邁克爾·沃特金斯

如今，各企業(yè)普遍建立了互補型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，就是希望能夠集各人之長，發(fā)揮出最大的團隊優(yōu)勢。作者將互補型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)劃分為四種類型：

一是任務(wù)互補，比如讓CEO負(fù)責(zé)對外事務(wù)，讓COO負(fù)責(zé)內(nèi)部管理，或者安排各高管分管不同的業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)組合；

二是專長互補，比如Adobe公司的CEO奇曾具有銷售和營銷背景，而公司總裁兼COO納拉揚則有工程和產(chǎn)品背景；

三是認(rèn)知互補，像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和總裁兼COO陳志寬，雖然都有突出的技術(shù)專長，但前者是創(chuàng)意不斷的夢想家，后者是腳踏實地的實干家；

四是角色互補，比如可口可樂公司的前CEO戈伊蘇埃塔唱“紅臉”，負(fù)責(zé)與外部利益相關(guān)者搞好關(guān)系，而當(dāng)時的COO伊韋斯特唱“白臉”，目標(biāo)就是要擊垮百事。

互補型領(lǐng)導(dǎo)團隊的好處是毋庸置疑的，但伴隨利益而來的是風(fēng)險

由于成員的優(yōu)勢和風(fēng)格不同，他們追求的目標(biāo)可能會有抵觸，達(dá)到目標(biāo)的手段也不同，他們在組織的重要事項上可能產(chǎn)生分歧。

此外，互補領(lǐng)導(dǎo)班子的更替也會帶來特殊的挑戰(zhàn)。要管理互補型領(lǐng)導(dǎo)所固有的這些風(fēng)險，公司應(yīng)當(dāng)依賴四大支柱：共同的愿景、一致的激勵機制、溝通和信任。這四大支柱看上去都是組織里一些比較基本的元素，但真正落到實處卻很難。一些著名的高管團隊之所以失敗，究其根源都是因為缺乏這四大支柱的有力支撐。無論公司采取哪一種領(lǐng)導(dǎo)機制，目的都是要將高層領(lǐng)導(dǎo)團隊巨大的互補潛力發(fā)揮出來，同時又避免與之相伴的危險。