劉筱瑤

琳瑯滿目的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品以及成功的商業(yè)模式無不顯示著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值創(chuàng)造者的執(zhí)著和睿智。但在變幻莫測的行業(yè)大環(huán)境中，在企業(yè)頻繁進(jìn)行組織變革的情況下，如何將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于員工的工作行為之中，如何有效衡量價值創(chuàng)造者的業(yè)績，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展績效管理時面臨的重要問題。

績效評價的問題和難點

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，競爭優(yōu)勢更多來自于員工的知識和能力。因此，業(yè)績衡量系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)無形資產(chǎn)以及利用無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值的過程，而很多企業(yè)現(xiàn)有的績效評價系統(tǒng)并不能顯示創(chuàng)造新價值的過程，更不能適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營模式。問題行業(yè)環(huán)境變化迅速，績效評價系統(tǒng)相對落后

創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷發(fā)展的驅(qū)動力，它不僅依賴于知識和技能，更需要良好的組織氛圍、士氣和鼓勵。而要想營造一個創(chuàng)新的氛圍，引導(dǎo)員工的行為，則離不開能迅速、可靠、持久提高企業(yè)業(yè)績的績效評價系統(tǒng)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)全新的商業(yè)模式使得人力資源管理者無從借鑒成熟的適合行業(yè)特點的考核體系，彼此都是“摸著石頭過河”，難免會跟風(fēng)采用各種考核辦法，而形式上規(guī)范的考核評價體系往往沒有得到預(yù)期的效果，個人考核結(jié)果與企業(yè)績效仍然是“兩張皮”。這種不完整的績效評價體系主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

首先是缺乏績效反饋。互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者大部分學(xué)歷高，年輕而富有激情，他們普遍關(guān)注自我，渴望廣闊的發(fā)展空間。對于他們來說，績效評價不應(yīng)該只是獎優(yōu)罰劣的行政手段，否則這會成為他們額外的工作負(fù)擔(dān)，不僅不會提高企業(yè)績效，反而還可能引起員工流失。在大部分企業(yè)中，考核結(jié)果往往直接被扔進(jìn)文件柜，考核成了沒有價值的工作負(fù)擔(dān)。由此許多人主張研發(fā)部門不要搞考核，認(rèn)為研發(fā)人員的績效只能用銷售情況來反映，考核研發(fā)任務(wù)既浪費精力又浪費財力，不僅沒有意義，還會限制人的創(chuàng)新能力。

其次是考評指標(biāo)缺失或溢出。很多企業(yè)雖然采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但指標(biāo)間缺乏邏輯關(guān)系，要么過少要么過多，不能很好地支撐企業(yè)的目標(biāo)。比如，產(chǎn)品部人員有“責(zé)任利潤”這個指標(biāo)，那么考核時就不能只考結(jié)果，還應(yīng)考慮實現(xiàn)這個結(jié)果的“新產(chǎn)品策劃數(shù)”、“新功能開發(fā)數(shù)”等過程指標(biāo)。當(dāng)然，與業(yè)績無關(guān)的考核內(nèi)容太多，沒有意義的規(guī)范考試反而也會降低員工的滿意度。

難點：靈活多變的工作團(tuán)隊，使績效評價難上加難

由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的特殊性所決定的項目運作方式，經(jīng)常導(dǎo)致人員的配置及其職責(zé)產(chǎn)生變化，給人力資源工作帶來了不少困惑，主要的難點在于目標(biāo)的分解與指標(biāo)的制定以及評價主體的確定。

1、難以分解組織目標(biāo)及確定考核指標(biāo)。傳統(tǒng)的績效評價體系往往難以隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值創(chuàng)造體系的變化而改變，也沒有提供有效分解組織目標(biāo)的思路和方法i而且互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的靈活性決定了部門的職責(zé)經(jīng)常改變，員工的職位也時常發(fā)生變動，單從職位說明書入手往往會失去工作努力的方向，找不到驅(qū)動和牽引部門績效的動力，從而個人績效也不能有效支撐部門和組織目標(biāo)，使所有的努力與戰(zhàn)略背道而馳。因為目標(biāo)的偏離使原本就難定的指標(biāo)更加無效。

