隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與企業(yè)的壯大，在“走出去”的大環(huán)境下，一大批優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)，而且買的都是國(guó)際名牌企業(yè)?！度虿①?gòu)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)2005年上半年共完成454宗跨境和境內(nèi)交易，交易總額達(dá)到179億美元，與2004年同期數(shù)字相比，交易額增長(zhǎng)27％，交易量增長(zhǎng)24％。中國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)（包括境內(nèi)和跨境交易）較活躍的行業(yè)分別是工業(yè)制造業(yè)40％、電腦電子業(yè)14％和電訊業(yè)7％。種種跡象表明，越來越多的中國(guó)企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，跨國(guó)并購(gòu)的序幕已經(jīng)拉開。但是我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)的成功率卻很低，導(dǎo)致一些企業(yè)并購(gòu)以后使其成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至是走向破產(chǎn)的隱患。因此，在當(dāng)前這個(gè)形勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)要吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功率。

一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)始于20世紀(jì)80年代，這一階段中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模小，次數(shù)較少，參與跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)局限于國(guó)家大型企業(yè)，有代表性的企業(yè)，如中信、中化、首鋼、華潤(rùn)等，同時(shí)跨國(guó)并購(gòu)涉及行業(yè)主要是石油化工、航空等少數(shù)壟斷性行業(yè)。有了上世紀(jì)80年代成功經(jīng)驗(yàn)的指引，1992年到21世紀(jì)的開始，中國(guó)企業(yè)海外跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)了第一次高峰。尤其是90年代中后期，全球企業(yè)并購(gòu)高潮迭起。在這一并購(gòu)浪潮中，我國(guó)利用外資和對(duì)外投資的方式開始發(fā)生了深刻的變化：一方面，法律的松動(dòng)使得國(guó)外一些著名的跨國(guó)公司相繼收購(gòu)了一大批中國(guó)企業(yè)；另一方面，一些實(shí)力較為雄厚的大型企業(yè)也不斷跨出國(guó)門，包括中石油、中石化、中海油等我國(guó)石油巨頭在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上頻頻重拳出擊。進(jìn)入21世紀(jì)后，參與跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)已不再局限于國(guó)家大型企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也成為跨國(guó)并購(gòu)的新生力量。中國(guó)加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)出現(xiàn)了第二個(gè)高峰，在這一次的海外并購(gòu)中，中國(guó)企業(yè)開始到美國(guó)、澳大利亞、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家尋求收購(gòu)目標(biāo)，積極在全球性產(chǎn)業(yè)分工與整合中尋找自己的位置，而且行業(yè)集中在石油、化工、家電、金融等領(lǐng)域。此時(shí)并購(gòu)企業(yè)也更加理性，不再一味追求規(guī)模效益，開始轉(zhuǎn)入高新技術(shù)及無形資產(chǎn)的引入，尤其注意借跨國(guó)公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整之際，補(bǔ)己之短，注重了核心技術(shù)的收購(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈的拓展和延伸。2004年下半年后中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)更是風(fēng)起云涌。中國(guó)航空油料集團(tuán)公司控股75%的中國(guó)航油（新加坡）股份有限公司成為新加坡國(guó)家石油公司的第二大股東；上海汽車工業(yè)總公司宣布收購(gòu)韓國(guó)一家汽車生產(chǎn)企業(yè)48.9％的股份；聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)；中石油收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司，完成迄今為止中國(guó)公司最大的一起海外收購(gòu)項(xiàng)目等等。

