何　奕

據(jù)公開調(diào)查顯示，在過去的20年里，有100余萬中國人留學海外。到目前為止，約有31萬人學成歸國。而且，“海歸”的人數(shù)還在以每年13％的速度遞增。那么，最近由美國次貸危機引爆金融海嘯以后，有可能“海歸”的增比更高。除了部分“海歸”不幸成了“海待”以外，不少“海歸”都成為了中國本土企業(yè)或外資企業(yè)的各類人才。如何對海歸人才進行有效管理和引導，已經(jīng)是國內(nèi)企業(yè)頗為關(guān)注的高級人才管理問題。筆者擬結(jié)合個人工作經(jīng)歷和康明斯(中國)投資有限公司的一些做法，談些思路，以饗讀者。

外企人才本地化策略

改革開放以來，外資企業(yè)不斷進入中國。觀察外企的人力資源管理路徑，一個共同的策略就是人才本地化。外企之所以普遍采用人才本地化策略，是由于外企在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展選擇所決定的。這30年來，外資企業(yè)的發(fā)展一般都經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。

1.“拿來主義”時期。這個階段，外資企業(yè)在中國拓展業(yè)務(wù)，就是把在本國生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國，去運作去銷售，讓中國的客戶滿意。

2.“參與研制”時期。外企開始利用先進技術(shù)，主要為中國市場設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品。這時候，從研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造到銷售的整個環(huán)節(jié)，外企員工都要全程參與，改變了被動的“拿來主義”，開始有大量的本地員工參與到各項業(yè)務(wù)流程中來。

3.“全面參與”時期。外企在中國自主開發(fā)并生產(chǎn)制造，向全球供應(yīng)享有中國知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，真正實施全球化業(yè)務(wù)發(fā)展模式。外企的本地化人才已經(jīng)全面參與進來，不僅是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還有各種管理協(xié)同。相應(yīng)地，需要外企員工具有國際化視野，本地化人才就面臨著全球化業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。

康明斯進入中國已經(jīng)30年，人才本地化的工作做得相當出色。目前，在中國康明斯12個重要的業(yè)務(wù)單元當中，有9個總經(jīng)理是華人，工程師團隊中大概40％是華人擔任的，這是一個很成功的人才本地化策略。本地化策略支持了康明斯從10年前幾千萬美元到2007年17億美元的業(yè)務(wù)，增長快速，發(fā)展強勁。

全球化戰(zhàn)略對本土化人才的挑戰(zhàn)

全球化浪潮席卷著全球，外企大舉進入中國，中國本土企業(yè)要走向世界，在中國的外企也要實施全球化戰(zhàn)略。以前外企的產(chǎn)品主要為中國生產(chǎn)，為中國售后服務(wù)，現(xiàn)在則為全球供貨，為全球提供服務(wù)，本地員工要從“向內(nèi)看”改變?yōu)椤跋蛲饪础保c跨國公司在世界各地的其他員工保持相同的服務(wù)理念，以保證國際化企業(yè)的全球一致性。人才問題是中國本土企業(yè)，也是在中國的外企進行全球化戰(zhàn)略所面臨的一個主要障礙。在麥肯錫的一項調(diào)查中，四分之三的受訪企業(yè)認為人才短缺是其全球擴張計劃的最大障礙。對于依靠并購來推進全球化步伐的企業(yè)來說，沒有合適的人來推進中外伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)的并購能力明顯不足，并且由于文化沖突導致問題復雜化，并購后的整合更是困難重重。

人才多元化的實施策略

應(yīng)對全球化戰(zhàn)略對本地化人才的挑戰(zhàn)，只有實施人才多元化策略，這也是國際化企業(yè)的必然選擇。人才多元化就是人才本地化與人才全球化的有機結(jié)合，怎樣實施人才多元化呢?可以有三個策略。第一個，中國員工的海外工作派遣。我個人本身就是這樣一個例子，2006年的時候，我被公司總部派到美國總部，工作了兩年，今年又被派回中國工作，這是一個非常好的做法。第二個，本地外籍員工招聘。中國改革開放30年了，現(xiàn)在有很多外國人在中國已經(jīng)呆了5年、10年，甚至更長的時間，他們講一口流利的漢語，對中國的情況非常熟悉，他們的孩子是中國通，他們很愿意到在中國的外資企業(yè)工作。第三個，海外華人招聘，也即海歸人才招聘?！昂w”能夠很好地解決本地化與國際化的矛盾。在這一問題上，不同的企業(yè)可能有不同的需求，有的需要引進技術(shù)，有的需要拓展海外市場，有的需要加強流程管理，有的需要提升管理水平等。