2、評價主體難以確定。技術(shù)部經(jīng)常會根據(jù)產(chǎn)品部提交的項目情況臨時組織團(tuán)隊，成員往往是臨時性的，甚至還會從不同的部門當(dāng)中抽調(diào)出來，有時像網(wǎng)站改進(jìn)這樣的小項目根本不會組織團(tuán)隊，只派一人幾天就能完成。如果項目流程不明確、職責(zé)不清楚、又沒有良好的溝通和反饋，對于部門、團(tuán)隊、個人來說，很難選擇科學(xué)的考核指標(biāo)以及評價主體。因為，有時用戶或產(chǎn)品部提出的需求不一定合理(產(chǎn)品部為非技術(shù)人員)，而且實現(xiàn)全部功能又不可能一蹴而就，不能完全以滿足客戶需求的程度來衡量，如何將產(chǎn)品部的評價納入到技術(shù)部的業(yè)績考核中便成為一個難題。

總之，保持企業(yè)長期良好的績效，全面描述和衡量價值創(chuàng)造過程，已成為行業(yè)內(nèi)績效管理領(lǐng)域普遍關(guān)注的問題。

平衡計分卡提供解決思路

全球領(lǐng)先的B2B電子商務(wù)網(wǎng)上貿(mào)易平臺阿里巴巴，可謂是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的典型，已在香港成功上市。阿里巴巴很注重員工對價值觀的認(rèn)知，將其納入到考核體系中，與業(yè)績考核各占一半。在阿里巴巴，“六脈神劍”作為其企業(yè)文化并不是貼在墻上的標(biāo)語和口號，每一條都有詳細(xì)的行為標(biāo)準(zhǔn)，既有對外部客戶的價值觀又有內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營層面以及員工學(xué)習(xí)與成長層面的價值體系，通過老員工傳幫帶以及考核體系，將明確的價值取向滲透到每個員工的行為中，使企業(yè)使命、價值觀、愿景及戰(zhàn)略得到層層落實，協(xié)調(diào)一致。明確的戰(zhàn)略以及與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的可操作、可落實的價值體系堪稱阿里巴巴能在激烈的競爭中勝出的重要法寶。

阿里巴巴的成功為我們提供了解決問題的思路，要想適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，持續(xù)、不斷提高員工的績效，并使員工的行動與團(tuán)隊和企業(yè)的目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致，就應(yīng)做好這三點：一是要有清晰的戰(zhàn)略與價值觀二是要基于企業(yè)價值觀建立科學(xué)衡量無形資產(chǎn)及其價值創(chuàng)造過程的評價系統(tǒng)三是要通過評價系統(tǒng)將戰(zhàn)略與變革、創(chuàng)新的驅(qū)動因素聯(lián)系起來，持續(xù)地傳達(dá)給每一個人。

明確使命、價值觀，描述戰(zhàn)略

使命是企業(yè)存在的理由，為了完成使命，企業(yè)需要明確價值觀，揭示企業(yè)的核心信念，并采用使命宣言向所有員工傳達(dá)公司的基本價值觀和信念，同時還要基于目標(biāo)市場和核心產(chǎn)品，通過戰(zhàn)略描述如何去實現(xiàn)使命。激勵人心的宣言需要轉(zhuǎn)變?yōu)檎駣^的共同愿景，讓每個員工的一切行動符合這個宣言，不管他是在用戶單位執(zhí)行項目還是在企業(yè)內(nèi)部完成職能工作。這也正如阿里巴巴企業(yè)文化的“六脈神劍”。

用平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到考核指標(biāo)

