方便面企業(yè)特殊的漲價方式引起了一場不大不小風(fēng)波，使得更多的人關(guān)注這個在平常并不起眼的行業(yè)。

幾乎是在人們的視線之外，中國方便面業(yè)在過去的10年中，獲得了突飛猛進的發(fā)展，達到了300億左右的市場規(guī)模。同時不被人們注意的是，方便面業(yè)也是一個本土品牌在極度弱勢的情況下，成功收復(fù)中低檔市場并有效進入高檔市場的典范案例。

由于原材料全面漲價，這個行業(yè)在過去將近一年的時間里，不用說中低檔方便面企業(yè)普遍處于虧損狀態(tài)，就是康師傅、統(tǒng)一也難以承受成本上升所造成的強大壓力。

市場演進的規(guī)律已經(jīng)使得中國方便面業(yè)整體上進入成熟期，隨之而來的必然是衰退期。本土方便面企業(yè)必須站在新的角度思考自己的未來，用全新思維、更清晰的戰(zhàn)略啟動新一輪競爭。

面對漲價，方便面企業(yè)呈現(xiàn)問題

大企業(yè)不自信

當(dāng)確認原材料漲價已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)之后，康師傅、統(tǒng)一等高檔品牌采取了果斷的漲價措施，并且漲價之后的市場風(fēng)平浪靜。而控制著中低檔方便面市場的本土品牌，在幾乎所有企業(yè)都對漲價充滿期待的前提下，沒有哪一個企業(yè)敢于帶頭漲價。

事實上，在經(jīng)歷了2003年原材料漲價之后，方便面行業(yè)一些不理性的競爭者，已經(jīng)在競爭中衰敗下去，方便面業(yè)的競爭格局已基本形成，各個層次的領(lǐng)先者完全可以放開手腳實施自己的戰(zhàn)略，采取有利于自己與行業(yè)的措施。但由于這些企業(yè)不夠自信，所以，在如此重大的事件面前居然瞻前顧后，寧愿忍受虧損，也不敢有所作為。特別不可思議的是，在中小企業(yè)都采取一定漲價措施的前提下，大企業(yè)仍然在觀望與等待。

等待與觀望的結(jié)果是康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)心、日清的漲價得以從容實現(xiàn)，而華龍、白象成為方便面漲價中無所作為的“罪魁禍?zhǔn)住薄?/p>

應(yīng)對措施不成熟

在原材料漲價初期，方便面業(yè)的巨頭曾經(jīng)聚集臺灣島。在這次會議上，曾經(jīng)作出了一個十分正確的決定，就是通過推動產(chǎn)品升級應(yīng)對原材料漲價。會議結(jié)束后，這些企業(yè)卻采取相反的措施：通過降低克重、降低品質(zhì)這種在消費者看來有偷工減料之嫌的行為，來應(yīng)對原材料漲價。

但是，根據(jù)計算，這些僅是杯水車薪，最多只能減虧2％到3％，過快上漲的成本根本無法在減下的幾克重量里全部消化。更為重要的是，不斷的“瘦身”和“減料”導(dǎo)致方便面產(chǎn)業(yè)公信力降低和消費者流失，不解決這個問題，中國的方便面行業(yè)將進入慢性自殺的迷途之中。

行業(yè)行為不規(guī)范

對于7月26日開始的方便面漲價，比較理性的評論是：正確的舉動，錯誤的做法?！吨袊嗄陥蟆返脑u論文章很能切中要害：

“此次方便面價格上調(diào)，遭到了無數(shù)網(wǎng)民和眾多評論者的圍攻，討伐聲浪遠勝于之前的糧油漲價、豬肉漲價、肯德基漲價。”

許多人并不反對這次方便面漲價，因為它漲得有理有據(jù)。面粉漲價了、棕櫚油漲價了，豬肉、牛肉漲價了，亦即方便面的原材料漲價了，生產(chǎn)成本上去了，方便面漲價便順理成章。方便面行業(yè)是一個充分市場化的行業(yè)，其產(chǎn)品價格隨行就市；方便面生產(chǎn)企業(yè)要生存要賺錢，不愿做虧本買賣，這不是很正常嗎?

