最近中國和印度捷報頻傳。印度上一季度的GDP增長了9.3％，而中國升得更快，高達11.5％。中國的發(fā)展如此之快，以至在這里的外國人都會覺得：中國一年，外國十年。拿中國和印度的數(shù)字跟美國作一下比較：美國上季度GDP增長率僅為2.6％。兩個國家聯(lián)合起來，即中印(chindia)，人口占世界總人口的1/3，經(jīng)濟力量(14.4兆11億)已經(jīng)超過了美國(13.1兆億)。

這還只是開胃小菜。2004年，中國的信息和傳播技術產(chǎn)品出口量已經(jīng)超過美國，這個類別包括電信設備、電腦、電子配件和聲像設備。按現(xiàn)有的增長速度發(fā)展，再給中國八年時間，它的研究人員和工程師將會比世界上任何一個國家都要多。依照現(xiàn)有的增長速度，中國下一代人的人均GDP就可能超過美國。

中國企業(yè)面臨兩難境地

但僅僅只能說可能。

是什么造就了一個國家的富足?全球貿(mào)易。沒有一個國家曾因閉關鎖國而富強。如果沙特阿拉伯只把汽油賣給吉達(Jeddah，沙特阿拉伯的著名港口)的出租車司機，沙特阿拉伯不會像今天這般富得流油，它靠在世界市場上賣油來致富。

全球貿(mào)易令中國經(jīng)濟如虎添翼，中國在世界市場上能否取得成功，將會決定中國企業(yè)能否成功，乃至決定經(jīng)理人和員工能否成功。

但是現(xiàn)在中國面臨著一個進退兩難的局面。只要價格夠便宜，什么東西都可以在市場上賣掉。但當一個國家在世界市場上賣出了越來越多的廉價產(chǎn)品，它的經(jīng)濟上去了，同時薪資水平也會提高，原本廉價的產(chǎn)品因此會越來越貴。這就是全球通們玩的蹺蹺板：哪里的薪資水平上漲，哪里的全球商業(yè)交易量就會下降。

中國希望它的薪資水平上去嗎?答案是肯定的，這是國家經(jīng)濟發(fā)展的主旨。但薪資水平提高意味著成本將增加，國家的國際貿(mào)易量就會下降。以芭比娃娃為例，作為一個全球性品牌，芭比娃娃去年的銷售約為30億美元。

20世紀60年代，芭比娃娃的產(chǎn)地在日本。

70年代，芭比娃娃的產(chǎn)地在香港。

80年代，芭比娃娃的產(chǎn)地在菲律賓。

90年代，芭比娃娃的產(chǎn)地在印度尼西亞。

自2000年后，芭比娃娃的產(chǎn)地換成中國。

現(xiàn)在大家可以想想，中國經(jīng)濟繼續(xù)增長將會帶來什么?中國的薪資水平將得到提高，中國的生產(chǎn)成本也將增加，而芭比娃娃，也將會再去尋找它的另一個生產(chǎn)基地。

兩種不同的世界貿(mào)易：商品和品牌

長遠來看，沒有國家曾因在全球市場上賣廉價產(chǎn)品而變得強大，一個國家只有在全球市場上創(chuàng)建大品牌才能強大起來。再來看看世界上生活水準較高的那些國家，德國、瑞士、法國、意大利等，它們中沒有一個是在全球市場上賣廉價產(chǎn)品的。事實上，它們生產(chǎn)出來的東西除了貴還是貴：德國的汽車、瑞士的手表、法國的葡萄酒、意大利的時尚等。

世界上有兩種產(chǎn)品：一種是商品，另一種是品牌。商品是其他企業(yè)可以仿制的產(chǎn)品。也就是說，賣商品的唯一辦法就是把價格定得比競爭對手低(這也是過去中國商品在國際市場取得成功的原因)。

品牌卻是獨特的、與眾不同的產(chǎn)品。比如消費者可以花比買奔馳少得多的錢去買一輛雪佛蘭，但大多數(shù)購買奔馳的消費者不會考慮去買雪佛蘭，因為“它不是奔馳”。

長遠來看，一個國家需要在全球市場上去賣強大的品牌，而不是商品。以賣商品為主的國家遲早會達到一個點——它的產(chǎn)品不再具有競爭性，到時它的經(jīng)濟將會萎縮，想要達到更高的增長率也將變得異常艱難。

