迄今為止，市場(chǎng)營銷領(lǐng)域的思維，依然停留在“策略”，“策劃”或“招數(shù)”層面，并沒有上升到“組織的功能”層面。只要一提到營銷，人們的自然反應(yīng)就是“4P策略”，以為營銷就是一種或一組策略。倘若提到“營銷功能性組織”，更多的是茫然，一頭霧水。也許被譽(yù)為“營銷之父”的菲利普·科特勒也不知道，或者至少他沒說清楚“營銷組織、營銷功能和營銷管理”為何物，但它們顯然至關(guān)重要。

一、“營銷策略”思想的局限

營銷策略的原創(chuàng)思想，是在20世紀(jì)60年代由鮑敦(Borden)提出來的，認(rèn)為企業(yè)要針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需要，對(duì)自己可控制的各種手段，進(jìn)行優(yōu)化組合和綜合運(yùn)用。實(shí)際上鮑敦提出的是一種銷售策略思想，算不上“營銷方面”的策略思想。主張要針對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知或主觀訴求，采取相應(yīng)的手段，提高銷售效率。比如針對(duì)消費(fèi)者的價(jià)格敏感性，采取“尾數(shù)定價(jià)法”，把價(jià)格定在1.99元或1.88元；看上去好像1元多錢，而不是2元錢。使極為“感性”的消費(fèi)者產(chǎn)生購買的沖動(dòng)。

在銷售環(huán)節(jié)上采取策略性舉措，是一件很容易的事情，也是一件很表面化的事情，誰都能模仿。于是，各種策略和方法接踵而至。麥卡錫對(duì)此進(jìn)行了概括，即“4P策略”，包括產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)，簡潔明了?？梢哉f，麥卡錫在“策略思想”上沒什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，但他的“策略分類”對(duì)營銷界產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，吸引著一代傳人。從4P到8P、12P、16P；以及從4P到4C、4R，非常熱鬧。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來，簡直是在搞文字游戲，缺乏理論上的深刻，算不上什么提煉或總結(jié)。一句話，很膚淺。

麥卡錫4P策略背后的“分類標(biāo)準(zhǔn)”并不正確，而且非常有害。這種策略的“分類”是以“銷售過程”的一些環(huán)節(jié)為依據(jù)，如產(chǎn)品定價(jià)、渠道選擇和促銷宣傳等，很容易產(chǎn)生誤導(dǎo)，使人忽略“市場(chǎng)需求導(dǎo)向”的營銷本質(zhì)；忽略營銷策略必須以市場(chǎng)定位為前提；或者說，必須依據(jù)“消費(fèi)者的訴求或認(rèn)知”制訂策略。對(duì)此，勞朋特(Lauteborn)于20世紀(jì)80年代提出了4C策略思想。在勞朋特看來，麥卡錫的4P策略缺乏“市場(chǎng)導(dǎo)向”的本質(zhì)特征，不能算是一種“營銷策略”，充其量只能算是一種“銷售策略”。

勞朋特的營銷策略思想強(qiáng)調(diào)：第一，要加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需要與欲求(consumer Wants and Needs)的研究，賣消費(fèi)者所想購買的產(chǎn)品，而不是依靠產(chǎn)品策略，把自己所能制造的產(chǎn)品賣給消費(fèi)者；第二，要弄清楚消費(fèi)者愿意為自己的“需要與欲求”支付多少成本(cost)，而不是制訂什么價(jià)格策略；第三，要方便(convenlerlce)消費(fèi)者購買，而不是選擇什么渠道策略；第四，要強(qiáng)化與消費(fèi)者的溝通(communications)，而不是制訂什么促銷策略等。可以說，這些策略思想是正確的，但操作起來很麻煩，需要相應(yīng)的組織功能支持，需要企業(yè)相關(guān)部門的共同努力。

舒爾茨并不在意從理論層面上探索，弄清楚4C策略思想不能被廣泛應(yīng)用的原因，而是沿著鮑敦、麥卡錫、勞朋特的策略路徑或策略框架，提出自己的4R營銷策略思想。大意是，企業(yè)要與顧客建立聯(lián)系或關(guān)聯(lián)(Relevancy)，以提高市場(chǎng)反應(yīng)(Response)速度，并不斷強(qiáng)化營銷的關(guān)系(RelationshiD)，強(qiáng)化營銷活動(dòng)的價(jià)值或回報(bào)(Reward)。在舒爾茨看來，產(chǎn)品或需求、價(jià)格或成本，渠道或方便、促銷或溝通，都不是成功的關(guān)鍵要素。企業(yè)營銷的本質(zhì)命題，在于“不斷深化與顧客的聯(lián)系”。毫無疑問，這同勞朋特策略思想一樣，是十分正確的，但自然也一樣難以操作。概言之，需要組織功能的支持。

