劉　醇

一家家求賢若渴的用人單位，一批批滿懷激情的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，他們的相遇如何才能迸發(fā)出激情持久的火花，而不是相互指責(zé)，不歡而散?

A公司是一家日化企業(yè)，其新進的2006屆大學(xué)生小王被安排去一家賣場實習(xí)。一天，小王發(fā)現(xiàn)貨架上一瓶自己公司的洗滌液漏了，在沒有找到合適的擦拭物的情況下，她打開一包賣場的嬰兒濕紙巾去擦拭。擦拭完畢，小王拿著剛打開的濕紙巾準(zhǔn)備去賣場買單，卻被賣場便衣保安發(fā)現(xiàn)，并將其帶到賣場辦公室。經(jīng)A公司銷售業(yè)務(wù)代表與賣場協(xié)商，最終的結(jié)果是向賣場支付500元現(xiàn)金罰款。由于此事對賣場的客情關(guān)系也造成不良影響，因此A公司要求小王寫書面檢討并罰款100元。如此一來，小王職業(yè)生涯的第一站就有了一次不愉快的記憶，其本人也十分生氣和懊惱，不久便辭職了。

上述故事雖然只是A公司管理中的一個小事件，但卻暴露出零售業(yè)終端人才培養(yǎng)和管理的一些大問題。A公司成立十多年了，在國外巨頭壟斷的夾縫里，堅持走專業(yè)化路線。2003年開始進入了高速發(fā)展期，形成了產(chǎn)品、渠道、品牌、技術(shù)的核心競爭力，在國內(nèi)日化業(yè)競爭激烈的環(huán)境中確立了自己高端品牌的領(lǐng)先地位。由于2003年至2008年，業(yè)務(wù)增長速度持續(xù)超過40％，賣場促銷員已經(jīng)從幾百名擴張到2000多名，急速膨脹的終端促銷員隊伍帶來了諸多終端管理的問題。

從2005年開始，A公司開始逐年招聘大學(xué)生，希望在基層強化鍛煉和培訓(xùn)后能擔(dān)任基層管理者——督導(dǎo)，從整體上提高終端管理水平。但2005和2006年的應(yīng)屆大學(xué)生離職統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，辛苦招來的大學(xué)生的離職率達到25％以上，絕大部分是自然流失或被競爭對手挖走。同時，在職的很多人能力也跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展。

由于督導(dǎo)是終端管理的核心基礎(chǔ)管理者，他們?nèi)尕撠?zé)促銷隊伍的招聘、培訓(xùn)、日常賣場管理等，所有產(chǎn)品的“價值實現(xiàn)”直接在終端展開競爭，因此他們的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力和業(yè)務(wù)能力對公司銷售起到至關(guān)重要的作用。為了實現(xiàn)未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司促銷員隊伍還會在短期內(nèi)急速增加，如果以大學(xué)生為群體的督導(dǎo)普及率達到80％，無論數(shù)量和質(zhì)量都還有很大缺口。

終端督導(dǎo)，招聘容易培育難

終端管理渴求大學(xué)生

像A公司這種典型的終端零售以賣場為主體的企業(yè)，其終端管理水平成為企業(yè)競爭的核心要素。對高速發(fā)展的企業(yè)來說，對基層管理人員的需求不僅數(shù)量多，而且要求培養(yǎng)、成長的速度快，最好招聘培訓(xùn)半年之后就能擔(dān)任督導(dǎo)，隨后在工作中鍛煉提升管理能力，拓寬管理幅度，最終達到管理30個左右促銷員的能力。督導(dǎo)扮演的角色就是合格的“日常教練”，制定和檢查每日的工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，招聘、培訓(xùn)、激勵整個團隊。而團隊的管理需要大量、反復(fù)的溝通和培訓(xùn)，因此需要督導(dǎo)非常細致、耐心，能承受較大工作強度和工作壓力，適應(yīng)能力和應(yīng)變能力也要很強。其實這項工作的難度并不是很高，但需要有激情、有干勁的人來做，而大學(xué)生正是這樣一群數(shù)量大、可塑性強、有潛力、有熱情、渴望快速提升的年輕人，因此，校園招聘成為這類企業(yè)大量、迅速獲得人才的重要渠道。

