李　華

20世紀90年代“三株”與“紅桃K”作為保健品的兩大巨頭，占領了很大的市場份額?！叭辍焙髞沓霈F(xiàn)了品牌危機，導致消費者對其失去了信心，使得“三株”日漸衰落?！凹t桃K”也由于同類產(chǎn)品競爭激烈，逐漸淡出了人們的視野。

“紅桃K”曾經(jīng)是一個十分優(yōu)秀的民營企業(yè)。1997年“紅桃K”的銷售額達到了17億，資產(chǎn)年增幅高達300%以上，當年交納的稅款就過億元。“紅桃K”生血劑自1990年以來，連續(xù)七年居全國同類產(chǎn)品銷售量第一位，特別是在農(nóng)村掀起了一場“補血”運動，短短幾年時間，就使一個小企業(yè)成長為一個全國知名的保健品龍頭。

怎么繼續(xù)做大做強？成了所有民營企業(yè)老總必須考慮的一道難題。有專家認為：中國民營企業(yè)做不大做不強，就是沒有經(jīng)營好品牌?！凹t桃K”品牌做得很好，口碑也不錯，質量也過得硬，經(jīng)營者也有管理水平，按常理“紅桃K”應該蒸蒸日上才對。

但事實并非如此，“紅桃K”同樣遇到了麻煩。“紅桃K”作為從一個小作坊成長起來的企業(yè)，許多東西需要建設，比如具有GMP認證的現(xiàn)代化制藥廠房。還有一個同類產(chǎn)品的競爭問題，這是“紅桃K”難以逾越的一道坎。為什么紅桃K會衰退呢？主要有以下原因：

沒有鞏固根據(jù)地。1998年，“紅桃K”的銷售大幅下滑，銷售額減少近4億元，1999年繼續(xù)下滑，銷售額再減少近2億元?！凹t桃K”放棄農(nóng)村陣地是錯誤的選擇，迂回作戰(zhàn)才是取勝之道。

產(chǎn)品價格的定位決定了消費市場的承受力?！凹t桃K”低價定位適合在農(nóng)村銷售，“血爾”與“樸血”高價定位適合在城市銷售。在農(nóng)村的廣告成本非常低，維護成本也較低，紅桃K作為中低檔的保健品，顯然無法支撐在城市的高額廣告投放。

惡性競爭透支未來發(fā)展空間。補血產(chǎn)品的暢銷引起了同行的眼紅，市場上先后出現(xiàn)了多種同類產(chǎn)品，比如“血爾口服液”、“樸血口服液”與“阿膠口服液”。后兩者都是上市公司，具有融資優(yōu)勢，而紅桃K雖然進行了股份制改造，并介入湖北某上市公司重組，但最終未能成功。

“紅桃K”選擇了硬碰硬的陣地戰(zhàn)，但效果并不理想。以前，“紅桃K”采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，廣告海報貼遍了城鄉(xiāng)大地，效果相當好?？梢哉f：“紅桃K”是靠農(nóng)村市場起家，但最終陷進了與強硬對撼的城市陣地戰(zhàn)中。

“紅桃K”為了阻擊“血爾”，在上海進行城市攻堅戰(zhàn)，投放了巨額廣告，在付出了巨大代價的同時也取得了短暫的成功，一時訂單不斷，月銷售額曾高達200萬元。但推廣到其他城市的效果并理想。由于產(chǎn)品定價過低，普通裝每盒在30元左右，使得經(jīng)銷商積極性不高。

高層清洗瓦解凝聚力。

“紅桃K”老總謝圣明一直堅持“紅桃K”最終還是得走現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展之路。他采取了“空降策略”，花巨資聘請在跨國公司做過管理的經(jīng)理人來管理“紅桃K”，而原有并肩作戰(zhàn)的老戰(zhàn)友卻被下放到基層。

但是謝圣明卻只是按照現(xiàn)代管理模式照葫蘆畫瓢，各種條條框框的文件達1米多高，異常嚴格的考核制度讓基層員工吃不消。員工們經(jīng)常被罰款，工作積極性大大降低，員工對此意見很大。甚至有員工敢于對外界表明不信任的態(tài)度，包括一個從基層做到總裁的高級管理人員。

民營企業(yè)要想做大做強，是走家族管理模式，還是現(xiàn)代管理模式？這并沒有明顯的定論。事實是，許多跨國企業(yè)巨頭是家族管理模式，比如著名的零售企業(yè)巨頭沃爾瑪與福特汽車。這兩種模式并沒有明顯的對錯，關鍵在于哪一種最適合，利于提高工作效率，促進生產(chǎn)力。

雖然“紅桃K”逐漸從消費者的視野中消失，但這并不意味著完全的失敗，“紅桃K”生血劑的神奇補血功效仍然是真的，“紅桃K”的品牌價值仍然存在，“紅桃K”如果重新鞏固農(nóng)村市場，仍然可以站起來！