這次方便面漲價有道理，但其漲價方式有問題。報道稱，自去年年底開始，由世界方便面協(xié)會中國分會牽頭，圍內(nèi)方便面巨頭召開了3次內(nèi)部價格協(xié)調(diào)會議，最終達成一致意見：康師傅、統(tǒng)一、今麥郎、日清、農(nóng)心等10多家知名企業(yè)全部統(tǒng)一調(diào)價——這種漲價方式，就有搞價格同盟、串通漲價之嫌，不僅有違國家桐關(guān)法規(guī)，而且違背了市場競爭原則。

本來，方便面因為原材料漲價而漲價，是很正當(dāng)?shù)氖虑?，方便面協(xié)會和巨頭們這樣一搞，反而讓這次正當(dāng)?shù)臐q價蒙上了暗箱操作、哄抬物價的陰影。你說你漲價是正當(dāng)?shù)?，可你漲價的方式讓消費者產(chǎn)生質(zhì)疑，方式不正當(dāng)影響了漲價本身的正當(dāng)性。

這一點，無論對于行業(yè)協(xié)會還是對于生產(chǎn)企業(yè)來說，都是一個教訓(xùn)。方便面也好，其他市場化產(chǎn)品也罷，或漲價或降價，企業(yè)完全可以根據(jù)自己的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、市場預(yù)期自行調(diào)價，沒必要串通好了再調(diào)價，調(diào)多少、什么時候調(diào)，也應(yīng)由各個企業(yè)自行決定。無須事先開什么“內(nèi)部協(xié)調(diào)會議”，要相信“市場之手”的力量，它自會把方便面價格“協(xié)調(diào)”得妥妥帖帖。

反思本土方便面企業(yè)

本土方便面企業(yè)的領(lǐng)頭人是一批充滿戰(zhàn)略企圖心的優(yōu)秀企業(yè)家。他們用1996年到1999年短短3年時間，在與包括華豐、南街村、幸運、熊毅武等第一代企業(yè)的競爭中占據(jù)了優(yōu)勢。

擁有戰(zhàn)略企圖心是他們的優(yōu)勢，但急于求成又成為他們的軟肋。

華龍、白象正是本土方便面企業(yè)的兩面旗幟。

由于華龍在品牌建設(shè)和產(chǎn)品創(chuàng)新上卓有成效，它率先謀取到了挑戰(zhàn)康師傅的條件與權(quán)力。

在“小康家庭”取得局部成功后，華龍認為“農(nóng)村包圍城市”的時機已經(jīng)成熟，于是選擇“今麥郎”啟動城市戰(zhàn)略。毫無疑問，從戰(zhàn)術(shù)上說，“今麥郎”的推廣是成功的。但沒有經(jīng)過太長時間，華龍發(fā)現(xiàn)，一方面，自己的戰(zhàn)略資源不足以在城市市場挑戰(zhàn)康師傅，另一方面，隨著白象“大骨面”和“好好吃”的成功，自己在農(nóng)村市場的領(lǐng)先地位也岌岌可危。

于是華龍一方面與日清合資，取得戰(zhàn)略資源，強化自己的品牌，另一方面加強農(nóng)村市場的運作，全力收復(fù)失地。

事實上，華龍與日清的合作并沒有真正強化自己的品牌，因為日清雖然品牌十分強大，但“華龍日清”并不強大，在與康師傅的競爭中仍然占不到任何便宜。但華龍成功地奪回了農(nóng)村市場的主導(dǎo)權(quán)。并且由于多品牌、多品種策略的成功實施，高中低檔產(chǎn)品實現(xiàn)了“無級變速”：從每包0.6元到1.5元，實現(xiàn)了幾乎每一毛錢一個價差。

正是由于這個原因，面對原材料漲價，本土方便面企業(yè)只有華龍不急不躁：它只需要簡單調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)量就足以應(yīng)付。最起碼，它能夠相對輕松地靜觀其變。也正是這個原因，它對方便面漲價態(tài)度最消極，消極到幾乎引起方便面企業(yè)的公憤。

以“大骨面”的巨大成功為標(biāo)志，白象歷史性地取得了農(nóng)村方便面市場的主導(dǎo)權(quán)。但白象不是下更大力氣去鞏固這個主導(dǎo)權(quán)，而是在產(chǎn)品與品牌都不支持的前提下，也啟動了城市化進程。結(jié)果不但沒有能夠“進城”，反倒失去了對農(nóng)村市場的主導(dǎo)權(quán)。

事實上，華龍、白象在中國方便面格局中幾乎處于相同的地位，只是五十步與百步的差距而已。它們犯的是同樣的錯誤：戰(zhàn)略急躁癥。

它們只看到了自己進城難，沒有看到康師傅進農(nóng)村同樣難。過去相對貧窮的農(nóng)村市場養(yǎng)育了兩個品牌，今天已經(jīng)相對富裕起來的農(nóng)村市場難道養(yǎng)育不了這兩個品牌?為什么不能通過對農(nóng)村市場的精心培育逐步強大到足以與康師傅等高檔品牌對決?

