柳傳志曾經(jīng)說過這樣一段話：“20年的中國企業(yè)剩下的已經(jīng)不多了，被淘汰的要么是適應不了環(huán)境，要么是在管理方面出了問題?！?/p>

幾年前我曾經(jīng)說過有三種類型的企業(yè)：暫時性的勝利者、階段性的勝利者、永久的勝利者。它們之間根本的區(qū)別是：暫時性的勝利者是機會主義者，階段性勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是戰(zhàn)略領袖。不要只是關注暫時性的勝利，因為機會永遠是公平的，你得到這個機會，就意味著失去另外一個機會；不要滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰；你，必須成為永久的勝利者。

但是很多企業(yè)并沒有意識到，自己在持續(xù)高增長的同時，正在逐步喪失其戰(zhàn)略的根本點，甚至很多企業(yè)幾乎就沒有關注到需要回到戰(zhàn)略的基本面上去累積。而沒有戰(zhàn)略基本層面的累積，一個企業(yè)注定是無法走得很遠的。

2004年我在六合集團的時候(時任六合集團總裁)，為了提醒同事們不要被企業(yè)的高速增長現(xiàn)象所蒙蔽，我提出過七個不安讓大家思考。我想它依然具有現(xiàn)實意義，我們不妨就此“七問”反思一下自己的企業(yè)。

一問：持續(xù)的高增長有多少泡沫

按照中國經(jīng)濟學家的預測，中國經(jīng)濟平均增長軌跡在未來15年是7.5％左右，在“十一五”期間是8％～8.5％(前28年平均為9.4％)，這樣的增長速度相對于全球3％的增長速度來說，仍然是高增長。

來自于市場自然的增長。當我們?yōu)橹袊译娖髽I(yè)的前幾家企業(yè)2006年分別突破500億元人民幣的大關歡慶的時候，也許我們更應該知道2006年全球消費類電子市場的規(guī)模是8570億美元左右，而且數(shù)字電視等高端產(chǎn)品呈現(xiàn)出“每年增長近2倍”的趨勢。如果再看看另外一些企業(yè)，lO年前，三星和LG(金星)在中國產(chǎn)品無人認知，沒有銷售渠道；但到了2005年，三星電子在中國實現(xiàn)銷售收入176億美元，其中中國國內(nèi)銷售98億美元，出口78億美元；LG電子2005年在中國實現(xiàn)銷售收入150億美元，其中中國國內(nèi)銷售60億美元，出口90億美元。

來源于原料的持續(xù)漲價。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的增長更多的是銷售額的變化，并不是用戶數(shù)的變化，這種經(jīng)由價格提升而帶來的增長是非?？膳碌摹?/p>

如果說中國企業(yè)的增長并不是自身能力帶來的，也許有失公平，畢竟中國企業(yè)在成長。但事實是，對于市場自然增長所帶來的機遇，對于原材料變化所帶來的機會，中國的企業(yè)并沒有能力承接。是市場創(chuàng)造了我們的企業(yè)，而不是企業(yè)創(chuàng)造了市場。

二問：持續(xù)的增長能穩(wěn)定多久

我曾經(jīng)看過這樣一些數(shù)據(jù)：2004年中國民營企業(yè)的平均壽命是5年，2005年中國民營企業(yè)的平均壽命是3.8年，2006年中國民營企業(yè)的平均壽命是2.9年。我們看到在經(jīng)濟持續(xù)增長的背景下，企業(yè)的平均壽命卻是持續(xù)下降的，市場在加速淘汰那些沒有能力的企業(yè)。

中國企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。我曾經(jīng)研究過能夠應對變化的一流企業(yè)的特征，發(fā)現(xiàn)它們第一重要的特征就是具有獨特的戰(zhàn)略邏輯，并且能夠體現(xiàn)在產(chǎn)品中與顧客價值相一致。我也在更多的場合批評中國企業(yè)的市場研究部可以改名為“同行研究部”，我們的企業(yè)更多是關注同行，而沒有關注顧客，最后的結(jié)果就是同行企業(yè)嚴重雷同：一樣的產(chǎn)品、一樣的服務、一樣的營銷。更加上我們在研發(fā)投入和專利技術上的差距。2005年中國家電企業(yè)研發(fā)做得好的也只是占銷售收入不到4％，而同年三星研發(fā)投入53.7億美元，占銷售收入9.4％。在研發(fā)人員素質(zhì)和能力差距上就更加無法比較。