韓國和巴西，不同模式不同結果

拿韓國跟巴西作一個比較：很多年前我隨軍來到韓國(20世紀40年代艾·里斯曾隨美軍參加二戰(zhàn))。當時韓國因為被占領幾十年而一片荒蕪破敗景象，最大的城市首爾還沒有排污系統(tǒng)，沒有工業(yè)，也沒有任何明顯的產(chǎn)品或服務能用來帶動經(jīng)濟發(fā)展。整個城市的污物用牛拉到城外賣給當?shù)剞r(nóng)民，人們稱這些車為“運糖車”。我在當?shù)氐玫降牡谝粋€建議就是：千萬千萬不要用吉普車去撞運糖車，否則你身上的味道就跟以前再也不一樣了。今天，韓國經(jīng)濟一派活力，人均GDP達到24，500美元(中國的人均GDP為7700美元)。

再來看看巴西。巴西一度以“未來之國”著稱，它有高度發(fā)達的制造業(yè)和多產(chǎn)的農(nóng)業(yè)(世界上一半的咖啡曾經(jīng)都種在巴西)。我上次去巴西最大的城市圣保羅(sao Paulo)演講的時候，看見很多戶外廣告牌都在賣韓國的產(chǎn)品：現(xiàn)代、KIA、三星、LG。而我去首爾演講的時候卻沒發(fā)現(xiàn)有廣告牌在賣巴西的產(chǎn)品。怪不得巴西的人均GDP只有8800美元，僅占韓國的三分之一多一點。

賣商品是賺不了錢的，能賺錢的是品牌。種咖啡的國家是巴西，創(chuàng)建咖啡品牌如世界銷量最大的即溶咖啡的國家卻是瑞士(瑞士的人均GDP為34，000美元)。

如何創(chuàng)建全球品牌

怎樣才能創(chuàng)建全球品牌?首先要清楚的是，生產(chǎn)產(chǎn)品的地方在工廠，創(chuàng)建品牌的地方在心智。

縮小焦點，在消費者心智中占有一個詞。

奔馳，，，，，，，，，，名望

寶馬，，，，，，，，，驅(qū)動力

星巴克，，，，，，，高價咖啡

勞力士，，，，，，，高級手表

紅牛，，，，，，，，能量飲料

怎樣才能在消費者心智中占有一個詞?很多營銷人以為大規(guī)模的廣告運動才是打進消費者心智的不二法門，事實并非如此。進入心智最好又最簡單的方法是在一個新品類里做到第一(做第一能激發(fā)公關效應，而公關正是進入心智更有效率也更有效能的辦法)。

第一輛有“名望”的汽車是奔馳。(事實上，發(fā)明汽車的正是奔馳公司。)

第一輛有 “驅(qū)動力”的汽車是寶馬。

第一杯“高價”咖啡是星巴克。

第一塊“高級”手表是勞力士。

第一罐“能量飲料”是紅牛。

營銷人員常常把“知名度很高的名字”跟“強大的品牌”混為一談?！奥?lián)想”(Lenovo)的名字人人都知道，但這并不意味著聯(lián)想是一個強大的品牌。聯(lián)想是第一個什么?就大家都知道的情況來看，什么都不是。聯(lián)想公司一心想做更好的電腦，而不是更好的品牌?！暗谝粍龠^更好”這是營銷法則第一條，也是大多數(shù)中國企業(yè)違背的一條(其實美國多數(shù)企業(yè)也違背了這一條)。

如何做第一

很多企業(yè)認為做到第一很困難，認為做第一一定要去發(fā)明點什么，可具有諷刺意味的是做第一其實很容易。最簡單的方法就是縮小焦點，直到在消費者心智中找到一個仍未被其他品牌占領的點。

在美國，每一家快餐店、家庭飯館、高級餐廳都賣咖啡。星巴克是怎么做的?他們把焦點縮小到只賣咖啡，而且為了使星巴克跟其他連鎖飯店的咖啡區(qū)隔開來，他們決定只賣高價咖啡。今天，星巴克在35個國家開有13，000家分店，去年的銷售額達78億美元，稅后純利率占銷售額的7.2％。