大學(xué)生成長緣何受阻

基層大學(xué)生的培養(yǎng)困惑首先是源于人力資源規(guī)劃滯后。盡管督導(dǎo)是一個非常適合大學(xué)生去做的崗位，但是培養(yǎng)一個合格的督導(dǎo)并非像企業(yè)想象的那樣半年就可以培養(yǎng)得出來，因此，企業(yè)還需未雨綢繆，提前規(guī)劃。由于人力資源規(guī)劃不僅僅是考慮人才的數(shù)量，更應(yīng)考慮公司戰(zhàn)略重點所需要的核心人員的內(nèi)外部供給分析以及成長和開發(fā)的周期等因素，進而規(guī)劃出人員招聘、調(diào)配、素質(zhì)提升等后期的實施計劃。分析案例不難看出，A企業(yè)從2003年開始就以每年40％的速度增長，而直到2005年才開始引入大學(xué)生，顯然還是缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有預(yù)見企業(yè)未來發(fā)展的需求，也沒有為人才培育留出必要的時間，因此企業(yè)發(fā)展速度和人才的成長速度明顯不匹配。

其次培訓(xùn)、培養(yǎng)計劃粗糙，缺乏標(biāo)準(zhǔn)和細致設(shè)計。許多人才急速擴張的公司常抱著在實踐中學(xué)習(xí)成長的理念，簡化培訓(xùn)計劃和內(nèi)容，殊不知在企業(yè)壯大的過程中，人力資源管理須起到為人才成長補充營養(yǎng)的作用。粗糙的培訓(xùn)內(nèi)容和計劃，會讓組織營養(yǎng)不良，而缺乏對核心人才的支持和培育則會使組織缺鈣。正如A公司在迅速成長過程中，雖大量引進大學(xué)生，但只是抱著“扔到水里讓他自己撲騰”的心態(tài)，不給予系統(tǒng)的入職培訓(xùn)就馬上放到業(yè)務(wù)部門去了，其后續(xù)的培養(yǎng)計劃也形同虛設(shè)，直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和人力資源部門出現(xiàn)問題互相指責(zé)，積怨甚多。

第三現(xiàn)有督導(dǎo)輔導(dǎo)無力，且人力資源政策扯后腿。以賣場為主體的終端產(chǎn)品行業(yè)競爭本來就很激烈，因此業(yè)務(wù)運作策略常常需要根據(jù)市場變化或競爭對手的情況做出快速調(diào)整。而負責(zé)戰(zhàn)略落地的基層管理者——督導(dǎo)卻沒有真正起到“承上啟下”的作用，這造成一線促銷組長、促銷員的能力處于“自然狀態(tài)”，督導(dǎo)成為公司業(yè)績的瓶頸。對大學(xué)生管理等一系列人事和激勵政策往往缺乏或不連貫，跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。大學(xué)生普遍滿意度低，如果心理承受能力弱，又沒有人疏導(dǎo)，則很容易造成思想波動，還未給公司創(chuàng)造價值就離職了，隱性用工成本加大。

人才快速培養(yǎng)全攻略

人力資源政策先行，識別和培養(yǎng)人才貫穿始終

針對以上情況，A公司仔細研究后制定了2007年的整體人才戰(zhàn)略：通過確立和完善內(nèi)部人才培養(yǎng)和發(fā)展機制，保證人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔；堅持錄用應(yīng)屆畢業(yè)生的制度，并讓應(yīng)屆生早期承擔(dān)責(zé)任，在履行責(zé)任的過程中使用和考察新人。