原材料漲價、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關鍵因素。我們對經(jīng)歷了100年風雨變幻還能夠屹立不倒的長壽公司充滿敬意，可是我們同時發(fā)現(xiàn)這些長壽公司的存活的理由非常簡單：符合顧客期望的產(chǎn)品，穩(wěn)定成長的員工、保守的財務。它們還會擁有其他不同的特點，但是這三點是它們的共性。這三點不受外部環(huán)境的影響，是企業(yè)自身能力的積累所獲得的主導市場的要素。

2005年中國電子百強利潤總額29.3億美元，相當于全球IT70強的24位，利潤率為2.5％。但是一個三星利潤就約60億美元，利潤率為10％。當我們的企業(yè)不斷地強調(diào)原材料、市場競爭、匯率變化導致利潤下滑的時候，三星所獲得的盈利能力是否可以給我們一些警醒?

20年間，中國企業(yè)具有了規(guī)模的能力、成本的能力、銷售的能力，可是這些都還不是企業(yè)的經(jīng)營能力，這些只是企業(yè)的生存能力，它并不意味著企業(yè)能夠持續(xù)增長。真正的企業(yè)經(jīng)營能力是企業(yè)能夠主導供應鏈體系和投資、技術形成的價值鏈，企業(yè)決定著資本和技術的流向和流動方式。否則，市場外部的任何一個因素都可以決定企業(yè)的生死存亡。

三問：規(guī)模了但系統(tǒng)嗎

邁克爾·波特曾經(jīng)提醒過我們：壘球化的過程，讓競爭的規(guī)模愈來愈大，而且愈來愈復雜。在這樣一個環(huán)境中，企業(yè)不再能夠單體作戰(zhàn)，同時企業(yè)也不能夠憑借單個要素獲得成功，系統(tǒng)能力是企業(yè)必須具有的基礎。

對大規(guī)模產(chǎn)銷的慣性操作。從20世紀80年代初期中國企業(yè)進入企業(yè)化的嘗試，走到今天我們需要知道的是：我們還停留在流程、分工。協(xié)作的階段，企業(yè)從10億到100億到1000億所采用的資源、技術和人力資源并沒有什么根本性的改變，對于這樣的變化更多的是利用經(jīng)驗和慣性，而不是系統(tǒng)能力。

企業(yè)內(nèi)部能力不能外部化。事實上，在市場定位和戰(zhàn)略的確定上，經(jīng)歷了20年努力的中國企業(yè)不會與世界上優(yōu)秀的企業(yè)有太大的差距，最大的差距是實現(xiàn)市場定位和戰(zhàn)略的能力上，而這一點正是系統(tǒng)能力。而評價一個企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，就是企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)能否參照市場標準，能否彼此完全協(xié)同，能否延伸到供應商、分銷商、顧客那里。如果借用價值鏈的理論，就是指企業(yè)內(nèi)部的價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)都可以提供市場價值，可以承擔外包的任務而不是被外包掉。而目前我們企業(yè)內(nèi)部不僅不能夠市場化，甚至內(nèi)部協(xié)同都做不到。

四問：在競爭中靠什么活著

市場競爭是企業(yè)最為致命的話題，所有的企業(yè)都需要在市場中獲得自己的生命力。德魯克先生更為明確地告訴我們：企業(yè)就是創(chuàng)造顧客。企業(yè)只有兩個功能：營銷和創(chuàng)新。營銷和創(chuàng)新，是為了體現(xiàn)顧客的價值，只有這樣你才能夠在市場中存活下來。

認識在上世紀90年代顧客價值的定位上擱淺。我從1994年開始關注消費市場，之后一直關注最具市場化程度的中國家電行業(yè)。1985年～1989年價格是市場的關鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好；1989年～1992年質(zhì)量是市場的關鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；1992年～1996年服務是市場的關鍵要素，海爾做得很好；1996年～2000年速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2005年～2010年國際化、全球化是市場的關鍵要素，目前表現(xiàn)好的是海爾、格力、美的。企業(yè)的營銷就應該是與這個時間段相匹配，我們看到海爾、海信、美的、創(chuàng)維等在相應的時間做了相應的事情，所以一直處在領先的地位；長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段，結(jié)果就是這樣。但是大部分的中國企業(yè)在今天還是以價格、質(zhì)量和服務來存活，而這些要素卻是上世紀90年代顧客價值要素。