美國主要的航空公司都設有三個級別服務：經(jīng)濟艙、商務艙和頭等艙。西南航空公司是怎么做的?多年前我們?yōu)樗岢隽恕皢我粋}級”的營銷戰(zhàn)略，他們把焦點縮小到只做經(jīng)濟艙，而且為了進一步把“西南”品牌跟其他航空公司進行區(qū)隔，他們砍掉了所有不必要的服務。西南航空的飛機不提供食物，不提供寵物照顧服務，不跟其他航空公司交換行李，只飛國內(nèi)航線。西南航空在一個運轉(zhuǎn)困難的行業(yè)里做得非常出色，過去十年的總收入達586億美元，稅后純利率占總收入的7.5％。

7.5％的利潤率在航空行業(yè)可以說業(yè)績非常驕人。就在西南航空忙于賺錢時，美國其他各大航空公司卻麻煩重重。聯(lián)合航空(United)、三角洲航空(Delta)、西北航空(Northwest)和大陸航空(Continental)都已破產(chǎn)。美國航空公司(American Airlines)持續(xù)虧本：美國航空過去十年的總收入為1908億美元，虧損38億。

在美國，每個比薩餐館和比薩連鎖店都提供三種服務：堂吃、外賣、送貨到家。多米諾比薩(Domlno’sPtzza)是怎么做的?他們把焦點縮小到只做送貨到家。今天，多米諾是全球第二的比薩連鎖(排在必勝客后面)，在50個國家開有8300家分店，去年僅在美國的銷售就有32億美元。

在美國，每個市鎮(zhèn)都有一種叫做“Delicatessen”的熟食餐館，里面賣各種各樣的三文治。Subway是怎么做的?他們的連鎖店只賣潛艇三文治(submarine sandwiches)。今天，Subway在85個國家開有27，700家分店，美國分店的數(shù)量超過了麥當勞，去年在美國的銷售達77億美元。Ouiznos把步子推得更前：他們把焦點縮小到“熱的”潛艇三文治，去年做到15億美元的銷售額，在潛艇三文治中排第二，僅在Subway之后。

有所失才有所得

如果說通過縮小焦點在新品類里成為第一的做法很簡單，為什么沒有更多企業(yè)這樣做呢?為什么很多企業(yè)更愿意強調(diào)擴張，而不是收縮呢?因為沒有人希望往后走，沒有人愿意為了明天的發(fā)展而砍掉今天的一些生意。

我們曾多次建議聯(lián)想砍掉臺式電腦業(yè)務，聚焦手提電腦，但大家都知道這種情況是不會發(fā)生的，因為如果這樣做就意味著聯(lián)想在短期內(nèi)的銷售會下降。老子曾經(jīng)說過：“千里之行，始于足下?！蔽覀儏s認為：“千里品牌路，始于退一步?！?/p>

要創(chuàng)建強大的品牌，犧牲是不可避免的。要在一個窄小的品類里成為領導者，必須削減企業(yè)現(xiàn)有提供的產(chǎn)品或服務的種類。最迫切需要做的是集中營銷力量去擴大品類，而不是擴大品牌。我們說，“看似退一步，實則進兩步”。評估成功的指標是利潤，而非銷售額。銷售額跟成功品牌不成正比的關系。很多中國企業(yè)有很龐大的銷售額，但它們并不是強大的品牌。

向日本哪個企業(yè)學習

很多中國企業(yè)都以日本企業(yè)為榜樣，那我們就來看看日本企業(yè)的例子，以索尼(sony)和任天堂(Nintendo)為例：索尼是一個更有名氣的企業(yè)，去年有705億美元的銷售額，是任天堂43億銷售額的16倍。但任天堂卻是一個比索尼更有價值的品牌，它的股票市值840億，索尼只有470億。任天堂占有了“電子游戲機(videogames)”這個詞，索尼占有了什么詞?索尼是一個什么都做的電器品牌。長遠來看，任天堂將繼續(xù)成功，而索尼將繼續(xù)麻煩(當一個日本企業(yè)如索尼請了一個英國人斯汀格爵士任職CEO，你就知道這個日本企業(yè)有麻煩了)。中國企業(yè)應該多向任天堂取經(jīng)，少學點索尼。

總之，中國很有可能發(fā)展成為一個強大的經(jīng)濟體，讓“可能”成為現(xiàn)實的關鍵在于實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，更具體來說，是由今天的全球商品交易轉(zhuǎn)型為壘球品牌交易，實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，“退一步”縮小焦點至關重要。本文由里斯伙伴(中國)營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯提供(文章編號：1080102，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送66556619)(編輯：于杏華caowuyou@126.com)