同時確定人力資源的工作理念：所有人事工作都必須“前置、前置、再前置”，讓所有直線經(jīng)理都擔(dān)負起人力資源第一責(zé)任人的職責(zé)。在人力資源政策上堅持從主營業(yè)務(wù)線的最基層職位開始，逐級鍛煉晉升成長，只在萬不得已的時候引進帶頭人，堅持從招聘需求開始準(zhǔn)確進行人才“素描”，并將人才識別工作貫穿始終等。

人力資源政策的制定確定了公司人才管理的理念和策略，所有的人力資源工作都以此為基礎(chǔ)和起點，為大學(xué)生的培養(yǎng)和成長奠定了良好的文化和實施基礎(chǔ)。

做好入職培訓(xùn)——集訓(xùn)、實習(xí)、面談，一個都不能少

A公司通過組建大學(xué)生管理專業(yè)團隊，專門管理和培養(yǎng)大學(xué)生隊伍，由公司高層擔(dān)任項目組長，定期跟進大學(xué)生管理工作的進展。

·兩周的脫產(chǎn)培訓(xùn)。將所有新入職大學(xué)生集中在總部培訓(xùn)基地接受兩周的全脫產(chǎn)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)包括品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品知識、安全知識、員工禮儀、去賣場要規(guī)避的若干個雷區(qū)等一系列的內(nèi)容。為了加強學(xué)習(xí)效果，除安排了兩次產(chǎn)品知識考試外，還引入了產(chǎn)品體驗培訓(xùn)，即由公司研發(fā)中心別出心裁設(shè)計出的、許多生動有趣的產(chǎn)品體驗項目，讓大家在歡笑中、實踐中熟悉公司產(chǎn)品的用途和效果，加深對產(chǎn)品的信心和對知識的掌握程度。

·兩周的短期促銷賣場實習(xí)。結(jié)束知識和技能學(xué)習(xí)的脫產(chǎn)培訓(xùn)后，A公司又安排全部新入職大學(xué)生到公司

銷售一線進行兩周的現(xiàn)場實習(xí)。將受訓(xùn)者分成多個小組，針對被分配的課題撰寫和匯報實習(xí)報告。從一開始就對他們加強核心技能的訓(xùn)練和能力的識別，人力資源部和直線經(jīng)理同時參與實習(xí)匯報會議，跟賣場組長一起評估其基本能力。

·拓展訓(xùn)練，融煉團隊。接受短期促銷賣場實習(xí)的同時，還會委托外部機構(gòu)穿插安排拓展訓(xùn)練，加強大學(xué)生內(nèi)部群體的交流，從思想和行動上讓他們認同企業(yè)，并讓“組織為員工投入越多，員工就會對客戶投入越多”的理念深植每個新員工心中。

·總經(jīng)理及公司高層座談。之前的培訓(xùn)實習(xí)項目結(jié)束后，公司會安排所有新入職的大學(xué)生同公司總經(jīng)理和核心高層座談，這不僅有利于公司高層了解新員工的實習(xí)感受、職業(yè)規(guī)劃設(shè)想、興趣愛好、性格特點，還可以傳達公司對他們的期望和重點培養(yǎng)的意愿，從側(cè)面評估新員工培訓(xùn)的效果。在這個過程中，A公司采用了結(jié)構(gòu)化面談提綱，主要是避免使面談走入閑聊或嚴肅評估的誤區(qū)。當(dāng)然，評價一個人不是短短兩周就可以的，每個人的潛質(zhì)和特征不同，需要長期觀察和鍛煉。

·建立個人檔案，保存全部記錄。入職后每個人的考試成績、實習(xí)報告、面談記錄等資料都須保存完好，并建立個人檔案，作為日后大學(xué)生管理的依據(jù)和起點。

落實職責(zé)——思想導(dǎo)師、業(yè)務(wù)導(dǎo)師、班主任，多頭共管

雖然過去A公司也采用導(dǎo)師制，選擇資深大區(qū)經(jīng)理一個人帶10個甚至20多個人的方式培養(yǎng)基層督導(dǎo)管理人才。表面上重視，但事實上這些導(dǎo)師根本履行不了職責(zé)。對此A公司進行了改進，采取了如下行動：