無論什么理由，企業(yè)引進海歸人才以后，總是很容易出現(xiàn)沖突，這些沖突的根本原因還是雙方的期望值不明確或不對稱，期望值也就是雙方的預期目標。因此，對海歸員工有效管理的核心是對期望值的管理?；蛘哒f，對于多元文化的員工管理，與其絞盡腦汁去想那些不同的文化背景，不如在引進人才時更加注重于吸收志同道合者。

海歸人才的管理(一)：公司期望值的管理

第一，公司必須明確并堅守自己對“海歸”的期望值，不要一味提高對海歸人才的期望值。舉個例子，有個企業(yè)一開始引入海歸人才，希望其能在提升企業(yè)技術(shù)水平方面發(fā)揮作用，“海歸”開展工作后的確帶來了先進的技術(shù)。但是卻慢慢發(fā)現(xiàn)了管理上的問題，作為技術(shù)主管，他并不迎合國情，不會利用業(yè)余時間與下屬聚餐、聯(lián)絡(luò)感情；他認為業(yè)余時間是自己的，所以與員工關(guān)系很古板，老板卻希望他用本地文化打造團隊。在客戶宴請時，“海歸”又拒絕喝酒，令老板不滿意，期望他能改善客戶關(guān)系，等等。最初期望他能帶來先進技術(shù)，繼而又希望他懂管理，甚至希望他會營銷，對其的期望值不斷加碼。

第二，企業(yè)要事先清楚期望的后果。有的企業(yè)老板認為請“海歸”很時髦，不請一兩個“海歸”顯得企業(yè)沒有檔次，便找出需求理由，比如提升管理。但是，提升管理需要重塑治理結(jié)構(gòu)，不再是老板一個人說了算，要依賴于規(guī)章和流程。盡管表面上老板希望“海歸”進來使管理上水平、更規(guī)范，但實際上還想一個人說了算，只是葉公好龍而已。所以，一定要清楚期望的后果是什么，會給企業(yè)帶來什么變化，這種變化是否是企業(yè)領(lǐng)導真正想看到的，如果不是，就不要盲目聘用海歸員工。

“海歸人才”的管理(二)：“海歸”期望值的管理

第一，“海歸”必須弄清楚回來的動力和期望是什么?？得魉乖谡衅浮昂w”的時候，你回來的動力必須基于你自己。你為什么要回來，不是因為朋友都回來了，所以想回來；不是因為看到在國內(nèi)的同學都做到總經(jīng)理、總監(jiān)了，所以要回來；也不是因為獵頭不斷誘惑你，你就回來。一切是基于你自己內(nèi)心的動力，你知道你要放棄什么東西，你知道你要得到什么東西，你要準備接受你想放棄的東西，否則企業(yè)在未來管理海歸員工時會很痛苦，你也會很痛苦。

第二，“海歸”的源動力必須是對成功的渴望。有的“海歸”，他的源動力給人的感覺是面子問題，我回來不回來沒關(guān)系，但是你一定要給我面子，給我個“頭銜”。而應(yīng)該的情況是，我看到了國內(nèi)的機會，我心中有一個愿望，我想事業(yè)上更進一步，獲得成功，這在歐美或者在其他國家，實現(xiàn)的可能性比較小，或者獲得成功付出的代價會大一些，因此他眼睛里；中著的不是外面的虛的東西，而是他內(nèi)心涌動一種成功的渴望。如果他不是那么強烈的話，他很容易被其