無法在顧客的關鍵點上有所作為。企業(yè)賴以存活的空間不是在企業(yè)自身，而是在顧客價值那里。也就是說在實現(xiàn)顧客價值的哪一點上你能夠有所作為，那么這一點就是企業(yè)的生存空間了。所以我們看到從1996年郭士納帶領IBM開始著名的“服務轉(zhuǎn)型”，到2001年其服務收入達到349億美元，占總收入的42％，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源，再到2004年干脆直接放棄硬件業(yè)務，專心全力地開發(fā)增值服務，保持著持續(xù)的增長，就是“解決方案”就成了IBM的生存空間，以此IBM也獲得了市場的空間。可是我們還處在與顧客對立的狀態(tài)，很多企業(yè)甚至并不知道它的顧客是誰。更加不要說顧客價值的實現(xiàn)了。要知道時代已經(jīng)走進了新世紀的下一個10年。

五問：明白國際化的真正含義嗎

對于中國企業(yè)而言，不管你是否愿意，也不管你是否準備好，我們都開始了全球化的進程：一方面我們的市場是全球化的，另一方面我們的同行是全球化的。

國際化規(guī)則的意識淡漠。企業(yè)要走向國際化，就要理解國際規(guī)則，掌握國際標準，并遵守規(guī)則，達到標準，這些規(guī)則和標準，包括技術標準、質(zhì)量標準、勞工標準等多個方面。龍永圖秘書長在一次論壇上說：“以勞工標準來說，中國產(chǎn)品為什么屢遭外國反傾銷，很大一部分原因是勞工標準。我們也到了實行國際勞工標準的時候了，改革開放20多年，勞工工資增長太慢，中國對于進一步提高勞工待遇，開始給予很高關注?！薄霸谝?guī)則問題上我們還要遵守知識產(chǎn)權(quán)的規(guī)則，人世談判中最艱苦的就是知識產(chǎn)權(quán)，現(xiàn)在到處在談創(chuàng)新，如果知識產(chǎn)權(quán)得不到保護，創(chuàng)新只是一句空話，長期不遵守知識產(chǎn)權(quán)，企業(yè)的誠信問題也解決不了，只有保護好知識產(chǎn)權(quán)，才能保護好成千上萬的中小企業(yè)?！?/p>

對企業(yè)國際化的概念曲解。一家企業(yè)具有國際水準的能力，簡單地說就是全球采購能力，全球人力資源的能力以及與全球渠道結(jié)合的能力?？墒呛芏嗥髽I(yè)理解的國際化是把中國生產(chǎn)的產(chǎn)品賣到國外去。一是還是利用企業(yè)內(nèi)部人才進行國際化運作，無法實現(xiàn)人才的本地化，即便是在本地招收經(jīng)理人，也大多選擇華人而不是真正的本地人；二是沒有真正能夠運用全球原材料、供應商、技術等資源；三是最為薄弱的，沒有與全球渠道的結(jié)合能力，這也正是中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略常常不能夠?qū)崿F(xiàn)的主要原因。當我們津津樂道于企業(yè)對外的投資和產(chǎn)品的外銷，卻沒有認識到真正的國際水準是指整合全球資源的能力。

六問：服務為何成了營銷的負擔

服務對于中國企業(yè)應該說是最不陌生的一個詞，從海爾“星級服務”開始，企業(yè)用服務來經(jīng)營的不在少數(shù)，但為什么企業(yè)在支付更高的成本后，顧客的不滿意度卻與日俱增?因為這個服務模式本身就是錯誤的。因為，如果你不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾；如果你不對自己的服務收費，也決不會有人關心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

沒有有效的服務模式。顧客滿意往往被等同于顧客服務，但其實顧客滿意比顧客服務的范圍更廣。優(yōu)秀的公司不會試圖滿足所有人想要的所有事情，而要依靠一兩個關鍵因素。服務與產(chǎn)品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創(chuàng)造價值的兩個同等重要的方面，二者不是互補關系，而是平行關系。產(chǎn)品的價值須由產(chǎn)品自己來解決，服務的價值須由服務自己來解決。決不能把服務當做彌補產(chǎn)品不足的手段，服務必須是能夠帶來增值，我們還沒有形成有效的服務模式。

