王春雷　李正順

批判HR敗筆容易，理解HR敗筆卻很難，欣賞HR敗筆則是難上難。更何況敗筆和妙筆往往是“你中有我，我中有你”，跳出固有的圈子，換個角度看——

有人說：“人生就如一幅巨大的油畫，只有站在遠處才能欣賞它那壯觀的全景，走近了反而會因看清局部的‘敗筆而懊悔?！盚R管理何嘗不是如此？

是敗筆還是妙筆？距離不同、角度不同，成像的結(jié)果也就不同。而評價HR管理遠沒有“勝者為王敗者為寇”那樣簡單。

敗筆和妙筆不是非此即彼

2000年初，聯(lián)想集團的“倪（光南）柳（傳志）之爭”被炒得沸沸揚揚。有人為聯(lián)想慶幸，認為倪光南的離開為柳傳志的經(jīng)營戰(zhàn)略掃清了障礙，以短痛的方式解決了元老難題，當時聯(lián)想股票走高與此不無關(guān)系；有人則認為柳傳志的留下是技術(shù)專家擠走了市場專家，是HR管理上的一大敗筆。

我們無法假設(shè)如果倪光南留下來聯(lián)想現(xiàn)在會是怎樣，也無意評價聯(lián)想的市場營銷戰(zhàn)略，但有一點是肯定的，作為元老的倪光南曾為聯(lián)想做出過巨大貢獻，他的離開是聯(lián)想的損失。倪柳沖突有沒有更好的解決辦法我們也不得而知，聯(lián)想的解決方案很難簡單地用敗筆或妙筆來評價。

倪光南離開不到一年，聯(lián)想一分為二，楊元慶和郭為分別領(lǐng)銜聯(lián)想集團和神州數(shù)碼。后來，當聯(lián)想和神州數(shù)碼業(yè)績都不是很理想時，很多人把責任歸罪于柳傳志，認為他是為留住一個人拆分一個公司，是典型的因人設(shè)職，犯了HR管理上的大忌。當2004年聯(lián)想和神州數(shù)碼合計收入較五年前翻一番時，更多的聲音則是：柳傳志的因人設(shè)職開創(chuàng)了交接班問題的思路，避免了人才浪費，更避免了人才流失。

我們同樣無法假設(shè)如果聯(lián)想不拆分現(xiàn)在會是什么樣。人們可以聯(lián)想未來，卻沒法假設(shè)和重復過去。聯(lián)想以倪光南離開的方式解決了元老難題，又以一分為二的方式解決了交接班問題，是敗筆還是妙筆？看來敗筆和妙筆不是非此即彼。

敗筆生花：近看敗筆，遠看妙筆

遼寧輕聯(lián)廣告有限公司初創(chuàng)時就處處充滿HR敗筆，公司制度不健全，員工總體素質(zhì)低，尤其是業(yè)務(wù)員之間業(yè)務(wù)競爭加劇、內(nèi)耗嚴重。在旁人眼里，解決之道如此簡單：以優(yōu)越的待遇招聘優(yōu)秀的人才，用完善的制度規(guī)范員工的行為。

但時任總經(jīng)理孫良軍卻采取了倍受指責的HR策略：對業(yè)務(wù)大腕的錯誤睜一眼、閉一眼，對公司制度中嚴禁的“把業(yè)務(wù)提成變成回扣從而擾亂市場”的現(xiàn)象，更是視而不見。公司制度成了擺設(shè)，業(yè)務(wù)員之間矛盾日益突出，孫良軍也承認“每天幾乎有三分之一時間處理業(yè)務(wù)員之間的糾紛?！?/p>

但由于市場戰(zhàn)略的成功，遼寧輕聯(lián)的效益一俊遮百丑。幾年后，當遼寧輕聯(lián)成為沈陽市一流廣告公司時，孫良軍道出了當年HR“敗筆”的奧秘：

“公司成立之初可以用‘弱不禁風來形容。如果按照制度規(guī)定的將擾亂市場的業(yè)務(wù)大腕開除，一是要深入調(diào)查，做到師出有名，但這樣做的成本太高。即使能輕易找到‘罪證，開除業(yè)務(wù)大腕維護了公司制度，卻可能失去市場，使公司承受滅頂之災(zāi)。隨著公司的發(fā)展壯大，我們再不斷補充素質(zhì)高的員工，當他們成長起來時，我們便可以向‘優(yōu)點和缺點同樣突出的業(yè)務(wù)大腕叫板，此時HR上的小地震不會對公司經(jīng)營造成大的影響?！畞y世用重典，但一定要考慮公司的實力，尤其是抗風險的能力。”

當時很多人看不慣孫總的敗筆，但回想起來，恰恰是當初的敗筆使遼寧輕聯(lián)長大，長大后再“痛改前非”。HR管理真需要一點“犯了再改，改了再犯”的精神，因為局部的敗筆有時正是整體的妙筆，HR管理也需要“敗筆生花”。

市場無定式，HR管理也無定式。“上帝把最簡單的問題交給了物理學家，把最棘手的問題留給了HR專家?！盚R問題之所以棘手不僅因為它“沒有最好，只有更好”，更因為它沒有精確的衡量標準，仁者見仁，智者見智。HR敗筆和妙筆往往是“你中有我，我中有你”，跳出固有的圈子，HR敗筆就會橫看成嶺側(cè)成峰。

本欄編輯/張春昕

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