思想導(dǎo)師。大學(xué)生剛踏入社會，充滿激情和動力，思想還未真正成熟，自律性和心理承受能力較弱，碰到挫折很容易產(chǎn)生想法。而思想導(dǎo)師要經(jīng)常和“學(xué)生”交流思想，他們就是比“學(xué)生”進公司早1—2年的“學(xué)姐”“學(xué)哥”，沒有身份地位的差距，不過是業(yè)務(wù)熟悉一點罷了。大多數(shù)情況下職位和“學(xué)生”是一樣的，和傳統(tǒng)的“唐僧與豬八戒”的關(guān)系有天壤之別，這樣的“導(dǎo)師”更容易被大學(xué)生們接受，也更能引導(dǎo)其迅速融入集體，切入工作。

業(yè)務(wù)導(dǎo)師。針對那些剛擔(dān)任督導(dǎo)的新入職大學(xué)生員工，因為他們通常對日控統(tǒng)計、報銷、合同擬定等管理程序和手段都不太了解，這時身邊如能有個“導(dǎo)師”就太好了，很多技能可以馬上學(xué)會。導(dǎo)師也不怕“學(xué)生”會成為自己的對手而有意藏幾手，因為公司發(fā)展很快，很多崗位可以在全國范圍內(nèi)變動，也會有非常多的職位空出來。

值得注意的是，在開展導(dǎo)師制的同時，需要及時對擔(dān)任導(dǎo)師的人適當(dāng)給予精神和物質(zhì)激勵。工作1～2年就可以做導(dǎo)師，這可以促進擔(dān)任導(dǎo)師的人更加嚴格要求自己，榮譽感帶來的自我激勵和自我約束也會大大增強。公司定期會對導(dǎo)師的工作情況進行培訓(xùn)和檢查，強化價值觀，引導(dǎo)大學(xué)生積極正面地面對問題和挫折。管人的工作是“潤物細無聲”，需要耐心、細致的反復(fù)強化、溝通和記錄，這也是很多快速發(fā)展企業(yè)所忽視的。

班主任制度。即以20人為一組，班主任由公司人力資源部、銷售部、培訓(xùn)中心的資深專員擔(dān)任，定期或不定期地與組員溝通，以保障一線的信息能及時反饋到總部。這無疑給大學(xué)生的成長發(fā)展提供了組織保障。掌握關(guān)鍵期——試用期能力考察強調(diào)行為表現(xiàn)

過去大學(xué)生一般到試用期結(jié)束前上級才匆匆忙忙地評估一次，等到要正式定崗、提拔或辭退的時候，才發(fā)現(xiàn)缺乏依據(jù)。針對這一問題，A公司人力資源部在戰(zhàn)略“前置”的指引下，每個月依據(jù)工作內(nèi)容的不同制定了《月度評估總結(jié)表》，實行自我總結(jié)和導(dǎo)師評價，這個過程提醒大學(xué)生對自己的工作進行深入思考，對自己的能力實行自我改善，也迫使導(dǎo)師對“學(xué)生”的表現(xiàn)和能力進行客觀評價。在描述總結(jié)的時候，要求大學(xué)生盡量采用“關(guān)鍵事件行為”來描述，強調(diào)“能力就等于實際行為表現(xiàn)”，把能力考察與實際行為結(jié)合起來，避免說大話、說空話，這為人力資源部與直線經(jīng)理了解員工的真實情況提供了非常好的評估素材，日積月累，就能形成真正的“入崗匹配”。(具體內(nèi)容如表1所示)