他一些因素左右。比如，過來工作一段時間他會發(fā)現(xiàn)，公司總經(jīng)理比較專制，不是那么民主，其實你回來之前就應(yīng)知道中國的管理者沒有那么民主，但是這是你想要的嗎?你想要的是獲得成功，你的期望值和源動力不能因此而改變。

海歸人才的管理(三)：海歸人才與企業(yè)期望值的對接

第一，充分發(fā)揮海歸人才的專業(yè)技能。聘請海歸人才，大都是需要他的專業(yè)技能和海外經(jīng)驗。所以，企業(yè)必須擅長發(fā)揮“海歸”的特長和優(yōu)勢，充分用足“海歸”的專業(yè)知識與國際經(jīng)驗，保證其和企業(yè)雙方都不要“分身”和“分心”。

第二，為海歸人才量身定做培訓計劃。一個企業(yè)的“海歸”并不會很多，所以完全有能力量身定做培訓計劃。比如在康明斯，我們2006年的時候招了一個人，發(fā)現(xiàn)他技術(shù)方面都不錯，但是對康明斯的產(chǎn)品還不是特別了解，怎么辦?我們把他送到美國總部，負責產(chǎn)品項目，而那個產(chǎn)品是為中國開發(fā)的，為中國重新改進一款發(fā)動機的產(chǎn)品。我們2006年把他招進，這兩年都在美國總部邊培訓邊工作，明年4月份完成后，他回中國就要做一個大的合資工廠的高管。

第三，通過多元化管理團隊，提升管理文化。你為什么招“海歸”?發(fā)現(xiàn)有些東西是需要的，我們怎么搭建這樣一個團隊，就是取長補短?？得魉乖?006年底招了第二個重量級的汽車精英，他在中國工作過一段時間，他對中國的發(fā)動機市場非常了解，但是我們發(fā)現(xiàn)他不了解康明斯的產(chǎn)品，這是他的缺陷，但他在管理上非常有信心，他在技術(shù)方面很全面，因此他今年回國的時候，我們給他搭建了一個團隊，就是他做這個部門的負責人，我們給他配了兩個美國人做副手。這是一個中國人，他管兩個美國人，其中一個美國人在康明斯工作了20年，這樣他們能夠取長補短，發(fā)揮最好的效應(yīng)。

多元化文化支持全球化業(yè)務(wù)

從技術(shù)層面，或者具體的招聘渠道看，實現(xiàn)人才多元化并不難；但是要想把多元化人才管理好，實現(xiàn)企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略，卻并非易事，除了上面的一些管理方法外，只有多元化文化才能讓其真正成為現(xiàn)實。

多元化文化就是文化上的差異性、不同性，可能是思維意識上的不同，可能是道德觀念上的不同，可能是行為習慣上的不同，可能是禮節(jié)習俗上的不同，等等，各種各樣，推陳出新。作為跨國企業(yè)的領(lǐng)導者，對多元文化背景的員工的管理和駕馭能力往往成為其事業(yè)成敗的關(guān)鍵。首先，要意識和理解“不同”。多元文化就意味著不同，企業(yè)和個人都必須時時意識到存在不同，而且不能回避任何不同。其次，要接受和管理“不同”。企業(yè)要管理這些不同，清楚哪些不同是自己真正想要的。如果這些不同是在中國市場上找不到的，而且又恰恰是自己最需要的，那就應(yīng)主動尋找這些不同，鼓勵這些不同的存在；有些不同，如個人生活習慣，可能與業(yè)務(wù)沒有沖突，那就要忍受和接受這些不同。最后，要引導和利用不同。不同可以創(chuàng)造價值，關(guān)鍵看是否善于利用。

正如日本日產(chǎn)和法國雷諾兩家汽車公司的聯(lián)合CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)曾說過的，“不同的種族、宗教信仰、膚色、性別、年齡、經(jīng)歷——當出現(xiàn)這些差異時，人們總是會面臨著挑戰(zhàn)，我們總是有一種拒絕差異的趨向，但我認識到，我們更需要差異。因為，只有那些差異的東西才是唯一能讓我們實現(xiàn)對抗自我、獲得成長的方法?！?/p>