根據(jù)商務(wù)部預(yù)測(cè)，未來5年，我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資將進(jìn)入高速發(fā)展期，5年后，累計(jì)對(duì)外直接投資總額將超過600億美元，年均增長(zhǎng)超過22％。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)逐漸興起，并購(gòu)的規(guī)模越來越大，反映了中國(guó)企業(yè)的整體實(shí)力不斷地提升，而要具體探尋中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的原因，無疑首先是企業(yè)的戰(zhàn)略考慮。在世界經(jīng)濟(jì)日益一體化的今天，從融入世界經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，企業(yè)需要制定面向全球發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果該企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或處于壟斷地位，把自己放在一個(gè)大的國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系中，進(jìn)軍海外市場(chǎng)就順理成章了。企業(yè)的海外并購(gòu)在擴(kuò)大市場(chǎng)份額的同時(shí)，企業(yè)品牌國(guó)際化所帶來的無形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展影響將更為深遠(yuǎn)。另外，境外融資也促使中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)熱情高漲。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的資金來源已不能完全滿足企業(yè)的資金需求，中國(guó)企業(yè)開始尋求境外融資。同時(shí)，從國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化看，“走出去”是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的自然選擇。從2003年開始蔓延全國(guó)的能源緊缺、資源價(jià)格上漲到越來越頻繁的國(guó)際貿(mào)易摩擦，加速了企業(yè)走向國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)的步伐。在市場(chǎng)不斷開放、市場(chǎng)化程度不斷加深、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨海外直接投資和進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下，中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局發(fā)生了巨大變化，海外并購(gòu)也是企業(yè)謀求國(guó)外市場(chǎng)、保持持續(xù)發(fā)展的有效途徑。尤其是近年來，中國(guó)企業(yè)經(jīng)常遭受反傾銷和附加關(guān)稅的打擊，出口產(chǎn)品遭受到的非關(guān)稅壁壘的限制也越來越多。所有這些都使得中國(guó)企業(yè)的出口面臨困難，而對(duì)這些地區(qū)企業(yè)的并購(gòu)則是繞開這些壁壘的有效途徑。通過海外有選擇的并購(gòu)還可以獲得某些成熟技術(shù)，從而能夠在短時(shí)期內(nèi)迅速提升企業(yè)的技術(shù)水平，這也是海外并購(gòu)的另一重要的內(nèi)部因素。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，雖然國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的海外并購(gòu)熱情日漸高漲，但是我國(guó)海外并購(gòu)案例的成功率僅為兩到三成。業(yè)內(nèi)專家分析指出，有種種因素制約著跨國(guó)并購(gòu)的進(jìn)行和并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

二、跨國(guó)并購(gòu)的制約因素

分析指出，主要有以下國(guó)內(nèi)因素制約著跨國(guó)并購(gòu)的進(jìn)行：（1）資金因素?？鐕?guó)并購(gòu)，動(dòng)輒涉及幾千萬乃至上億美元的投入，沒有金融信貸的支持是很難成功的。但就目前中國(guó)企業(yè)參與跨國(guó)并購(gòu)面臨的處境來看，其在金融信貸方面受到諸多限制，包括受國(guó)內(nèi)貸款額度與特定外匯額度的限制。（2）體制因素。跨國(guó)并購(gòu)與政府管理體制的聯(lián)系非常緊密。1993年，美國(guó)政府就推出國(guó)家出口結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，為美國(guó)企業(yè)的國(guó)外并購(gòu)提供了有力的支持，1993－1996年期間，美國(guó)跨國(guó)公司并購(gòu)協(xié)議總計(jì)近600項(xiàng)。而在我國(guó)，有關(guān)企業(yè)國(guó)內(nèi)并購(gòu)行為的政策供給都不能滿足實(shí)際需要，更不用說跨國(guó)并購(gòu)的政策支撐了。（3）中介因素?？鐕?guó)并購(gòu)需要熟悉跨國(guó)并購(gòu)的投資銀行、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)和通曉國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際營(yíng)銷、國(guó)際企業(yè)管理和國(guó)際商法等知識(shí)，熟知海外并購(gòu)業(yè)務(wù)，并能按國(guó)際慣例管理海外并購(gòu)企業(yè)的專業(yè)人才。而我國(guó)缺乏此類的中介組織和人員，這也是影響我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要問題之一。

