創(chuàng)新是企業(yè)增長的基本動(dòng)力如今已經(jīng)成為共識(shí)。但熊比特為什么把創(chuàng)新定義為“創(chuàng)造性破壞”?我認(rèn)為是基于企業(yè)創(chuàng)新的巨大阻力。

第一，個(gè)人權(quán)威至上

企業(yè)是創(chuàng)新的主體，而企業(yè)中的絕大多數(shù)創(chuàng)新是在作為個(gè)體的“人”與作為組織體的“企業(yè)”互動(dòng)中完成的。而“權(quán)威至上”使這種互動(dòng)沒有可能。

按照制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，權(quán)威是企業(yè)效率的源泉，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。但我們更應(yīng)該把這種企業(yè)利益代言人的“權(quán)威”，理解為是一種抽象的能力，這種能力是對企業(yè)在特定情境中作出最優(yōu)決策的系統(tǒng)保障。只有當(dāng)企業(yè)決策者自覺地超越本位立場，最大程度上獲得與決策相關(guān)的全面信息，并利用系統(tǒng)的力量將這些信息還原為企業(yè)決策所需要的邏輯，決策者的決策才可能符合企業(yè)利益最大化的要求。這種權(quán)威不是指某個(gè)人的旨意，也不是指彌漫在企業(yè)文化中的個(gè)人影響力，而是決策者對于決策行為本身懷有敬畏之心的“慎省”。

信息網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)組織不可復(fù)制的能力不是所謂的核心技術(shù)、所謂的業(yè)務(wù)流程，它們都會(huì)快速地成為公共知識(shí)。只有那些分散性地隱藏于員工身上的、基于特定情境所表現(xiàn)出的適應(yīng)能力，乃至于與環(huán)境互動(dòng)的共生能力，才是企業(yè)競爭力的最后保障。而這種適應(yīng)能力與共生能力，就是企業(yè)應(yīng)對不確定性的創(chuàng)新能力。在當(dāng)今快速變化的市場環(huán)境中，單一的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和基于經(jīng)驗(yàn)的權(quán)威不僅不能為企業(yè)的創(chuàng)新提供養(yǎng)分，甚至還會(huì)成為創(chuàng)新的阻礙。

今天的企業(yè)需要的不是一個(gè)或幾個(gè)具備非凡個(gè)人能力和人格魄力的所謂企業(yè)領(lǐng)袖，而是一批與時(shí)俱進(jìn)、始終保持創(chuàng)新激情的企業(yè)家員工。我們所倡導(dǎo)的企業(yè)家精神，不再是一個(gè)或幾個(gè)高端決策者的冒險(xiǎn)精神，而是分散于員工身上的永不枯竭的創(chuàng)新沖動(dòng)。

第二，市場至上

所謂“市場至上”，就是將企業(yè)的行動(dòng)依據(jù)全盤交由市場，認(rèn)為企業(yè)的任何指標(biāo)都可以找到市場標(biāo)桿?！岸c(diǎn)超越”(Benchmark)作為一種被廣泛使用的管理工具，正是市場至上的產(chǎn)物。市場至上主義導(dǎo)致的最為顯著惡果是過多地倚重或效仿于競爭對手的行為，過多地將企業(yè)資源消耗在競爭性的比拼，而不是嘗試性的創(chuàng)新上?！凹t?！?、“藍(lán)海”理論之所以一推出就受到廣泛的追捧，正在于它揭開了企業(yè)利益更多地在競爭之外這一簡單卻很長時(shí)間被忽略的事實(shí)。

第三，技術(shù)至上

只要我們稍加留意，便會(huì)發(fā)現(xiàn)市場上充斥著太多不能為企業(yè)帶來實(shí)際利益的技術(shù)。技術(shù)至上在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為市場部門對于技術(shù)開發(fā)的貪婪要求和技術(shù)部門缺乏市場觀念的本位主義意識(shí)。這樣的事實(shí)廣泛存在：一方面我們對于消費(fèi)者真實(shí)的需求置若罔聞，一方面為了技術(shù)而技術(shù)的項(xiàng)目開發(fā)浪費(fèi)著企業(yè)的大量資源。企業(yè)必須明白，不能給企業(yè)帶來收益的技術(shù)不僅不能為企業(yè)的競爭力添分，反而會(huì)分散企業(yè)的注意力，減少企業(yè)對于消費(fèi)者真實(shí)需求的關(guān)注度。

第四，工具至上

扁平化導(dǎo)致管理對工具的依賴，但需要加以防范的是，越來越細(xì)的企業(yè)內(nèi)部分工弱化了企業(yè)創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值這一整體功能，對服務(wù)于某些單一任務(wù)和局部目標(biāo)所設(shè)計(jì)的工具的過度使用，往往讓我們陷于“一葉障目，不見泰山”的管理誤區(qū)。索尼公司之所以有“績效主義毀了索尼”的反思，不是說績效考核沒有意義，而是揭示了績效考核的另一面：由于工具的泛濫，越來越多的短期考核、部門目標(biāo)主宰著企業(yè)的注意力，這時(shí)，我們所倚重的那些工具，恰恰是破壞企業(yè)競爭力的“罪魁禍?zhǔn)住薄?/p>

隨著業(yè)務(wù)外包范圍的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的決策風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)一步加大。咨詢顧問公司是管理工具的主要發(fā)明者，作為企業(yè)決策者永遠(yuǎn)都要清醒地明白，從理論到實(shí)踐，始終存在遙遠(yuǎn)的“一步之差”。

在快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)離死亡永遠(yuǎn)只有一步之差。任何一種單一的經(jīng)驗(yàn)都不足以構(gòu)成我們應(yīng)對未來不確定性的依據(jù)。創(chuàng)新的價(jià)值正在于在過去和未來之間構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的過渡平臺(tái)，離開了權(quán)威、市場、技術(shù)和工具基礎(chǔ)，這種過渡便沒有起點(diǎn)，然而，一味地迷信，則會(huì)導(dǎo)致我們找不到方向。在創(chuàng)新的過程中，我們需要進(jìn)一步從市場走向消費(fèi)者，從計(jì)劃走向目標(biāo)，從技術(shù)手段走向功能匹配，從工具理性走向系統(tǒng)思維。