王玉榮

你權威與否在于，你是否是那個踏踏實實地愿意連追一個問題5公里的人。

無論是在北方、南方，還是在東部，我都遇到過一些在企業(yè)管理、運營管理、質(zhì)量管理崗位上工作的朋友，他們會覺得“底氣不足”，因為，他們覺得和那些業(yè)務部門的經(jīng)理相比，自己在業(yè)務方面不是專家，也不能像業(yè)務經(jīng)理那樣可以用實際業(yè)績來說話。

在這種心理的驅(qū)使下，我們可以看到“有進有退”的兩種不同做法：

退者，總覺得心理上有個難以突破的東西，不愿意去和業(yè)務部門談業(yè)務，如果遇到業(yè)務部門的冷淡、冷嘲熱諷甚至抵觸的情況，就更不愿意去，結(jié)果越不去越不能用“業(yè)務語言”去談流程、談自己正在推動的變革，于是就只會使用“管理語言”、“流程圖語言”、“宏觀語言”了，自己把自己關在辦公室里，對著制度、文件和流程做著文字修訂工作；

進者，覺得“業(yè)務沒有那么難懂的，你業(yè)務經(jīng)理能學會，我也能學會”，于是拿出幾個月甚至一年時間好好鉆研業(yè)務，虛心向業(yè)務資深人員學習。可有時候感到業(yè)務知識太龐雜，比如要在一家醫(yī)藥物流企業(yè)工作，那些有幾十年資歷的人員能把常用藥和冷門藥的用途、產(chǎn)品區(qū)別、3000家廠家的概況都說個大概，甚至能說出藥廠老總和關鍵經(jīng)理的幾番人事變遷的背后到底都是什么故事。于是，“這潭水真深”!一個業(yè)務知識點后面還有一大堆業(yè)務知識點，感覺在短時間內(nèi)是游不到岸邊了，不由得有時會泄氣和茫然。

那么，我們來看心理學上的一個實驗：

心理學家哈夫蘭特(C.I.Hovland)等人曾經(jīng)做過一個實驗。結(jié)論是：宣傳者有無威信，對被宣傳者態(tài)度的轉(zhuǎn)變與否有很大關系，他們以大學生作為被試，運用同樣的材料(錄音、錄像或文章)對兩組被試進行勸說與宣傳，對甲組被試說該宣傳者是個權威；而對乙組被試說該宣傳者是個普通人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，甲組被試有23％的人改變了戀愛，而乙組被試只有7％的人改變了態(tài)度，實驗表明，宣傳者本身威信高則其宣傳效果好；宣傳者的威信不高則其宣傳效果差。

但晗夫蘭特進一步的研究又表明，這種正比關系往往不能持久。隨著時間的延續(xù)，不管是有威信的宣傳者還是無威信的宣傳者，兩者的宣傳效果并無多大差異，這就是說，有威信的宣傳者在宣傳之后即刻就有很大的說服力，但此后這種優(yōu)勢就會逐漸消失；而威信低的宣傳者在過一段時間之后，其效果會逐漸上升。這事實上與被宣傳者由最初對宣傳者自身的評價轉(zhuǎn)向此后對信息本身的真?zhèn)闻c價值的判斷有關。

這個實驗告訴我們兩個道理：

第一，我們作為變革推進者，要努力成為業(yè)務領域的權威。因為你的權威是高還是低，被宣傳者態(tài)度的轉(zhuǎn)變與否有很大關系。當人們因為你是業(yè)務權威而在你的變革宣傳之后變得情緒激昂時，應趁熱打鐵，促成態(tài)度的轉(zhuǎn)變；

第二，不要高估業(yè)務權威的影響力，也不要高估業(yè)務權威的持久性。因為只有23％的人會轉(zhuǎn)變態(tài)度，而且還不持久。因此，哪怕你剛開始不是權威，人們對你推動的變革無動于衷時，也不必操之過急，你只要能每過一段時期，就幫助業(yè)務部門取得實實在在的業(yè)務提升，哪怕是一點小小的提升，別人也會買賬，耐心等待一個時期下來，最終用事實建立你的威信。

繼而我們來思考，面對浩若煙海的業(yè)務知識和經(jīng)驗，從哪里入手去取得實實在在的業(yè)務提升呢?