在此基礎(chǔ)上實(shí)行的跨國(guó)并購(gòu)必然是具有很大的風(fēng)險(xiǎn)的：（1）缺乏對(duì)東道國(guó)的政治法律、社會(huì)文化環(huán)境的熟悉與了解，使并購(gòu)行動(dòng)難以順利展開。主要體現(xiàn)在東西方文化差異所導(dǎo)致的價(jià)值觀、企業(yè)文化差異，東道國(guó)勞工制度、反壟斷法規(guī)、稅務(wù)政策的制約等方面，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)我國(guó)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見，使得我國(guó)企業(yè)不能按照預(yù)期的設(shè)想，將原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移至并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)中，只能把希望寄托在被并購(gòu)方的自我完善上，這種矛盾導(dǎo)致通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的夢(mèng)想變成一條布滿荊棘的險(xiǎn)途。（2）忽視“蛇吞象”式并購(gòu)所隱含的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與管理風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)比較偏好“蛇吞象”式的收購(gòu)：聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC業(yè)務(wù)后，國(guó)人的群情激揚(yáng)就是一個(gè)例子。人們往往認(rèn)為購(gòu)買了別人就是贏，被別人購(gòu)買就是輸，以小搏大的“蛇吞象”式并購(gòu)更顯英雄氣概。殊不知，“蛇吞象”式的跨國(guó)并購(gòu)的成功率最低，其中隱含巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。（3）缺乏科學(xué)有效的評(píng)估程序和標(biāo)準(zhǔn)，沒有對(duì)目標(biāo)企業(yè)及并購(gòu)企業(yè)從戰(zhàn)略合理性以及財(cái)務(wù)合理性角度進(jìn)行充分評(píng)估。（4）欠缺實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的能力。并購(gòu)無論對(duì)介入的公司或個(gè)人，從高管到普通員工，從經(jīng)營(yíng)策略到公司文化，都是一場(chǎng)巨變，將會(huì)產(chǎn)生重大而深刻的影響。并購(gòu)整合包括三個(gè)主要的方面：資產(chǎn)整合、人力整合以及企業(yè)文化整合，整合過程涉及到戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)及人事組織上的一系列重大而關(guān)鍵的問題，他們同時(shí)存在，需要同步得到解決。目前中國(guó)的大部分企業(yè)還是沒有這個(gè)能力同步處理好這些問題。