合理的考核目標(biāo)和指標(biāo)來自于企業(yè)的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的有效執(zhí)行需要先清楚地描述它，并轉(zhuǎn)化為有邏輯關(guān)系的具體目標(biāo)。解決這個問題的最好方法和工具就是平衡計分卡，它提供一個框架、一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略，并利用目標(biāo)和衡量指標(biāo)來告訴員工當(dāng)前和未來成功的驅(qū)動因素。它把目標(biāo)和指標(biāo)的因果關(guān)系闡述得非常清晰，管理者借此凝聚企業(yè)員工的精力、能力和知識來實現(xiàn)長期目標(biāo)，使組織的行動和組織的人力、物力、財力共同服務(wù)于組織的戰(zhàn)略。

平衡計分卡由層層支撐的四個層面組成，平衡了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與動力指標(biāo)，非常適合于業(yè)務(wù)重組頻繁的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，能夠全面反映業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。以某一個戰(zhàn)略主題為主線，從上到下可以建立一個完整的因果關(guān)系鏈，全面評價無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造過程。

例如：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品的先進(jìn)性、質(zhì)量和性能，只有滿足了客戶需求才能實現(xiàn)價值。因此，績效目標(biāo)應(yīng)基于實現(xiàn)客戶價值的戰(zhàn)略目標(biāo)。如表1所示，為實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收益增長率，根據(jù)手機(jī)移動用戶的偏好將需重點提高短信產(chǎn)品的收益增長率，然后通過創(chuàng)新流程、技術(shù)平臺、組

織氛圍層面的目標(biāo)來支撐收益增長的目標(biāo)。顯而易見，平衡計分卡不僅使指標(biāo)體系更加科學(xué)和完整，同時將員工與企業(yè)的績效聯(lián)動起來，實現(xiàn)了協(xié)調(diào)一致。

通過實施平衡計分卡，還能對組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，進(jìn)一步明確部門的職能，員工的職責(zé)，把目標(biāo)一直分解到個人，使每位員工認(rèn)真思考這些愿景和戰(zhàn)略意味著什么，從而更加清楚地知道自己的工作對實現(xiàn)戰(zhàn)略的意義，可有效解決確認(rèn)評價主體這一難點。

建立基于部門與個人計分卡的績效評價系統(tǒng)

基于部門與個人計分卡制定績效管理制度，不僅使戰(zhàn)略落地，轉(zhuǎn)化為每個人的行動，還可以解決上述目標(biāo)與指標(biāo)的難點問題，在選取指標(biāo)時要注意以下幾個問題：

1、制定部門計分卡主要基于企業(yè)總體平衡計分卡和部門職責(zé)，選擇關(guān)鍵績效領(lǐng)域，個人計分卡則基于部門計分卡和工作職責(zé)，選擇重點工作。平衡計分卡制作完成后，要結(jié)合上級要求或特殊績效要求制定部門和個人的績效考核表，并與薪酬、福利、培訓(xùn)等人力資源管理的其他領(lǐng)域掛鉤，制定績效考核制度。

2、從工作流程入手解決難點。業(yè)務(wù)重組已成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展中的常態(tài)。面對頻繁的變化，考核目標(biāo)最好是從工作流程入手，這樣更容易確定指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的研發(fā)主要以項目為單位，以團(tuán)隊的形式進(jìn)行。因此，根據(jù)工作流程選擇重點工作作為關(guān)鍵績效，對研發(fā)部門來說更科學(xué)合理。研發(fā)流程主要分為需求調(diào)研、制定研發(fā)計劃、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、測試、產(chǎn)品上市、服務(wù)與升級維護(hù)等階段，在每個階段的若干工作中都能找到支撐部門績效的工作重點，每項工作重點均由相關(guān)人員承擔(dān)，并成為他們的績效考核內(nèi)容。比如，需求調(diào)研階段中編寫高質(zhì)量的需求說明書是重點工作，這項工作將由需求分析團(tuán)隊來完成，從工作流程角度來講有客戶代表、系統(tǒng)分析員、需求管理人員、開發(fā)人員等，根據(jù)不同的項目規(guī)模，有的人會兼任幾項工作。每個成員在團(tuán)隊中的分工各有側(cè)重點，這將成為他們個人的目標(biāo)。個人目標(biāo)則從職責(zé)出發(fā)，但要選擇與部門績效相關(guān)的工作重點，以團(tuán)隊形式進(jìn)行的項目中則選擇與團(tuán)隊目標(biāo)相關(guān)的職責(zé)中的工作重點。比如，張三任游戲產(chǎn)品部需求分析兼文檔管理職位，那么他的績效考核內(nèi)容中對需求分析結(jié)果的考核權(quán)重將遠(yuǎn)大于文檔管理。