由此可以推論，凡是不需要企業(yè)各部門協(xié)同的策略，或者不需要功能體系支持的策略，以及定位(Positioning)、市場(chǎng)細(xì)分(segmenting)和目標(biāo)市場(chǎng)選擇(Targetfng)等，很容易被應(yīng)用、也很容易流行。但是，這類策略能夠解決的只是“產(chǎn)品”和“市場(chǎng)”的表層聯(lián)系，不能解決的是“企業(yè)”和“顧客”之間的深層次聯(lián)系。

二、“營銷策略”實(shí)踐的困惑

在“營銷策略”的實(shí)踐上，有一個(gè)案例堪稱一絕，這就是河南上蔡的“狀元紅酒”。該酒號(hào)稱明末清初的“古老名酒”，中成藥浸泡，具有調(diào)氣固本的功效?！拔母铩敝斜划?dāng)做“封資修”的尾巴割掉了，后來恢復(fù)生產(chǎn)，干1981年“一進(jìn)”上海市場(chǎng)，但無人問津。

酒廠委托上海市黃浦區(qū)“糖煙酒公司”做營銷策劃。糖煙酒公司經(jīng)市調(diào)，發(fā)現(xiàn)了“青年”、“中檔”、“送禮”三個(gè)維度。換言之，發(fā)現(xiàn)年輕人是酒類消費(fèi)的主流，中檔灑銷量很大，買酒送禮的人很多。于是，選擇年輕人為“目標(biāo)顧客群”，并進(jìn)一步區(qū)隔出一個(gè)很重要的“細(xì)分市場(chǎng)”作為切入點(diǎn)，這就是“毛腳女婿上門”。上海人的習(xí)俗，毛腳女婿初次上門，需要備一份厚禮，包括一只金華火腿、一塊大蛋糕、兩條香煙、兩瓶名酒。俗稱一挺機(jī)關(guān)槍、一個(gè)炸藥包、四百發(fā)子彈和兩顆手榴彈。沒有這些裝備，很難順利攻克通向婚姻的堡壘。

糖煙酒公司據(jù)此導(dǎo)入4P策略，即改進(jìn)內(nèi)包裝，采用仿古瓷瓶和仿白蘭地瓶：改進(jìn)外包裝，把“普通裝”變成“禮品裝”，外加中英文對(duì)照的說明書；調(diào)整價(jià)格，主要是調(diào)高價(jià)格，給人優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的印象；選擇渠道，選擇遐爾聞名的南京東路各門店集中投市，俗稱“有面子：選擇上海最有人氣的兩份報(bào)紙做廣告宣傳，并集中在元旦和春節(jié)前后進(jìn)行。

這就是鮑敦所說的，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，綜合運(yùn)用各種可控的策略手段，影響市場(chǎng)需求。狀元紅酒在上述營銷策略的引導(dǎo)下，于1982年“二進(jìn)”上海，大獲全勝。元旦和春節(jié)，狀元紅酒的總銷量和總銷售收入，分別占黃浦區(qū)糖煙酒公司酒類銷售的12％和16％?？墒?，好景不長，曾經(jīng)紅極一時(shí)的狀元紅酒銷聲匿跡。個(gè)中的原因肯定很多，但有一點(diǎn)是可以肯定的，單純依靠營銷策略是不能長久的。

首先，狀元紅酒不能停留在狹窄的“禮品”細(xì)分市場(chǎng)上，風(fēng)險(xiǎn)太大。沒有一種酒可以長期以“禮品”定位的，必須強(qiáng)化產(chǎn)品的“功能特性”，開拓并培育新的目標(biāo)顧客群。這就是勞朋特講的溝通(communications)。這絕非是一件“搞搞策劃、改改包裝、調(diào)調(diào)價(jià)格、做做廣告”的事情。而是意味著要把狀元紅酒推向“餐飲店”和“大眾商場(chǎng)”；意味著要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行深入而持久的教育、推廣或溝通；意味著組織功能和營銷隊(duì)伍的建設(shè)。按照美國市場(chǎng)營銷協(xié)會(huì)(AMA)的定義，“市場(chǎng)營銷是引導(dǎo)貨物與勞務(wù)，從生產(chǎn)流向消費(fèi)者或用戶的企業(yè)商務(wù)活動(dòng)過程”。否則，就像秦池一樣，廣告做到死為止。