其次，為了加強對大學(xué)生試用期后的培養(yǎng)，A公司還定期組織大學(xué)生回總部集中培訓(xùn)、述職和面談溝通。依據(jù)公司近期總體策略和自己的工作重點，一般每3個月左右做一次總結(jié)回顧，以述職的方式現(xiàn)場講解和答辯。答辯時，公司中高層和人力資源部的人員要參與進來，一是可以借此機會了解他們的總體工作情況和在業(yè)務(wù)執(zhí)行中存在的問題，二是也可從中直接識別出一些優(yōu)秀人才，而非僅僅是由大學(xué)生的上級提報。述職完畢，同樣要求公司高層帶頭與大學(xué)生面談交流，讓其充分感受公司對他們的尊重，深入理解公司的策略和培養(yǎng)人才的決心。

A公司這樣做雖然花費了很多管理成本，但卻真正做到了“以人為本”，真正把重視人才落到了實處，自2007年開始實施后，2005年、2006年入職的大學(xué)生離職率大大降低，他們對公司的認同感大大提高了。很多團隊在第一年就創(chuàng)造了突出的業(yè)績，這些活力四射，又敢于承擔(dān)責(zé)任的年輕人，正慢慢成長為公司的中堅力量。

打通職業(yè)晉升通道——晉升不僅看業(yè)績，更要看能力

要想激勵新入職員工主動學(xué)習(xí)和提高，還必須打通他們的職業(yè)通道，盡管A公司發(fā)展速度很快，經(jīng)常有很多崗位空缺，但也需要一個正規(guī)的晉升流程，避免盲目選用。A公司認為，新進大學(xué)生全部要有一線促銷經(jīng)驗，從促銷員晉升到促銷組長后，可以有兩條發(fā)展線路，一條是督導(dǎo)線，一條是銷售線。督導(dǎo)線又分管理線(管理促銷團隊)和培訓(xùn)線(專門負責(zé)團隊的培訓(xùn)課程開發(fā)和研究)，銷售線則沿著銷售代表一銷售主任一銷售經(jīng)理發(fā)展。在每個角色(如銷售主任)中又設(shè)計了2～3個任職等級，每個等級的要求是不同的，只有達到了相應(yīng)的業(yè)績(偏重結(jié)果)和能力指標(biāo)(偏重過程)才可以晉升。這樣可以防止因業(yè)績突出而提拔得很快但能力卻沒真正達到的情況出現(xiàn)。有了清晰的職業(yè)發(fā)展通道，給大學(xué)生一個明確的承諾，這樣他們的努力會有更強的針對性。根據(jù)每一個員工的工作路徑，結(jié)合組織內(nèi)部的崗位空缺，利用內(nèi)部競聘的方式挖掘人才，讓更多工作2～3年的、有能力的大學(xué)生擔(dān)任重要職位。如此一來，不僅大學(xué)生對公司的凝聚力和忠誠度大大增強，而且他們在不斷的自我挑戰(zhàn)和自我激勵的過程中，也塑造了公司長久發(fā)展的活力。

優(yōu)化薪酬激勵——向促銷一線傾斜

由于A公司過去一直存在一種不恰當(dāng)?shù)募罾砟?，即以建立?jīng)銷商、大系統(tǒng)的渠道為主的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)促使銷售人員的薪酬待遇常常比促銷線高，因此很多大學(xué)生都認為做促銷不如做業(yè)務(wù)。而現(xiàn)在，公司戰(zhàn)略性地往“促銷是公司的生命線”轉(zhuǎn)型，這讓更多高素質(zhì)的大學(xué)生加入到促銷線。同時，A公司還在薪酬體系上做了較大調(diào)整，不僅提高了基本工資水平，在獎金方面還直接與“賣場POS數(shù)據(jù)”掛鉤。激勵政策的刺激引導(dǎo)了行為的改變，一線促銷工作得以順利展開，銷售業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定上升，大學(xué)生的滿意度也提高了。

培養(yǎng)人才絕非一蹴而就那么簡單，但也是有規(guī)律可循的。理念先行，運用人力資源技術(shù)和一系列人性化的政策，建立適合大學(xué)生“激情燃燒”的文化和平臺，才是真正的人才加速成長的“人本之道”。