3、指標(biāo)既要考慮結(jié)果也要注重過程。為了有效評價指標(biāo)，指標(biāo)不僅要選擇結(jié)果性的還要選擇過程性的。以搜索引擎軟件開發(fā)為例，對于需求分析師來講不僅要考核需求說明書的準(zhǔn)確率、完整性，同時要考核跟蹤用戶需求的次數(shù)，并分配以合理的權(quán)重。這樣不僅保證行為，還能保證結(jié)果的準(zhǔn)確率。通過監(jiān)控指標(biāo)，能使需求分析師將用戶的需求準(zhǔn)確地反映到系統(tǒng)的分析和設(shè)計中，并使系統(tǒng)的分析、設(shè)計和用戶的需求保持致，最終提高需求說明書的準(zhǔn)確率和完整性。再如銷售人員，銷售收入、應(yīng)收帳款回收率和質(zhì)量投訴率是結(jié)果性指標(biāo)，是財務(wù)和客戶層面的指標(biāo)，而拜訪計劃完成率、促銷計劃完成率、銷售預(yù)測準(zhǔn)確率、報表提交及時率和準(zhǔn)確率、參加培訓(xùn)人次等是使銷售人員的行為達(dá)到預(yù)期結(jié)果的過程性指標(biāo)。

指標(biāo)選取時應(yīng)考慮時間、數(shù)量、成本、質(zhì)量等因素，注意指標(biāo)問的邏輯關(guān)系以及對績效的支撐程度。比如，測試人員的測試問題解決率、發(fā)現(xiàn)BuG(是指電腦系統(tǒng)的硬件、系統(tǒng)軟件或應(yīng)用軟件出錯)數(shù)、測試報告完整性等。對于測試人員來說不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還要及時總結(jié)、記錄，提交規(guī)范文檔，與研發(fā)人員溝通并解決問題。

另外，指標(biāo)間要協(xié)調(diào)一致，數(shù)量不宜過多，以8－15個為宜，否則每個指標(biāo)權(quán)重過小，績效水平拉不開檔次，不利于考核結(jié)果的應(yīng)用。指標(biāo)的權(quán)重大小根據(jù)工作重要性確定。目標(biāo)值的選擇要適度，不可選擇太高，讓人無論如何也達(dá)不到，容易放棄；但也不能太低，使人輕易達(dá)到目標(biāo)，導(dǎo)致評價無效。除了只有“是”、“否”兩種結(jié)果的指標(biāo)以及企業(yè)明文規(guī)定的硬性指標(biāo)外，其余指標(biāo)應(yīng)根據(jù)指標(biāo)情況選擇良好狀態(tài)。此外，每項指標(biāo)須有明確的定義、所占權(quán)重、目標(biāo)值的計算方法以及實現(xiàn)目標(biāo)的具體方案等。

績效評價只是績效管理的個環(huán)節(jié)，其有效性受很多因素影響，除了評價主體、目標(biāo)、指標(biāo)外，評價方法、績效考核環(huán)境也會對其產(chǎn)生影響。因此，在進(jìn)行考核之前一定要明確考核目標(biāo)，制定執(zhí)行計劃；還要做適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與溝通，讓員工理解考核，接受考核。同時，評價后要充分利用評價結(jié)果激勵和鞭策員工持續(xù)提高績效，使績效評價發(fā)揮最大的作用。