員工有沒有服務的心態(tài)。事實上服務是心態(tài)而不是行動，員工具有服務的心態(tài)是能夠形成有效服務的關鍵?？墒俏覀兛纯从卸嗌偃司哂性敢鉃閯e人服務的心態(tài)呢?又有多少人真正喜歡他所從事的行業(yè)和工作呢?當我一次又一次地做企業(yè)訪問的時候，我看到一個非常普遍的現(xiàn)象，那就是人們對于工作和職業(yè)的厭倦，大部分人會認為他所從事的職業(yè)和行業(yè)是最辛苦、收入最低、最沒有前途的。在公司里我們看不到快樂的員工，在日常生活中我們也常常看到憂郁的人群。我曾經(jīng)驚訝中國人和美國人的精神面貌的區(qū)別，同齡人所顯示出來的巨大差異，美國人總是精神飽滿、神采奕奕，顯示著年輕和活力；而我們常常是精神不振、面色灰暗、顯露出疲憊和衰老。我后來才明白是因為對于職業(yè)的心態(tài)不同，導致人們在長期工作狀態(tài)之下而產(chǎn)生的身心變化。試想如果我們都不能夠喜歡自己的職業(yè)、自己的工作，又何來快樂的心態(tài)，更加不要奢談服務了。

七問：我們的企業(yè)會學習嗎

我依然認為企業(yè)最好的學習方法是“標桿學習法”。1993年三星開始以索尼作為榜樣，三星的董事長李健熙說：索尼是神，我們需要仰視；2003年索尼說：三星是神，我們需要仰視。1993年中國的企業(yè)早已展開了向日本企業(yè)學習的努力，但是2003年三星的銷售額是2000億美元，2004年海爾是1000億人民幣。

矛盾的學習心態(tài)。記得有人說過：美國人對于別人比自己優(yōu)秀的地方會馬上認同，但是在內(nèi)心中會非常自傲；而中國人對于別人比自己優(yōu)秀的地方會不認同，但是內(nèi)心中會非常自卑。也許是文化使然，觀察中國企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)我們非常矛盾的內(nèi)心世界。很多企業(yè)在學習的過程中，反而會找出學習對象的不足，然后找出自身做法的依據(jù)。這樣的結(jié)果是，一方面企業(yè)的確在學習，另一方面企業(yè)也的確更加堅定了自己的習慣。沒有真正的認同，就無法真正地去學習，也就無法真正地超越。

不具備學習優(yōu)秀企業(yè)的能力。中國企業(yè)的學習常常帶有嚴重的自我取舍標準，比如：喜歡的部分就學，不喜歡的部分就不學；能夠做到的部分就學，做不到的部分就不學；形式上學，根本內(nèi)容永遠觸及不到；更多地學習概念和知識，而學不到規(guī)律和體系等。但是如果是這樣的學習，我們能學到什么?沒必要再找什么背景不同等理由了，看看三星向領先企業(yè)的學習過程，看看美國企業(yè)在上世紀80年代向日本企業(yè)學習的過程，我們真的該反省了。

我們這群人，我們的激情

也許這是題外話，但沒有它卻是不完整的。

還記得你最可靠的力量源泉嗎?——你的激情!因為你知道：畢竟，經(jīng)營是一個無法依賴別人的事情。很多人定義這種激情為“企業(yè)家式管理”——這是一種方式，不是一個階段。所謂的企業(yè)家式管理看重的是機會的充分利用，它的信條是借助有限的信息迅速作出決策，具有高度的冒險性與很強的處理模糊問題的能力。使用這種方式的管理人員的座右銘是：大膽一試!企業(yè)家管理模式迫切追逐領先地位，為了充分把握機會而不得不再度起步或改變經(jīng)營方向。它不怕風險，它認為最慘重的失敗莫過于平庸無為和喪失機遇。這也是我在研究中國成功企業(yè)家素養(yǎng)時感受到的他們的突出特質(zhì)。所以說，這是一種管理風格，而不是一個階段的特征。

企業(yè)之所以能夠持續(xù)下去，很重要的一個方面就是企業(yè)具有創(chuàng)新精神，而企業(yè)家精神的實質(zhì)就是創(chuàng)新，讓團隊成員保有激情，這樣企業(yè)才可以走得很遠。那么，請保持這種激情。

是的，中國企業(yè)已經(jīng)具有20多年的高速發(fā)展了，但經(jīng)理人們，請遠離“職業(yè)舒適”地帶與“舒適陷阱”；變化的市場也的確具有太多的不確定因素，但請遠離職業(yè)的厭倦和疲勞平臺。因為，你，你的企業(yè)需要成為永久的勝利者!