三、如何提高我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功率

為了提高我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)成功率，首先企業(yè)本身要加強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。（1）詳細(xì)研究跨國(guó)并購(gòu)的法律政策。充分了解并購(gòu)的雙方所在國(guó)關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)的法律規(guī)定是做出企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略決策的先決條件。最主要的是首先要對(duì)目標(biāo)公司所在國(guó)的并購(gòu)法規(guī)有一個(gè)詳細(xì)的了解，詳細(xì)研究其在跨國(guó)并購(gòu)監(jiān)管方面的政策，并對(duì)其法律作以下分析:該國(guó)對(duì)外資并購(gòu)的一般態(tài)度；外國(guó)投資者在該國(guó)享受何種待遇；該國(guó)是否允許外國(guó)投資者并購(gòu)其國(guó)內(nèi)公司或有何鼓勵(lì)性、限制性、禁止性規(guī)定；目標(biāo)公司所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否為限制或禁止外資進(jìn)入的領(lǐng)域；該國(guó)法律對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)程度；該國(guó)法律對(duì)外資并購(gòu)的程序性規(guī)定如何；該國(guó)民商法制是否完備、穩(wěn)定和透明等。除了要深入分析目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的并購(gòu)法規(guī)，主并企業(yè)對(duì)本國(guó)的法律也應(yīng)了解：我國(guó)對(duì)向海外投資的一般態(tài)度，是鼓勵(lì)還是限制；兩者之間是否有正常的外資關(guān)系和經(jīng)貿(mào)關(guān)系；本國(guó)對(duì)國(guó)內(nèi)公司向海外投資是否有特別程序規(guī)定；并購(gòu)所需外匯如何取得和帶出；海外投資所得匯回國(guó)內(nèi)是否有稅收上的優(yōu)惠；本國(guó)是否對(duì)向海外投資者提供信息咨詢等支持；本國(guó)是否對(duì)向海外投資者提供專項(xiàng)保險(xiǎn)或最終保證以及項(xiàng)目審批和外匯來源等。（2）要注意對(duì)目標(biāo)企業(yè)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的防范企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)涉及到兩個(gè)以上的國(guó)家，因此在運(yùn)用現(xiàn)金流量折現(xiàn)方法對(duì)目標(biāo)公司股權(quán)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估時(shí)必將會(huì)遇到兩個(gè)方面的問題：一是目標(biāo)公司的現(xiàn)金流量是以所在國(guó)的貨幣計(jì)量的，在折現(xiàn)時(shí)，需要通過匯率折現(xiàn)成本國(guó)貨幣，面臨著匯率風(fēng)險(xiǎn)。二是目標(biāo)公司所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)情況，政治風(fēng)險(xiǎn)和國(guó)民文化心理特質(zhì)不同于本國(guó)，實(shí)際的無風(fēng)險(xiǎn)利率和要求的風(fēng)險(xiǎn)收益率也不一樣，從而最終影響現(xiàn)金流量要求的折現(xiàn)率，因此，在確定折現(xiàn)率時(shí)，對(duì)影響折現(xiàn)率的各種參數(shù)的選擇也是一個(gè)問題。同時(shí)，要根據(jù)不同的收購(gòu)支付方式采取不同的價(jià)值評(píng)估方法（3）防范文化整合的風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)并購(gòu)的企業(yè)文化整合是一種跨文化的管理。共同管理文化是一種新型的管理文化模式，主要在合資企業(yè)的文化建設(shè)中被提及。在這里，它是指在企業(yè)團(tuán)體共同利益基礎(chǔ)上，在并購(gòu)雙方共同經(jīng)營(yíng)管理過程中，它經(jīng)過雙方相互了解、協(xié)調(diào)而達(dá)成的并購(gòu)雙方成員共識(shí)的管理文化模式。它超越了個(gè)別成員的文化模式，它產(chǎn)生于并購(gòu)雙方為達(dá)到共同目標(biāo)而聯(lián)合努力的過程中。在共同管理文化的建設(shè)中，購(gòu)并雙方成員應(yīng)達(dá)到最佳的“協(xié)合”，雙方都能對(duì)企業(yè)團(tuán)體經(jīng)營(yíng)過程及成效感到滿意。并購(gòu)雙方在對(duì)雙方企業(yè)文化差異的相互了解和理解的基礎(chǔ)上重建一個(gè)對(duì)企業(yè)團(tuán)體的生存、發(fā)展有利的切實(shí)有效的共同管理文化模式。（4）積極開拓國(guó)際化的融資渠道。在政府放松對(duì)企業(yè)金融控制的前提下，企業(yè)擁有獨(dú)立的海外融資權(quán)。企業(yè)通過在國(guó)際金融市場(chǎng)上發(fā)行股票和債券等方式直接融資，利用國(guó)際資本擴(kuò)展投資，進(jìn)一步開展跨國(guó)并購(gòu)。采用跨國(guó)兼并“買殼上市”，再通過該公司融資進(jìn)而兼并其他企業(yè)是國(guó)際融資的更高境界，首鋼兼并東榮.進(jìn)而兼并香港三泰就是一個(gè)“滾雪球”式發(fā)展的典型案例。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候還要注意以下一些方面，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前，進(jìn)行必要的充分的準(zhǔn)備才能提高并購(gòu)的成功率。

（一）明確跨國(guó)并購(gòu)的目的?？鐕?guó)并購(gòu)的最終目的是增加企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。也就是說，跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)快速增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)先選擇而非必然選擇，不能為并購(gòu)而并購(gòu)。只有明確和堅(jiān)持這一目的，才能保證跨國(guó)并購(gòu)沿著正確的方向展開。

（二）謹(jǐn)慎確定并購(gòu)類型?？鐕?guó)購(gòu)并可以被區(qū)分為：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合型并購(gòu)等三種不同類型?？v向并購(gòu)指處于同一產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上、不同生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)階段的購(gòu)并。被購(gòu)方可以是收購(gòu)方的上游企業(yè)，也可以是其下游企業(yè)?？v向并購(gòu)對(duì)于強(qiáng)化核心和整體競(jìng)爭(zhēng)能力有著重要的作用；橫向并購(gòu)指收購(gòu)方與被購(gòu)方擁有的產(chǎn)品系列和市場(chǎng)基本相同或類似；收購(gòu)主體和收購(gòu)對(duì)象屬于同一行業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者。橫向購(gòu)并方式不僅為企業(yè)順利進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)提供了有效的平臺(tái)，也為擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)過程中的交叉補(bǔ)貼能力起到了積極的促進(jìn)作用；混合型并購(gòu)是指收購(gòu)方對(duì)不同行業(yè)中的企業(yè)實(shí)施的購(gòu)并。這種購(gòu)并不僅使收購(gòu)方的業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到有效拓展，有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致收購(gòu)方的行業(yè)屬性發(fā)生變化?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、能力及并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)的考慮，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)該更多的選擇前面兩種并購(gòu)類型，即通過并購(gòu)形成相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合來提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