其次，一旦狀元紅成為消費(fèi)者日常飲用的“保健酒”，就必須擺脫糖煙酒公司的束縛，與消費(fèi)者建立聯(lián)系，這就是舒爾茨講的關(guān)聯(lián)(Relevancy)。按照錢德勒《看得見的手》中所說，“只有那些能夠協(xié)調(diào)生產(chǎn)和流通過程的企業(yè)，后來才能成長為一個(gè)真正意義上的大企業(yè)”。這一點(diǎn)對(duì)于中國企業(yè)尤為重要。中國流通體系不發(fā)達(dá)，商業(yè)資本相對(duì)薄弱，商家往往不能自覺地成為廠家的戰(zhàn)略伙伴；相反，往往成為廠家聯(lián)系市場(chǎng)的絆腳石。這就意味著那些要想做大、做強(qiáng)、做久的企業(yè)，必須發(fā)育自己的組織功能，在流通領(lǐng)域中形成自己的影響力和支配力。這是后來川酒迅速崛起的真正原因。

如果我們不能在“營銷策略”和“營銷功能”之間建立內(nèi)在的聯(lián)系，其直接的后果，看一下企業(yè)的市場(chǎng)營銷部門就清楚了。這些職能部門幾近無事可做，是一個(gè)十足的“委托部門”。他們把廣告宣傳委托給“廣告公司”；把促銷活動(dòng)委托給“會(huì)展公司”把渠道建設(shè)委托給“咨詢公司”；把隊(duì)伍建設(shè)委托給“培訓(xùn)公司”；把市場(chǎng)運(yùn)作委托給“策劃公司”；把新品概念開發(fā)委托給“研發(fā)公司’：把市場(chǎng)研究委托給“市調(diào)公司”把市場(chǎng)信息委托給“IT公司”。導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的營銷功能缺位，而且，企業(yè)越大，缺位現(xiàn)象越嚴(yán)重。不過，他們卻成就了一個(gè)火暴的策劃行當(dāng)，以及一批策劃大師、點(diǎn)子大王、公關(guān)殺手。

三、“營銷功能”建設(shè)的必要

隨著市場(chǎng)競爭格局日益復(fù)雜化，企業(yè)不能停留在表層的“策略”上，更不能依靠“招數(shù)”維持企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系。企業(yè)必須致力于營銷功能的建設(shè)，依靠有組織的努力，不斷深化與顧客的聯(lián)系，謀求長期穩(wěn)定發(fā)展。這就是杰克·韋爾奇所說的“大企業(yè)的能耐”。所謂的“人靠本事吃飯”。

一個(gè)企業(yè)要想持久，要想有能耐，必須立足于“營銷功能”的建設(shè)，不能單純地著眼于“營銷策略”，以及“銷售業(yè)績”；不能滿足于“產(chǎn)品和市場(chǎng)”的表層聯(lián)系。與狀元紅酒廠不同，美國西爾士公司并沒有把營銷的策略思想，當(dāng)做銷售或促進(jìn)銷售的手段或方法，而是用于引導(dǎo)組織功能的建設(shè)，使?fàn)I銷策略思想直接落實(shí)到組織的形態(tài)上。西爾士的故事，引自德魯克的《管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐》(1973年)。

西爾士是美國零售業(yè)的代名詞，成立于1886年，20世紀(jì)70年代，銷售額達(dá)到68億美元，純利3，4億美元，總資產(chǎn)52億美元，店鋪數(shù)為2454家，從業(yè)人員30萬人。有意思的是，西爾士的成就，與創(chuàng)始人理查德·西爾士無關(guān)。西爾士只是一個(gè)投機(jī)商人，早年在美國明尼蘇達(dá)州鐵路上從事貨代業(yè)務(wù)，1893年，與羅貝克共同經(jīng)營一家店鋪業(yè)務(wù)，取名為西爾士羅貝克公司，以郵購郵售的方式，經(jīng)營法院罰沒的商品。曾經(jīng)一度，他個(gè)人的年收入達(dá)到35萬美元?？梢哉f，西爾士是一位經(jīng)商高手，但他不懂得依靠組織功能的建設(shè)掙錢。