客觀上說，華龍與白象的實力，包括資本實力、品牌實力與產(chǎn)品實力都還沒有強大到與康師傅等高檔品牌進行陣地戰(zhàn)的程度。如果勉強為之，只會消耗自己的戰(zhàn)略資源。而消耗的結(jié)果只能是越來越?jīng)]有實力與它們競爭。

看一看康師傅們的產(chǎn)業(yè)根基，華龍、白象就應(yīng)該知道自己與它們的差距到底有多大。僅就方便面一個產(chǎn)業(yè)差距已經(jīng)很大，更何況康師傅還有飲料和其他產(chǎn)業(yè)呢。

盡管康師傅、統(tǒng)一與本土方便面企業(yè)同屬中國企業(yè)，但它們畢竟具有國際化背景，競爭戰(zhàn)略更加成熟，華龍與白象如果想與它們進行競爭，必須是戰(zhàn)略競爭。如果采取更多的戰(zhàn)術(shù)動作，只會離它們越來越遠，差距越來越大。

相對于華龍、白象的急于求成和戰(zhàn)略路徑多變，其他企業(yè)存在的主要問題包括：

有遠景，無戰(zhàn)略。典型的表現(xiàn)是缺乏戰(zhàn)略投入

在行業(yè)格局基本成型的前提下，中等以上規(guī)模企業(yè)都必須有一定的戰(zhàn)略投入，其區(qū)別僅僅在于投入的目的和方向上存在差異。目前方便面行業(yè)除華龍和白象外，其他企業(yè)都缺少明確的戰(zhàn)略預(yù)算。

知行不匹配

在方便面行業(yè)，幾乎所有本土企業(yè)的決策者在認識方面都達到了較高境界，但有些企業(yè)的決策者做不到知行合一。他們說得很多做得很少；對下屬要求得很多，自己改變得卻很少。

企業(yè)營銷缺乏統(tǒng)一規(guī)劃

主要問題是企業(yè)沒有建立起來健全的營銷管理體系，營銷工作不規(guī)范，不專業(yè)，零亂而短視。盡管10多年來取得了很大進步，但與上個世紀(jì)90年代相比，并沒有發(fā)生質(zhì)的變化。這是許多很有希望的方便面企業(yè)沒有得到充分發(fā)展的根本原因。

漲價策略的隱憂

從已經(jīng)出臺的漲價策略看，本土方便面企業(yè)不但有可能是“豐產(chǎn)不豐收”，而且可能讓康師傅們借機成功進入本土企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域。

這次漲價的基本方案是：0.6元的產(chǎn)品漲到0.8元；0.8元的產(chǎn)品漲到1元；1元的產(chǎn)品漲到1.2元。如果漲價成功的話，就意味著傳統(tǒng)的通路主導(dǎo)產(chǎn)品一夜之間變?yōu)榻K端產(chǎn)品。中低檔方便面企業(yè)的產(chǎn)品升級在一夜之間得以完成。

問題是，這種結(jié)果可能實現(xiàn)嗎?

影響這種結(jié)果的關(guān)鍵是，通路產(chǎn)品與終端產(chǎn)品具有本質(zhì)區(qū)別。其區(qū)別具體表現(xiàn)在：

渠道的區(qū)別

通路產(chǎn)品依靠通路利潤維持，終端產(chǎn)品則依靠終端利潤。盡管沒有規(guī)范的定義，但終端產(chǎn)品一般是品牌產(chǎn)品，這種產(chǎn)品留給通路上的利潤很低，正是這個原因康師傅的產(chǎn)品才沒有辦法進入農(nóng)村市場的通路。因為它不可能留給通路成員像華龍、白象所留的那么多的利潤。

那么，一夜之間，不用說其他方便面企業(yè)，就是華龍、白象可能將自己的大部分通路產(chǎn)品變成終端產(chǎn)品嗎?通路支持嗎?

促銷的區(qū)別

通路產(chǎn)品的促銷主要側(cè)重于通路成員，終端產(chǎn)品的促銷主要側(cè)重于消費者。前者的目的是擴大市場覆蓋，后者的目的是最大限度地擴大消費。

就我們所知，終端漲價之后，多數(shù)本土企業(yè)都給予了通路上大量的促銷，這種促銷方式的結(jié)果是一目了然的：許多所謂的漲價會變成泡沫，很大可能是漲價努力會大打折扣。

市場操作方式的區(qū)別

本土方便面企業(yè)所謂的終端操作是一種促銷，是手段而不是目的。而康師傅們所做的終端操作是目的而不是簡單的手段。本土方便面企業(yè)所做的終端是通路終端，一個普遍環(huán)節(jié)而已，而康師傅們的終端是銷售終端，是一個很重要的環(huán)節(jié)。