第一，傾聽，而且是真正用心地去聽。其實，一個有問題的流程上如果有3個關鍵部門的經(jīng)理身在其中，那么，每位業(yè)務經(jīng)理部會有一肚子話要講，對上級他沒有一個好的場合說，對同級他不便說，對下屬他覺得說了也沒有用。而現(xiàn)在，你作為一個變革推動者，多少意味著“是公司派來的人”，你的用心傾聽將使業(yè)務經(jīng)理打開話匣子，而你只要去聽就能成為受益者。

注意，傾聽的時候不要做任何評價、不要給出任何建議，只要說：“你剛才談到XXX這幾個事情，關鍵談到了XXX，的確是會帶來如你剛才說到的XXX這幾種感受啊”。沒錯，你只要復述、把要點進行提煉進行復述，就是一個好的傾聽者。不要摻雜你自己的任何一點意見。

第二，把零散的拼圖拼成完整的畫面。有個笑話說說了一個會唱歌的武術運動員，他自稱在所有會唱歌的人當中，他的武術是一流的；在所有會武術的人當中，他唱歌是一流的。其實這個道理可以復用，我們作為變革推動者，要成為能把這個流程從起點到終點說的最清楚的一個人，在財務段你比物流經(jīng)理說的清楚，在物流段你要比財務經(jīng)理說的清楚。你可以用各種生動的方式(AMT咨詢曾有項目組做過一張有一堵墻那么大、那么長的云朵圖)，把這個流程的全貌表現(xiàn)出來，輔助以一些讓人堵心的數(shù)據(jù)和負面的事實，如果再有一些同行業(yè)競爭對手的標桿數(shù)據(jù)就更好了，在某個合適的場合展現(xiàn)給大家。你想像一下這個震撼力，尤其你是對一個業(yè)務工作摸底沒幾個月的人，當然，為了避免各經(jīng)理對你的嫉妒和攻擊，你要多次強調(diào)鳴謝各位XX經(jīng)理對這個全圖的偉大貢獻和具體付出。

第三，在接口的地方狠下功夫。雖然財務經(jīng)理、物流經(jīng)理部是專家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地區(qū)，而那里，正是你的舞臺，是你施展手腳的地方。比如，一旦有部門經(jīng)理說A部門和B部門信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么?為什么要共享?誰將受益?他希望得到的格式是怎樣、多久得到?源數(shù)據(jù)應該從哪里來?誰提供?他怎么提供?多久提供一次?是直接提供給B還是提供到計算機里、然后B部門隨時點某個按鈕就可以進行數(shù)據(jù)抽取了?他為什么要提供?怎么把這個提供變成提供人的本職工作，也就是提供者的經(jīng)理本身就要對他開展的檢查事項，而不是讓他感覺到是在為他人提供?”因此，下次再聽誰在籠統(tǒng)地抱怨“信息不共享”，你要做那個眼睛發(fā)亮的人，你的機會來了。

不僅是這三點，也許你可以做的還有很多。但我想說的是：不要期望自己在短時間內(nèi)成為業(yè)務權威專家，那幾乎不可能，但你可以短時間內(nèi)成為讓人覺得有權威的人，你的權威在于，你是那個踏踏實實地愿意追著一個問題連追5公里的人。

而且到了適當?shù)臅r候，建議我們的這些變革者朋友，愿意放棄在總部、在集團的較舒適的工作崗位，主動提出到某地區(qū)去做業(yè)務經(jīng)理的助理、業(yè)務經(jīng)理副職或者業(yè)務經(jīng)理正職。你可以為自己規(guī)劃一條跳動的職位發(fā)展路線：較低的職能管理類崗位－較低的業(yè)務類崗位－較高的職能管理類崗位－較高的業(yè)務類崗位……

這個路線的終點是什么?每當我看到一個真正有行動力的變革推動者，我總是在心底里默默祝福他，未來20年、10年甚至5年內(nèi)，他能成為這個公司的常務副總；他想一把手所想，成為創(chuàng)始企業(yè)家的左膀右臂；他打通各個部門的壁壘一攬全局，他不僅能想，而且去行動，去做出最終結(jié)果來。

“象常務副總一樣思考”，從手頭的點滴工作開始起步，起步的時候不要太多功利心，名和利也許都會存到未來的戶頭上呢，急什么，“內(nèi)心純潔的人前途無量”!