必須。想要持續(xù)成功，已經(jīng)不能再依靠以往所取得的慣性動(dòng)力，而要靠組織的適應(yīng)力，即隨環(huán)境變化而重塑商業(yè)模式和戰(zhàn)略的能力。

戰(zhàn)略適應(yīng)力(strategic resilience)，不是應(yīng)付一時(shí)危機(jī)的能力，也不是從衰退中反彈的能力，而是對(duì)深刻地、長(zhǎng)期地影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)贏利能力的趨勢(shì)不斷進(jìn)行預(yù)測(cè)和調(diào)整的能力，它是一種在環(huán)境變化尚未彰顯時(shí)以變制變的能力。像生產(chǎn)中所追求的“零缺陷”一樣，組織在尋求適應(yīng)力時(shí)首先必須以“零創(chuàng)傷”為目標(biāo)。所謂“零創(chuàng)傷”，就是要在不出現(xiàn)震蕩性重組和巨額壞賬等創(chuàng)傷下，找到一種隨新機(jī)會(huì)和新趨勢(shì)而變化的戰(zhàn)略，建立一個(gè)不斷開(kāi)創(chuàng)未來(lái)而不是一味袒護(hù)過(guò)去的組織，并在公司里以閃電般的速度制造出一連串量變并最終產(chǎn)生革命性的質(zhì)變。那么，組織要如何獲得適應(yīng)力呢?生擒四大攔路虎首當(dāng)其沖!

認(rèn)知挑戰(zhàn)

公司必須徹底擺脫傲慢固執(zhí)、喜舊厭新的態(tài)度，深刻了解正在發(fā)生的變化，并愿意思考這些變化對(duì)公司當(dāng)前的成功運(yùn)作可能造成的影響。AT＆T公司就曾故意回避現(xiàn)實(shí)，把因特網(wǎng)總有一天會(huì)超越傳統(tǒng)電話服務(wù)的想法看作是天方夜譚，結(jié)果其長(zhǎng)途通訊業(yè)務(wù)的支柱一個(gè)接一個(gè)地倒塌下來(lái)。對(duì)于這些公司而言，未來(lái)并不是不可知、不可預(yù)測(cè)的，而是人們不愿去想象和面對(duì)。

戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

在認(rèn)識(shí)到變革的必要性之后，公司必須制訂一系列的戰(zhàn)略方案，以取代失去活力的戰(zhàn)略?；荻展揪烷_(kāi)展了廣泛的小規(guī)模戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)，1萬(wàn)多名員工在3年時(shí)間里共提出7000條產(chǎn)品突破建議，從中誕生出300項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，由此產(chǎn)生了一系列成功的新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)。盡管絕大多數(shù)實(shí)驗(yàn)都會(huì)以失敗而告終，但企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)是所有實(shí)驗(yàn)的整體效果如何，而不是某個(gè)特定實(shí)驗(yàn)是否成功，即少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目成功的收益是否能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于多數(shù)項(xiàng)目失敗的成本。

政治挑戰(zhàn)

在有了創(chuàng)新點(diǎn)子之后，公司必須調(diào)配資源，這涉及各方面的權(quán)力關(guān)系。我們必須說(shuō)服管理人員將資源用在明天的產(chǎn)品和項(xiàng)目上，而不要浪費(fèi)在昨天的產(chǎn)品和項(xiàng)目上。

觀念挑戰(zhàn)

很少有公司會(huì)質(zhì)疑“最優(yōu)化”的教條。但是對(duì)一個(gè)已經(jīng)日漸式微的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化，并不能保證公司的未來(lái)。公司應(yīng)該在追逐經(jīng)營(yíng)效率和大膽創(chuàng)新之間找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，像關(guān)注最優(yōu)化一樣關(guān)注組織更新和適應(yīng)力。

是不是在獲得戰(zhàn)略適應(yīng)力后，企業(yè)就可以一勞永逸呢?當(dāng)然不是!戰(zhàn)略上還有一些難題需要解決。