業(yè)務(wù)人員的思考和技能的轉(zhuǎn)變不是一夜之間就能夠完成的，終端本身也不可能。事實上，如果通路終端最終轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售終端，將會有更多的中小方便面企業(yè)退出競爭。

讓人擔(dān)心的是，絕大多數(shù)中小方便面企業(yè)都寄希望于這次漲價能夠成功，而沒有認真思考自己必須作出什么改變和提升。

本土方便面企業(yè)的戰(zhàn)略思考

本土方便面企業(yè)尤其是中等規(guī)模以上的企業(yè)，都遇到了戰(zhàn)略邊界。

大企業(yè)無法再通過搶占中小企業(yè)的市場份額獲得持續(xù)的增長，中等規(guī)模企業(yè)也不可能再通過蠶食大企業(yè)和小企業(yè)的市場獲得發(fā)展。那種期望通過行業(yè)再度整合、淘汰更多競爭對手的想法是不現(xiàn)實的。

在經(jīng)歷了行業(yè)快速發(fā)展之后，方便面業(yè)遭遇了增長瓶頸。盡管通過對比分析，從理論上仍然能夠說明方便面業(yè)還擁有良好的發(fā)展空間，但當(dāng)前行業(yè)低迷卻是一個不爭的現(xiàn)實?？祹煾?、統(tǒng)一都已找到自己新的增長點，本土方便面企業(yè)卻仍然單一地依靠方便面產(chǎn)業(yè)。

不管方便面業(yè)界如何期待，可以肯定地說，這次漲價不可能讓所有方便面企業(yè)獲得一個滿意的結(jié)果。漲價不僅對效益的改變極其有限，而且滿意的增長更難實現(xiàn)。

依靠行業(yè)高速增長發(fā)展起來的本土方便面企業(yè)如何繼續(xù)獲得增長?這是一個十分現(xiàn)實的課題。

在這種狀況下，尋找新的戰(zhàn)略支撐點，既是現(xiàn)實的課題，又是困難的選擇。

如何將企業(yè)做強是方便面企業(yè)的首要問題

大而不強或貌似強大是本土方便面企業(yè)的通病。要改變這一問題，就要在苦練內(nèi)功、強化企業(yè)體質(zhì)方面下功夫。

其一，要解決好產(chǎn)品問題。

最好的方便面是日本的、韓國的，然后是康師傅的，這是一般結(jié)論。與日本、韓國產(chǎn)品相比，康師傅也僅僅屬于“高檔大眾產(chǎn)品”。如果不改變這個結(jié)論，本土方便面企業(yè)永無出頭之日。

想從品牌方面取得突破，必須首先奠定產(chǎn)品基礎(chǔ)。目前能夠與高檔品牌競爭的本土品牌只有“今麥郎”?！敖覃溊伞彼粤⒌米〔⒉皇瞧放屏α?，而是產(chǎn)品力量。

那么，本土企業(yè)有能力推出更多具有與高檔品牌競爭的產(chǎn)品嗎?這是決定本土方便面企業(yè)能走多遠的關(guān)鍵問題。

共同打造本土方便面產(chǎn)品的產(chǎn)品聲譽，這是所有本土方便面企業(yè)的共同任務(wù)。

原材料漲價、競爭格局的基本形成，起碼給華龍、白象創(chuàng)造了這樣的條件。以往由于價格競爭和種種市場亂象，使得華龍、白象無法專注于產(chǎn)品提升，而目前則具備了這樣的條件。

其二，要解決好品牌問題。

實事求是地說，華龍較好地解決了品牌問題。而白象在品牌塑造和積累方面則走了不少彎路。在“金白象”、“牛面”、“大骨面”上的投入都沒有能夠得到持續(xù)的積累。

但華龍的成功也只能說是相對的。表面上看，華龍在品牌細分方面做得不錯，但由于主品牌不夠強大，過多細分品牌的出現(xiàn)，也許有利于銷量，但卻不利于品牌建設(shè)。尤其是從戰(zhàn)略上看，更是如此。

中國面食文化源遠流長。本土方便面企業(yè)必須著眼于挖掘這個文化，并通過有效的提煉找到區(qū)別于其他高檔品牌的文化內(nèi)涵。

我們認為，中國企業(yè)與強大的品牌競爭，必須首先注重產(chǎn)品聲譽建設(shè)，通過塑造一代又一代聲譽產(chǎn)品，打造出產(chǎn)品聲譽，并運用產(chǎn)品聲譽為品牌建設(shè)服務(wù)。