1895年，隨著郵購郵售業(yè)務(wù)的逐漸擴(kuò)大，經(jīng)營出現(xiàn)混亂。導(dǎo)致混亂的直接原因是，庫存商品與市場(chǎng)需求脫節(jié)，所謂商品結(jié)構(gòu)不能適銷對(duì)路，以致發(fā)生一系列“有訂單無貨、有貨無訂單”事件。另外就是管理不善，包括訂單處理不及時(shí)、發(fā)貨差錯(cuò)、貨物丟失、貨款沒有及時(shí)收回等。最終導(dǎo)致現(xiàn)金流中斷，公司瀕臨破產(chǎn)，不得已脫手賣給羅森華德。西爾土瀕臨破產(chǎn)的根本原因，就是不知道誰是公司的顧客，他曾經(jīng)盲目地購進(jìn)法院罰沒的成批商品。更不知道如何根據(jù)目標(biāo)顧客群的特點(diǎn)，建立組織及其營銷功能，實(shí)現(xiàn)舒爾茨的境界，即強(qiáng)化市場(chǎng)的營銷關(guān)系(Relationship)。

朱利葉斯·羅森華德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西爾士之后，進(jìn)行了系統(tǒng)的整合。首先，弄清楚誰是公司的顧客，并依據(jù)公司現(xiàn)存的郵購郵售業(yè)務(wù)及其能力，選擇了美國廣大的農(nóng)民作為公司的目標(biāo)顧客群。羅森華德相信只有大市場(chǎng)才能發(fā)育大企業(yè)，而不是從什么細(xì)分市場(chǎng)中尋找現(xiàn)存商品的出路。

其次，羅森華德根據(jù)農(nóng)民的特性，以及對(duì)農(nóng)民的需求分析，明確目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)“定位點(diǎn)”。也就是依據(jù)農(nóng)民認(rèn)為有價(jià)值的是什么，進(jìn)行市場(chǎng)定位。羅森華德相信任何一個(gè)企業(yè)，都必須僅僅依賴自己所聯(lián)系的目標(biāo)顧客，謀求長期發(fā)展；否則，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，存貨的風(fēng)險(xiǎn)以及現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)以“指數(shù)的方式”放大，無法維持盈利性增長的勢(shì)頭。這一切都必須依賴組織的功能建設(shè)，逐漸發(fā)育競爭優(yōu)勢(shì)和核心競爭能力，逐漸擺脫對(duì)企業(yè)家個(gè)人生意眼光的依賴，以及逐漸擺脫對(duì)營銷策劃手段或炒作市場(chǎng)手段的依賴。

最后，按照建立長期關(guān)系或長期定位的要求，建立配套的組織部門，即營銷功能團(tuán)隊(duì)。包括組建“商品貨源”的企劃團(tuán)隊(duì)，根據(jù)農(nóng)民的需要，按照統(tǒng)一的“商品目錄”，進(jìn)行采購攬貨、品質(zhì)控制和定制生產(chǎn)。組建“銷售畫冊(cè)”設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，依據(jù)農(nóng)民的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)圖文并茂的銷售宣傳畫冊(cè)，真實(shí)與誠實(shí)地傳遞商品的信息；并制訂“無條件退貨政策”，承諾“包你滿意，否則退貨”。建立“郵售工廠”以及“控制存貨”的會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)、處理訂單的工作團(tuán)隊(duì)，確保物流系統(tǒng)的準(zhǔn)確和高效等。

經(jīng)過羅森華德的努力，整個(gè)西爾士就像一臺(tái)運(yùn)行良好的掙錢機(jī)器，緊緊圍繞著公司選擇的目標(biāo)顧客及其需求高速運(yùn)行。到1900年，也就是羅森華德接手的第5年，西爾士的銷售額達(dá)到1100萬美元；1910年，也就是西爾士組織功能建設(shè)的第10年，銷售額達(dá)到了6100萬美元；1920年，也就是第20年，銷售額為24，500萬美元。有眼光的讀者一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使在第一次世界大戰(zhàn)期間，西爾士也沒有停止增長的腳步。這種巨大的應(yīng)對(duì)環(huán)境聚變的能力，肯定與組織的營銷功能不斷強(qiáng)化息啟、相關(guān)。在后續(xù)的文章中，筆者將在組織層面上、進(jìn)一步闡述“營銷功能”的建設(shè)，以及與此相關(guān)的“營銷管理”命題。