（三）科學(xué)評(píng)估并購(gòu)公司與目標(biāo)公司之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配關(guān)系。并購(gòu)目標(biāo)公司的選擇標(biāo)準(zhǔn)主要從目標(biāo)公司與并購(gòu)公司業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配及資源匹配兩個(gè)方面考慮。戰(zhàn)略匹配關(guān)系存在于不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的任何環(huán)節(jié)：聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享RD和技術(shù)秘訣，分享共同的銷售力量，使用同樣的銷售渠道、售后服務(wù)系統(tǒng)、品牌等；資源匹配關(guān)系一方面要考慮被并購(gòu)的業(yè)務(wù)可以從財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略角度增加公司的資源力量，另一方面，實(shí)施并購(gòu)的公司必須謹(jǐn)慎評(píng)估本身?yè)碛械馁Y源是否能充分支持所并購(gòu)的業(yè)務(wù)的資源需求，尤其是從人力資源和財(cái)務(wù)資源上與所并購(gòu)的業(yè)務(wù)很好的匹配；公司的管理層是否確信自己擁有足夠范圍和深度的技能以管理監(jiān)督更多的業(yè)務(wù)。也就是說，要求實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)具有一定的“體質(zhì)”，否則不僅“欲速則不達(dá)”，反而可能加速企業(yè)的覆滅。

（四）用科學(xué)系統(tǒng)的方法評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。戰(zhàn)略評(píng)估和財(cái)務(wù)評(píng)估是并購(gòu)報(bào)價(jià)與談判的基礎(chǔ)。僅僅看目標(biāo)企業(yè)的當(dāng)前利潤(rùn)是不全面的，應(yīng)考慮的重要因素包括目標(biāo)公司業(yè)務(wù)在市場(chǎng)某方面的領(lǐng)先地位，以及未來銷售增長(zhǎng)，利潤(rùn)增長(zhǎng)、對(duì)公司盈利的貢獻(xiàn)等潛力，只有通過嚴(yán)格的科學(xué)的戰(zhàn)略評(píng)估和財(cái)務(wù)評(píng)估，才會(huì)形成對(duì)目標(biāo)公司正確的估價(jià)，避免今后的盲目支付溢價(jià)，為以后的并購(gòu)決策提供科學(xué)依據(jù)，同時(shí)也可以防范管理層出于私利的并購(gòu)行動(dòng)。

（五）盡早引入并購(gòu)專家團(tuán)隊(duì)。根據(jù)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，為確保并購(gòu)的合理性，可行性，應(yīng)盡早引入由投資銀行、會(huì)計(jì)師、律師、管理咨詢公司組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)參與并購(gòu)評(píng)估與實(shí)施整個(gè)過程，而不僅僅是通過企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)來完成該項(xiàng)任務(wù)。

（六）重視跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力的開發(fā)和儲(chǔ)備。在企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略前，應(yīng)該將相應(yīng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力開發(fā)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的選拔和培養(yǎng)放到企業(yè)戰(zhàn)略資源能力儲(chǔ)備的高度予以重視。做到對(duì)東道國(guó)商務(wù)環(huán)境應(yīng)非常了解和熟悉；對(duì)東道國(guó)的政治法律、社會(huì)文化保持高度的敏感性；要有足夠的耐心和準(zhǔn)備迎接并購(gòu)挑戰(zhàn)；對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際商務(wù)環(huán)境具有相當(dāng)?shù)撵`活性和適應(yīng)性。在具備基本能力的條件下，實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)；在并購(gòu)整合過程中，不斷把提升能力作為目標(biāo)。

企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)并不只是你買我賣那么簡(jiǎn)單，把企業(yè)進(jìn)行整合是并購(gòu)以后工作中的重中之重，只有搞好這個(gè)問題，才能使得并購(gòu)取得對(duì)本國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展起到推波助瀾的作用，否則，可能是一個(gè)企業(yè)的累贅、負(fù)擔(dān)，甚至最終會(huì)使原企業(yè)拉向深淵。充分意識(shí)到并購(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)工程才能最終做好跨國(guó)并購(gòu)。

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（作者單位：安徽大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）