在品牌相似的時代，消費者史注重產(chǎn)品而不僅僅是品牌，消費者不再簡單地被品牌“綁架”，尤其是在超市越來越發(fā)達的市場環(huán)境下。

本土方便企業(yè)應(yīng)該看到，琳瑯滿目的中國面食風(fēng)味，為方便面產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的條件，問題在于企業(yè)如何建立研發(fā)能力，并與市場實現(xiàn)對接。

其三，要解決好營銷管理問題。

營銷功能不健全、組織效率低下、高級營銷人才匱乏是本土方便面企業(yè)又一個共性問題。

在行業(yè)擴張時期這些問題都不突出，那時競爭的是特長，只要優(yōu)點突出，無論存在多少不足都不會實質(zhì)性地影響企業(yè)增長。但到行業(yè)發(fā)展的成熟期，營銷管理水平就顯得十分重要了。

其四，要解決好區(qū)域市場的升級問題。

無論企業(yè)規(guī)模有多大，市場有多么廣闊，真正支撐企業(yè)發(fā)展的是一個又一個區(qū)域市場。如何將區(qū)域市場升級為戰(zhàn)略性區(qū)域市場、變開發(fā)區(qū)域市場為經(jīng)營區(qū)域市場是方便面企業(yè)戰(zhàn)略支撐的關(guān)鍵點。

戰(zhàn)略性區(qū)域市場是企業(yè)能夠贏得競爭優(yōu)勢并支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的市場，也可以稱為品牌市場。目前的方便面企業(yè)都擁有或多或少的區(qū)域市場，但由于長期以來集中于整體市場的擴張，即使是華龍與白象，也沒有很好地關(guān)注區(qū)域市場的戰(zhàn)略遠景問題，充其量也只是簡單地將市場分為利潤型市場或投入型市場。如果能夠?qū)^(qū)域市場治理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，那么，區(qū)域市場操作空間將會更加開闊。

其五，要解決好經(jīng)營導(dǎo)向問題。

簡單說來，本土方便面企業(yè)必須從單一的競爭導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向，更多地研究消費偏好與消費變化。只有如此，才能真正建立絕對的競爭優(yōu)勢。

事實上，經(jīng)過十多年的努力，華龍與白象已經(jīng)具備挑戰(zhàn)康師傅、統(tǒng)一等高檔品牌的營銷基礎(chǔ)。所以沒有取得實質(zhì)性的成效，問題并不僅僅在于資本實力、品牌實力以及渠道制約。問題的關(guān)鍵在于缺乏與高檔品牌抗衡的產(chǎn)品力。

“今麥郎”走出了一條“洋路”，“大骨面”走出了一條“土路”(本土風(fēng)味之路)，“土”、“洋”結(jié)合，以“土”為主的產(chǎn)品研發(fā)路徑，才是本土企業(yè)破解方便面市場上強大品牌的可行之路?？上У氖?，康師傅在這條路上，已經(jīng)走出很遠。

近期，我們考查了方便粉絲、方便米粉產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)它們在民族風(fēng)味工業(yè)化方面作出了很有效的嘗試，值得方便面企業(yè)借鑒。

華龍與白象們應(yīng)該充滿自信，因為這些企業(yè)是在極其困難、被動的條件下，一步一個腳印地走到了今天。并且，這兩個企業(yè)研發(fā)的所有具有特色的產(chǎn)品都取得了或大或小的成功。這充分說明，只要它們加強研發(fā)能力，只要能夠解決好產(chǎn)品問題，完成市場推廣是不成問題的。

轉(zhuǎn)變經(jīng)營導(dǎo)向的關(guān)鍵是避免再以打敗誰為目的，而是扎扎實實地做好自己的營銷工作。自己的強大未必非以打敗誰為前提。

站在中國市場思考中國方便面業(yè)的未來是一種結(jié)論。但如果能夠站在全球方便面市場思考這個問題，結(jié)論又會大不一樣。如果中國方便面企業(yè)能夠在產(chǎn)品創(chuàng)新方面取得歷史性突破，將方便面從簡單的方便食品，變成具有中國特色的美味佳肴，那么，全球市場肯定能夠提供更加寬闊的發(fā)展空間。我們應(yīng)該擁有這份自信：沒有哪個國家、哪個民族能夠?qū)⒁煌朊鏃l做得像中國這樣豐富多彩，五味俱全。

隨著中國的強大，中國食品走向世界只是個時間問題，而方便面應(yīng)該是最有條件率先走向世界的中國食品。

這個前提是，中國方便面企業(yè)能夠主導(dǎo)中國高檔方便面市場并具備拓展國際市場的營銷能力。